P ROFILER FÖR REAKTIVT OCH PROAKTIVT AGERANDE I ENKÄTEN

AGERANDE I ENKÄTEN

Det är vår uppfattning att litteraturen ger bilden av att dagens snabb- föränderliga omvärld kräver proaktivt agerande av alla företag. Då vi i fallstudierna fann olika typer av agerande var det intressant att undersöka huruvida det gick att finna grupper av företag bland enkätpopulationen som agerar på olika sätt. Efter att ha analyserat de svar vi fick in från företagen har vi ganska tydligt ansett oss kunna urskilja tre profiler av företag som agerar reaktivt och även tre profiler som agerar proaktivt (se figur 16). Det är dock viktigt att poängtera att ett och samma företag kan stämma in på flera av profilerna, då de inte är beroende av varandra. Ett företag som är etablerat innan 1980 kan alltså mycket väl vara marknadsledande.

Figur 16: Profiler för reaktivt och proaktivt agerande.

De grupper av företag som enligt enkätundersökningen agerar på ett mer reaktivt sätt uppvisar ganska många likheter i sättet att agera. Den första aspekten är att alla tre grupperna anser att de följer utvecklingen på marknaden, vilket tyder på att de agerar reaktivt. Dessa företag anser också att de snarare identifierar än skapar behov på marknaden, vilket ytterligare kan vara ett tecken på ett reaktivt synsätt. Detta tycker vi ger en uppfattning

Reaktivt agerande

Företag etablerade före 1980

Icke marknadsledande företag

Företag med låg tillväxt

Proaktivt agerande

Företag med hög tillväxt

Företag etablerade efter 1990

Marknadsledande företag

av att de är relativt traditionella i sitt tankesätt, vilket vi kanske inte hade förväntat oss av dagens mjukvaruföretag.

Uppfattningen om att dessa företag är relativt traditionella stärks av det faktum att de anser att en unik produkt samt företagets storlek är viktiga aspekter för att kunna styra utvecklingen på marknaden. Det intressanta är att detta är exakt de typstrategier som Michael Porter presenterade i början av 1980-talet. Den unika produkten skulle då tyda på att företaget har en differentieringsstrategi och företagets storlek skulle tyda på en strategi där man dominerar med storlek.

Vi anser att företag Stort är ett fallföretag som skulle passa bäst in på ovanstående beskrivning av reaktiva företag. De tycker varken att det är möjligt eller ens viktigt att kunna föregå marknadens utveckling. Dessutom ser vi tydliga drag av strategisk planering och inkrementalism i företag Stort. Ett annat företag som skulle kunna passa in är företag Litet som inte heller anser sig kunna påverka marknaden. De tycker dessutom att företagets storlek är en förutsättning för att kunna påverka marknadens utveckling.

Som figuren ovan visar så är det nya, marknadsledande och hög- tillväxtföretag som i enkätundersökningen visar på proaktivt agerande. Dessa företag säger alla att de kan påverka marknaden och att de bryter normer i branschen. Dessutom har alla tre grupperna regelbundna marknadsetableringar, vilket vi tidigare har definierat som ett proaktivt agerande. De här företagen anser att attityden till sin egen förmåga är det mest centrala för att kunna påverka marknaden. Detta är även något som konsulten vi intervjuade tycker är den viktigaste aspekten för att vara proaktiv. Vidare anger man att ett entreprenörstänkande som genomsyrar organisationen är viktigt för att ett företag ska kunna vara flexibelt. Här är det mycket intressant att konstatera att företag Medelstort passar in på alla tre profilerna av företag, vilket styrker vår tidigare uppfattning om att detta företag agerar mer proaktivt än de andra fallföretagen.

Även om det är svårt att få en uppfattning om hur många av enkätföretagen som verkligen agerar proaktivt har vi, genom de intervjuer som genomförts både med fallföretag och konsult, fått en uppfattning om att många företag faktiskt agerar reaktivt inom denna bransch. Hur kan detta då förklaras, då författare som D’Aveni (1995) och Brown & Eisenhardt (1997) menar att den snabbföränderliga miljön kräver proaktivitet? Det är möjligt att

proaktivt agerande hos de företag vi har studerat kan förklaras med hjälp av andra variabler än den omgivande miljöns snabbföränderlighet.

