Påverkat engagemang och påverkad förändringskompetens

Ledningens aktiva medverkan

Något jag tydligt och gång på gång i mina respondenters svar stött på är diskussioner,

yttranden och åsikter kring ledningens fokus, agerande, feedback och engagemang. Ledningen och dess engagemang tycks vara en av de största källorna till ett påverkat engagemang hos respondenterna vid implementeringen av lean production. Detta är något som tydligtlyftes upp i mitt teorikapitel där Berglund (2010, s 101ff) menade att ett engagemang hos ledningen är avgörande för att kunna skapa ett engagemang hos öviga anställda. Medverkan bör ske på så sätt att ledningen närvarar hos sina anställda, får dem att känna sig uppskattade samt ger de anställda både tillräcklig och god information så snabbt som möjligt. Berglund betonade även vikten av ledningens feedback och återkoppling till arbetet kring lean production som anses skapa ett ökat engagemang hos de anställda (Berglund, 2010, s 164). Mina respondenter gav mig olika yttranden om hur de för tillfället upplever ledningens medverkan och engagemang. Vissa ansåg ledningen bra i sin medverkan medan andra ansåg de mindre bra, vilket också speglade deras engagemang. Nedan redovisas tre citat, de två första där ledningens

medverkan upplevs bra och det tredje där det upplevs mindre bra.

Citat 1: ”De tittar bland annat på tavlan och kollar om det är ordning och reda. Det är bra att de kommer och de gör det bra, det triggar ju mig och min personal.”

27 Citat 2: ”Jag kan gå till min närmsta chef… hen har inte prioriterat det här liksom högst på agendan förrän de senaste månaderna skulle jag säga. […] men ledningen och de sektionschefer som jag gick utbildningen med… det har ju märkts att folk liksom stöttar det här och tycker att det är bra. Så jag tycker att dom har stöttat det bra!”

Citat 3: ”Från hela ledningens sida hör man väl inte så mycket av egentligen… men så länge min närmsta chef är intresserad av det här så får ju jag ett visst intresse av det […] men så är det ju naturligtvis, och så är det ju alltid, att det är hela ledningens engagemang… om inte dom är intresserade då kommer inte någon annan vara intresserad heller […] Kommer inte högsta cheferna och högsta ledningen känna att det här är något intressant, då kommer det inte att bli någonting. Dom måste ju gå i spetsen och tala om att det här är viktigt och måste liksom hela tiden vara på och tycka att det här är intressant. Tycker dom inte att det är intressant, frågar dom inte

om det när dom är ute, då dör det. Då kommer ingen annan heller vara intresserad av det.”

Det tredje citatet visar tydligt att personens intresse och engagemang styrs av ledningen. Det upplevs tydligt att ledningens medverkan och engagemang är mycket avgörande för

respondentens engagemang och detta är något som förekommit bland de flesta respondenters svar. I just detta citat upplevs närvarandet av hela ledningen som mindre bra. Även de två första citaten visar att ledningens medverkan är avgörande för ett intresse och engagemang hos respondenterna.

Närmaste chef

Intressant ur denna aspekt är dock vad citat två och tre belyser, nämligen närmsta chefens engagemang och inte hela ledningens. Dessa två, framförallt citat två, gör det tydligt att förstå att den bästa medverkan och feedbacken bör komma från respondenternas närmsta chef, inte ledningen i sin helhet, för att respondenten skall känna sig engagerad. Liknande svar har förekommit hos de flesta respondenter där de belyser sin närmsta chef som bästa stöttning. Samtliga respondenter upplever sin närmsta chef bättre än hela ledningen vad gäller både samarbete och uppskattning, vilket också tycks påverka deras engagemang till det bättre. Så länge närmsta chef medverkar upplevs det inte spela någon större roll hur aktiv och

närvarande hela högsta ledningen tillsammans är.

Ansvar

Av majoriteten av respondenters svar framgår det tydligt att ett eget ansvar tycks öka deras engagemang. Respondenterna upplever att deras ansvar i hela implementeringen av lean production är att skapa engagemang hos sina underställda, att förmedla och informera syftet, att skapa en delaktighet samt att skapa en förståelse för sina underställda. Respondenterna har utifrån sitt ansvar sett hur effekterna blivit och hur ansvaret har tagit sig i uttryck, både positivt och negativt och som också tycks påverka engagemanget. Enligt Berglund (2010, s 138f) leder ansvar till engagemang och i min undersökning valde jag att fråga respondenterna vilket ansvar de hade i lean production och hur de anser sitt engagemang och intresse

påverkas av att ha eller att inte ha något ansvar. Upplevda effekter av ansvaret är ett ökat engagemang hos kollegor och underställda och ett ökat engagemang hos dem själva då de insett vilka bra arbetsresultat det faktiskt bidrar till. Effekterna har även bidragit till en ökad förståelse för hela lean konceptet vilket också tycks öka respondenternas vilja till att arbeta, därmed ett ökat engagemang. Trots detta har mitt resultat även visat att ett ansvar inte endast leder till ökat engagemang utan också ett minskat engagemang. Till största del beror detta på att vissa av respondenterna återigen upplever det som stressande och att de helt enkelt inte

28 hinner med, vilket istället leder till att arbetet med lean blir bortprioriterat. Ansvaret upplevs ibland även som jobbigt och eländigt då tidigare erfarenheter som misslyckats minskar

respondenternas engagemang. Det är därför tydligt att ett ansvar vid lean production kan delas upp i ökat engagemang respektive minskat engagemang.

”[…] få med dom och att vi driver arbetet framåt… och det gör ju att jag faktiskt blir lite mer intresserad av det här va”

De underställdas viktiga roll för ett engagemang

Av respondenternas svar har jag många gånger fått en känsla av att de upplever sig ha ett stort ansvar i att engagera sina underställda i implementeringen. Vissa upplever detta svårt och vissa lättare vilket respondenterna menar påverkar deras eget engagemang. Lyckas man få sina underställda att bli engagerade tycks detta också påverka respondentens engagemang samtidigt som ett litet engagemang och intresse hos underställda tycks minska respondentens engagemang. Många av respondenterna upplever ansvaret som svårast när inte de underställda blir engagerade och detta menar respondenterna bero på ålder, personligheter och tidigare erfarenheter. Många nämnde att ”engagemanget blir större när jag ser att det gynnar mina anställda” och andra menade att engagemanget minskar när man inte får någon respons från anställda alls. Detta förtydligas i följande citat:

”Det finns väl många som är emot sånt här så jag fick verkligen ligga i… […] Jag började faktiskt själv tappa suget själv när jag inte fick någon respons […].”

Utifrån detta står det trots ändå klart att ett eget ansvar påverkar engagemang och att engagemanget ökar när ansvaret får någon positiv respons och något positivt resultat. Dessutom kan Angelis et al (2011) teorier om goda arbetsmetoder relateras hit eftersom ansvar och kontroll var en bidragande faktor för ett påverkat engagemang.

Långsiktigt tänkande – betydelsen av en långsam integration

Det framgår tydligt i mina respondenters svar att ett långsiktigt tänkande, det vill säga betydelsen av en långsam integration, är avgörande för ett ökat engagemang. Intressant är dock en upptäckt jag fann att ett långsiktigt tänkande även kan minska engagemanget. Mer om detta senare. Enligt Berglund (2010, 109ff) kräver en förändring på en arbetsplats ett långsiktigt tänkande, det vill säga att det krävs ett tålamod då förändringar ofta betraktas som svåra att integrera, ofta på grund av enskilda anställdas olika förutsättningar för att ta till sig en förändring. Vissa tar till sig en förändring snabbt och med inga invändningar alls medan andra tar längre tid på sig att acceptera något nytt som en förändring. Nya synsätt, nya arbetssätt och nya relationer, som en förändring och nya arbetssätt medför, behöver ofta tid för att vinna trovärdighet.