Alla företagen i studien befinner sig i en bransch som beskrivs som snabbföränderlig och svårförutsägbar. Trots detta har vi fått uppfattningen att företagen agerar framgångsrikt med såväl proaktiva som reaktiva strategier. Vi anser det därför troligt att det borde finnas andra variabler som bättre indikerar i vilka situationer proaktivt respektive reaktivt agerande passar bäst. I denna studie har vi funnit att unga, marknadsledande och högtillväxtföretag är de som främst agerar proaktivt, medan äldre, icke marknadsledande företag samt företag med låg tillväxt är de som agerar på ett mer reaktivt sätt. Kanske kan därmed dessa variabler på ett bättre sätt förklara ett företags strategiska agerande än den omgivande miljön?

10 S

LUTSATS

När vi påbörjade arbetet med denna uppsats hade vi en föreställningsram om att mjukvarubranschen skulle kännetecknas av snabbföränderlighet och hård konkurrens. Utifrån denna bild ville vi undersöka hur företagen i denna bransch agerar strategiskt och vilka krav detta agerande ställer på dem som organisationer. Vi gjorde ganska snart en för oss förvånande upptäckt i samband med att företagen som deltog i vår undersökning skulle beskriva hur de uppfattade branschen de verkade i. Visst var branschen snabbföränderlig och innovationstakten hög, men detta var inte något som upplevdes som ett problem som måste bemästras, såsom litteraturen snarare beskriver den. Istället betraktades snabbföränderligheten som en naturlig del av branschen och till och med en förutsättning för att kunna verka i denna bransch.

Hur skulle denna upptäckt påverka resultaten angående strategiskt agerande? Inom forskningslitteraturen har diskussioner kring olika typer av proaktivt agerande förts fram som ett sätt att hantera snabb- föränderligheten. Men om snabbföränderligheten inte betraktas som ett problem, behöver företagen då agera proaktivt för att stå sig i konkurrensen? Våra resultat visar att en liten andel av företagen som ingår i studien anser sig agera proaktivt. Majoriteten agerar istället mer traditionellt genom att reagera på förändringar i omvärlden som ofta har identifierats genom externa branschanalyser, information från kunder och partners. Detta skulle möjligtvis kunna tyda på att ytterst få företag driver marknadsutvecklingen samt skapar nya behov hos kunderna.

Vilka är då de företag som agerar proaktivt genom att bryta de spelregler som finns och skapa nya behov? Bland de företag som ingår i denna studie består denna grupp främst av unga, marknadsledande företag med hög tillväxt. Vad skulle kunna ligga bakom att just dessa företag agerar proaktivt? Är det så att unga tillväxtföretag har ett nytt sätt att se på branschen där de inte tar konkurrensen för given och därmed kan agera proaktivt? Eller är det så att en hög tillväxt och en ledande marknadsposition möjliggör ett proaktivt agerande? Dessa frågeställningar skulle vara intressanta att få ett svar på genom fortsatt forskning.

En annan del av studien syftade till att undersöka vilka krav på flexibilitet de olika sätten att agera ställde på organisationen. Vi hade från början

uppfattningen att begreppet flexibilitet var väldigt centralt inom alla företag, men att det möjligtvis kunde spela en än viktigare roll inom företag som agerar reaktivt, då det för dessa företag gäller att ständigt kunna anpassa sig till nya förutsättningar. Detta var däremot ingenting som klart visade sig i resultaten av denna studie. Istället visar denna studie att de företag som arbetar proaktivt i större utsträckning sätter värde på att skapa en flexibilitet genom att styra med visioner än de företag som är reaktiva.