Det jag främst upptäckt i mina respondenters svar är deras skeptiska syn och negativa åsikter i början av implementeringen. Deras reaktioner var blandade, vissa var mycket skeptiska och ifrågasättande medan andra var mycket positiva. Det som dock denna gång har gjort att engagemanget ändå existerar hos majoriteten hos respondenterna är de synbara och märkbara resultat som de efter en tid blivit varse om och även möjligheten till att själva få ”smälta in”

29 informationen sakta och säkert. Att hela processen har gått i ett långsamt tempo har också varit en stor bidragande faktor till det ökade engagemanget. Tillsammans med detta har det också varit avgörande för engagemanget att de inte fått några tidsramar att hålla sig till utan många menar att de istället fått chansen att själva utforma när, var och hur de vill på sitt eget sätt. Ett långsiktigt tänkande existerar alltså. Citaten nedan förtydligar detta:

”Annars brukar man ju trycka ut allt på en gång… detta kom stegvis och vi har ju fått implementerat det i egen takt liksom, inte efter någon mall att såhär gör vi på alla avdelningar utan det har vi fått styrt själva. När var och hur i stort sätt. Det tycker jag är bra. […] jag tror att allting kommer att bli naturligt ju längre tid man håller på.”

Ovan nämnde jag att jag även funnit att ett långsiktigt tänkande inte alls tycktes öka

engagemanget, utan snarare tvärtom. Detta förekom hos några av respondentera som istället menade att den långsamma integrationen istället kan skapa osäkerhet för vad som skall hända samt ett minskat intresse:

”Där har vi kommit så långt och då måste man ju komma in med nästa steg annars så tröttar man litegrann. Det är viktigt att komma in på nästa steg hela tiden så att man inte står och trampar. Efter ett tag känner man ju att

man har städat färdigt liksom… det får inte gå till överdrift. […] men någonstans måste reduceringen från städningen gå in i nästa steg. Där får man inte vänta för länge. Annars blir ju känslan ”är vi bara här för att städa?” Då tar man ju bort initiativförmågan och engagemanget. För det är ju så… efter ordning och reda

kommer resultat vilket motiverar och engagerar.”

Det är alltså tydligt att det finns blandade åsikter vad gäller långsiktigt tänkande. Hos vissa skapas engagemang genom att ta det lugnt med integrationen och hos andra skapas ett

engagemang bäst genom att snabbt komma vidare för att inte riskera ett minskat engagemang. Detta vill jag även koppla till Angelis et al (2011) teori som menar att snabba arbetsmetoder där snabbheten tar över kvalitén har en negativ inverkan på engagemanget då anställda tenderar att känna missnöje mot arbetssätten. Det är intressant att se hur mina resultat säger emot denna teori och att de inte överrensstämmer med varandra. Anledningen till detta skulle eventuellt kunna bero på hur man är som person. Vissa människor tar till sig förändringar på ett snabbare och lättare sätt medan det tar längre tid hos andra. Detta belyste ju även Berglund (2010) då vissa människor är mer förändringsbenägna än andra utan någon speciell anledning. Ytterligare en anledning skulle kunna vara mellanchefernas position, det vill säga deras mellanläge. Vissa av mellanchefernas underställda kanske känner att det går för sakta, medan andra känner tvärtemot vilket gör det svårt för mellanchefen att skapa ett så högt engagemang som möjligt både hos sig själv och hos de underställda. Det blir en slags krock.

Långsiktigt tänkande – del av vinsten/drivande faktorer

Något som är viktigt och som bör poängteras är att respondenterna, även de som upplever att ett långsiktigt tänkande minskar intresset och engagemanget, upplever sig se resultat av implementeringen efter en längre tid, vilket alltså egentligen speglar ett långsiktigt tänkande. Detta har hos alla respondenter resulterat i ett ökat engagemang och som jag dessutom kan relatera till aspekten/teorin ”del av vinsten”. De anställdas engagemang ökas då de ser att deras bidragande till arbetet faktiskt ger något. Trots att aspekten ”del av vinsten” belyser bonus- och resultatlön som största källan till engagemang tar den även upp den anställdes faktiska vilja och övertygelse om att faktiskt bidra till något (Berglund, 2010, s 184-185). Även om inga respondenter nämner något om bonus- och resultatlön, och inte heller som

30 något drivande för att fortsätta vilja arbeta med lean production, nämner ändå majoriteten av respondenterna betydelsen av synbara och märkbara resultat. Ser man inga resultat för sitt arbete med lean production och att arbetet inte blir bättre tenderar alltså engagemanget att minska.