N

ÅGRA AVSLUTANDE ORD

…

Avslutningsvis tycker vi att det har varit mycket givande men också enormt krävande att kombinera fallstudier med en tvärsnittsstudie under den korta tidsperiod som stod till vårt förfogande. Även då vi i denna studie har försökt att täcka in så många företag som möjligt i mjukvarubranschen har avsikten aldrig varit att dra några generella slutsatser. Det är därför vår förhoppning att denna studie kan inspirera till djupare studier på området som undersöker huruvida resultaten från denna studie skulle kunna gälla även för ett större antal företag.

K

ÄLLFÖRTECKNING

B

ÖCKER

Alvesson, M. & Sköldberg, K., 1994, Tolkning och reflektion – Vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Studentlitteratur, Lund.

Ansoff, I & McDonnell E., 1991, Implanting Strategic Management. Second Edition, Prentice Hall International (UK) Ltd, Hertfordshire.

Brunsson, N. (red), 1982, Företagsekonomi – sanning eller moral? Studentlitteratur, Lund.

D’Aveni, R. A., 1995, Hyperkonkurrens. Sju nya ess- strategiska principer för dynamisk marknadsmiljö. Studentlitteratur, Lund.

Ekholm, M. & Fransson, A., 1979, Praktisk Intervjuteknik. Almqvist & Wiksell Förlag AB, Stockholm.

Goldman, S. L. et al, 1995, Agile Competitors and Virtual Organizations. Van Nostrand Reinhold, New York.

Hamel, G. & Prahalad, C.K., 1995, Att konkurrera för framtiden. ISL Förlag AB, Göteborg.

Holme, I. & Solvang Krohn B., 1991, Forskningsmetodik. Om kvalitativa och kvantitativa metoder. Studentlitteratur, Lund.

Lekvall, P. & Wahlbin, C., 1993, Information för marknadsföringsbeslut. IHM Förlag, Göteborg.

Lundahl, U. & Skärvad, P-H., 1982, Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. Studentlitteratur, Lund.

Merriam, S. B., 1994, Fallstudien som forskningsmetod. Studentlitteratur, Lund.

Patel, R. & Tebelius, U., 1987, Grundbok i forskningsmetodik. Studentlitteratur, Lund.

Repstad, P., 1993, Närhet och distans. Kvalitativa metoder i samhällsvetenskap. Studentlitteratur, Lund.

Steiner, G. A., 1979, Strategic Planning. What Every Manager Must Know. The Free Press, New York.

Thurén, T., 1998, Vetenskapsteori för nybörjare. Liber AB, Stockholm. Wallén, G., 1996, Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Studentlitteratur, Lund.

Wiedersheim-Paul, F. & Eriksson, L. T., 1987, Att utreda och rapportera. Liber, Malmö.

West, A., 1992, Innovation Strategy. Prentice Hall International (UK) Ltd, Hertfordshire.

A

RTIKLAR

Ansoff, H. I., ”Strategic Issue Management”. Strategic Management Journal, 1980, Vol 1, s. 131-148.

Arrington Jr, C.B. & Sawaya, R.N., ”Issues Management in an Uncertain Environment”. Long Range Planning, 1984, Vol 17, No 6, s. 17-24.

Beinhocker, E. D., ”Robust adaptive strategies”. Sloan Management Review, Spring 1999, Vol. 40, Iss. 3, s. 95-106.

Bourgeois, L. J. III. & Eisenhardt, K. M, ”Strategic Decision Processes In High Velocity Environments”. Management Science, Providence, Jul 1988, Vol. 34, Iss. 7, s. 816-836.

Brews, P. J. & Hunt, M. R., ”Learning to Plan and Planning to Learn: Resolving the Planning School/Learning School Debate”. Strategic Management Journal, Chichester, Oct 1999, Vol. 20, Iss. 10, s. 889-913. Brown, S. L. & Eisenhardt, K. M., ”The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly

Shifting Organisations”. Administrative Science Quarterly, Ithaca, March 1997, Vol. 42, Iss. 1, s. 1-34.

Brown, S. L. & Eisenhardt, K. M., ”Patching: Restitching business portfolios in dynamics markets”. Harvard Business Review, May/ Jun 1999, Vol. 77, Iss. 3, s. 72-82.

Camillus, J.C. & Datta, D.K., ”Managing Strategic Issues in a Turbulent Environment”. Long Range Planning, 1991, Vol. 24, No. 2, s. 67-74.

Caron, J., ”Moore’s Law”. Telecom, 1999, Vol. 4, Iss. 12, s. 54-55.

Chaffee, E., “Three Models of Strategy”. Academy of Management Review, 1985, Vol. 19,. No. 1, s. 89-98.

Collier, J. & Esteban, R., ”Governance in the Participative Organisation: Freedom, Creativity and Ethics”. Journal of Business Ethics, Sep. 1999, Vol. 21, Iss. 2-3, s. 173-188.

Das, T.K & Elango, B., ”Managing Strategic Flexibility: Key to Effective Performance”. Journal of General Management, Spring 1995, Vol. 20 No. 3, s. 60-75.

Dutton, J.E. & Ottensmeyer, E., ”Strategic Issue Management Systems: Forms, Functions, and Contexts”. Academy of Management Review, 1987, Vol 12, No 2, s. 355-365.

Eisenhardt K. M. & Brown S. L., “Time Pacing: Competing in Markets That Won’t Stand Still”, Harvard Business Review, March-April 1998, s. 59-69.

Fredrickson, J. W. & Mitchell, T. R., ”Strategic Decision Processes: Comprehensiveness and Performance in an Industry with an Unstable Environment”. Academy of Management Journal, 1984, 27, s. 399-423. Gersick, C. J., ”Pacing Strategic Change: The Case of a New Venture”. Academy Of Management Journal, Mississippi State, Feb 1994, Vol. 37, Iss. 1, s. 9- 46.

Hayes, R. H., ”Strategic Planning - Forward in Reverse?”. Harvard Business Review, Boston, Nov/Dec 1985, Vol. 63, Iss. 6, s. 111-120.

Hitt, M. et al, “Navigating in the New Competitive Landscape”. Academy of Management Executive, Nov. 1998, Vol. 12, No 4, s. 22-42.

Hjelm, G., ”Bättre att tolka omvärlden själv”. Svenska Dagbladet Ekonomi, 961015.

King, W.R., ”Using Strategic Issue Analysis”. Long Range Planning, 1982, Vol. 15, No. 4, s. 45-49.

Lorange, P. & Vancil, R.F., ”How to Design a Strategic Planning System”. Harvard Business Review, Sept.-Oct. 1976. I Lorange, P. & Vancil, R. F., 1977, Strategic Planning Systems. Prentice-Hall, Inc, New Jersey.

Luehrman, T. A., ”Strategy as a Portfolio of Real Options”. Harvard Business Review, Sep/Oct 1998, Vol. 76, Iss. 5, s. 89-99.

Matusik, S. & Hill, C., ”The Utilization of Contingent Work, Knowledge Creation and Competitive Advantage”. Academy of Management Review, Oct. 1998, Vol. 23, No. 4, s. 680-697.

Mintzberg, H., “The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management”. Strategic Management Journal, 1990, Vol. 11, s. 171-195.

Mintzberg, H., ”The Pitfalls of Strategic Planning”. California Management Review, Berkeley, Fall 1993, Vol. 36, Iss. 1, s. 32-48.

Nadler, D. A. & Tushman, M. I., ”The Organization of the Future: Strategic Imperatives and Core Competencies for the 21st Century”. Organizational Dynamics, Summer 1999, Vol. 28, Iss. 1., s. 45-60.

Quinn, J. B., ”Strategic Change: Logical Incrementalism”. Sloan Management Review, Cambridge, Fall 1978, Vol. 20, Iss. 1, s. 7-17.

Sastry, M. A., ”Problems and Paradoxes in a Model of Punctuated Organizational Change”. Administrative Science Quarterly, 1997, 42, s. 237-275.

Thietart et al, “Action, Structure and Chaos”. Organization Studies, 1997, Vol. 18, Iss. 1, s. 119-143.