Delaktighet & möjlighet att påverka

Något som ofta återkom och som speglade engagemanget hos mina respondenter under samtliga intervjuer var aspekter om delaktighet och möjlighet att påverka saker, händelser och arbetsprocesser. Precis som Berglund (2010, s 141) menar att delaktighet anses vara en

anledning till att engagemang skapas upplevs därför stämma. Också mitt resonemang om att sambandet mellan delaktighet, möjlighet att påverka och ansvar kan öka engagemang upplevs stämma. Berglunds (2010, s 144) resonemang tycks också stämma om att möjlighet till att påverka saker och ting dock kan vara problematiskt då önskade aktiviteter är svårintegrerade. Det är också vanligt att idéer efter en tid riskerar att dö ut och ta slut. Citaten nedan gör det tydligt att se att chans till att påverka arbetssätt, idéer och processer är sådant som ökar engagemanget:

”[…] sen även allra viktigaste är engagemanget och det har man ju jättestor möjlighet i lean att påverka i och med chansen vi får genom att få vara med och påverka och vara delaktiga i saker och ting.” […] Eftersom jag är

engagerad och att det till stor del är fritt att komma med idéer.”

”Just det här att vi kan vara ansvariga för en bit, då blir man en decimeter längre när det är klart. […] Det är någonting vi bestämt tillsammans och då sätter vi ansvariga på tavelmöten. Så att man får lite ansvar, det är ju

sånt som driver.”

Vad gäller delaktighet/möjlighet att påverka och mitt resonemang om att detta skulle ha ett samband med ansvar för att skapa engagemang tycks stämma vilket detta citatet förtydligar. Som jag nämnde i teoridelen att möjlighet att påverka kan leda till ansvar samtidigt som ansvar kan leda till möjlighet att påverka tycks alltså till viss del stämma utifrån det andra citatet. Dessa två tillsammans skapar alltså engagemang då även andra respondenter ofta nämner ansvar och delaktighet/möjlighet att påverka som en bidragande faktor till ökat engagemang.

”[…] för det är svårt att hålla i och till slut så blir det ju så mättat… alltså, alla idéer. Jag märkte ju att det var mycket idéer i början men sen tunnar det ut.”

I detta citat förtydligas Berglunds resonemang om att anställdas möjlighet till att påverka är problematiskt på grund av idéer som efter ett tag tar slut och därför riskerar att dö ut. Det leder i sin tur till att engagemanget minskar hos respondenterna själva. Det upplevs under många intervjuer att möjligheten till att faktiskt få vara med och komma på aktiviteter och idéer är förknippat med ökat engagemang men att när idéerna tar slut minskar därmed också engagemanget.

Delaktigheten som respondenterna nämner kan dessutom styrkas med Angelis et al (2011, s 574f) teori som menar att det finns goda arbetsmetoder som ökar ett engagemang där bland annat arbetsmetoder som erbjuder anställda en delaktighet ingår. De menar att delaktigheten

31 ses som en av de största aspekterna vad gäller att skapa ett så stort engagemang som möjligt. Detta eftersom de anställda då får chans till bland annat skapad kreativitet, olika

ansvarsområden samt skapande av uppfinningar. Citaten från en respondent nedan förtydligar hur jag tänker:

”Det är ju inte jag som blir ansvarig för alla punkter utan det försöker vi ju dela isär så att alla får ansvarspunkter och chans till att vara delaktiga. Det är någonting som vi har bestämt tillsammans och det är ju sådant som

driver.”

Detta citat visar alltså att anställda som får vara delaktiga i arbetsprocesser tenderar att bli mer engagerade och drivna i arbetet kring lean production.

Att respondenterna har möjlighet till att påverka och vara delaktiga är alltså något som majoriteten av respondenterna upplever skapar och påverkar deras engagemang, medan respondenter som inte upplevdes engagerade och intresserade inte nämnde detta lika tydligt. Trots det påpekade de ändå att de faktiskt har chans till att påverka och vara delaktiga och att det åtminstone skulle kunna öka engagemanget. Men eftersom dessa respondenter inte

upplevs ha stor förståelse för förändringen upplevs inte intresset till att påverka stort. Återigen kan jag alltså i min undersökning dra slutsatsen av att en förståelse är avgörande för att skapa engagemang och ökad förändringskompetens.

Inställning – respondenternas helhetsintryck till lean production

Något jag ofta lade märke till och reflekterade kring under samtliga intervjuer var

respondenternas helhetsintryck till implementeringen av lean production de gav mig. Jag anser helhetsintrycket är viktigt att ta hänsyn till vad gäller resultaten. Under samtliga intervjuer kunde jag tydligt skilja på respondenter vilka upplevdes mer och mindre positiva och också de som hade en positiv och mindre positiv inställning till implementeringen av lean production och dess arbetssätt. Jag upplevde det så att de som hade en mer positiv inställning var oftast mer intresserade, engagerade och hade dessutom en stor förståelse för förändringen, medan de som hade en mindre positiv inställning upplevdes mindre intresserade, engagerade samt hade mindre förståelse. Jag vill relatera detta till aspekten inställning som enligt

Berglund (2010, s 120f) anses påverka engagemanget då positiva tankar och synsätt i

förhållande till lean production och dess arbetssätt hos en anställd som dessutom är ambitiös och anpassningsbar till ett arbete anses viktigt för ett engagemang. Respondenterna nämnde dessutom ett flertal gånger under intervjuerna hur kollegors engagemang var en viktig del för att de själva skulle känna intresse och engagemang vilket också tydliggör Berglunds (2010, s 120ff) teori om att positiva synsätt och tankar kring olika situationer och händelser skapar en bra stämning bland arbetsgrupper som anses viktigt för engagemanget. Att ha negativa tankar och synsätt i förhållande till lean production och dess arbetssätt tycks därför skapa en sämre stämning bland arbetsgrupperna vilket istället leder till ett minskat engagemang hos

32 Något jag reflekterat kring är hur respondenternas positiva och negativa tankar och synsätt eventuellt kan ha påverkas av tidigare erfarenheter och de olika lärandesätten. Kanske är det så att detta är avgörande för respondenternas inställning?

Drivande faktorer

Det som respondenterna nämner som drivande för att vilja fortsätta arbeta med lean och dess arbetssätt är till största del synbara resultat om att respondenterna faktiskt bidrar till något bra samt en önskan om allas engagemang. Också en önskan om att Ovako anställer en person endast avsedd för arbetsuppgifter angående lean production är en drivande faktor som skulle kunna öka engagemanget. Lee & Peccei (2006, s9) fann att man kunde påverka ett lean engagemang genom att ge anställda så kallade inre och yttre belöningar i form av självstyre, anställningstrygghet, befordringar och andra monetära belöningar – som skulle vara de drivande faktorerna för att vilja fortsätta med arbetssätten. Detta är intressant då mina respondenter inte nämnde något av dessa, utan snarare vikten av att få alla engagerade och synbara resultat som i sin tur skulle påverka deras engagemang till det bättre. Det är alltså synbara resultat och allas engagemang och delaktighet som är de drivande faktorerna för att vilja fortsätta med lean production och ett ökat engagemang.

Fas

Att lean production och engagemang har en relation och ett samband mellan varandra vad gäller i vilken fas man befinner sig i har jag kunnat tolka utifrån mina respondenters svar.