Tregoe, B. B. & Tobia, P. M., ”Strategy Versus Planning: Bridging the Gap”. The Journal of Business Strategy, November/December 1991, s. 14- 19. I Lorange, P., 1994, Strategic Planning Process. Dartmouth, Aldershot. Vancil, R. F. & Lorange, P., ”Strategic Planning in Diversified Companies”. Harvard Business Review, januari/februari 1975. I Lorange, P. & Vancil, R. F., 1977, Strategic Planning Systems. Prentice-Hall, Inc, New Jersey.

Vokurka R. J. & Fliedner G., ”The Journey Toward Agility”. Industrial Management & Data Systems, 98/4, s. 165-171.

Williamson, P. J., “Strategy as Options on the Future”. Sloan Management Review, Cambridge, Spring 1999, Vol. 40, Iss. 3, s. 117-126.

Winfrey, F. L. et al, ”The Paradox of Competitive Advantage”. Strategic Change, 1996, Vol. 5, s. 199-209.

I

NTERVJUER

Utbildningsansvarig, Företag Stort, 991130

Produktutvecklingsansvarig, Företag Stort, 991126 Vice VD, Företag Medelstort, 991122

Styrelsemedlem, Företag Medelstort, 991122 Affärsutvecklare, Företag Medelstort, 991124 Vice VD, Företag Litet, 991209

Marknadsansvarig, Företag Litet, 991209 VD, Företag Mini, 991202

Styrelseordföranden, Företag Mini, 991203 Tillväxtkonsult, Konsultföretag, 991206

B

ILAGA

1 - I

NTERVJUGUIDE

Branschbeskrivning - för att få en övergripande bild

Definiera branschen Konkurrenssituationen? Innovationstakt?

Nyckeln till framgång?

Position i förhållande till konkurrenterna? Marknadsledande, marknadsandel?

Företagets agerande på marknaden

Information för strategiska beslut? Planering?

Identifiering av trender?

Hur pass väl utstakade är strategierna för framtiden? Hur gör ni då? Flera alternativa strategier?

Någon slags regelbundenhet i agerandet? Tidsmässig eller situationsmässig? Sätter ni en egen tidsram eller anpassas det successivt efter marknadens krav?

Till vilken grad kan ni påverka branschens utveckling? Kan ni sätta spelreglerna?

I vilken utsträckning är det möjligt att skapa ett nytt behov på marknaden? Vilka faktorer är det som avgör om man kan följa eller leda utvecklingen?

Flexibilitet:

Vad krävs av ett företag som agerar på en snabbföränderlig marknad? På vilket sätt skapar man en flexibel organisation?

B

ILAGA

2 – E

NKÄTUNDERSÖKNING

SYFTET MED UNDERSÖKNINGEN

Inom ramen för vår magisteruppsats på Internationella Ekonomprogrammet i Linköping genomför vi en studie av IT-företagens agerande på en marknad som karakteriseras av snabbföränderlighet. Vi skall också undersöka om det finns skillnader mellan små, medelstora och stora företag i sättet att arbeta strategiskt. För att göra detta har vi genomfört ett tiotal intervjuer med representanter från dessa typer av företag. Som ett komplement till dessa intervjuer gör vi nu en enkätundersökning som riktar sig till ett större antal företag som utvecklar någon form av programvara.

ANONYMITET

Alla företag som medverkar i denna studie kommer att behandlas anonymt och vi garanterar att svaren i denna enkätundersökning inte kommer att kunna kopplas till enskilda företag.

ENKÄTENS UTFORMNING

Enkäten är till största delen utformad med fasta svarsalternativ. Dessa besvaras med ett kryss i lämplig ruta. Det finns även några frågor där ni själva fyller i text i den avsedda textrutan. När enkäten är ifylld är det viktigt att inte glömma bort att spara dokumentet innan Ni skickar tillbaka den som bifogad fil via e-mail till någon av adresserna nedan.

RESULTAT

Ni kommer att få en sammanställning av enkätundersökningens resultat i mitten på januari 2000. Vi kan även skicka hela uppsatsen via e-mail i slutet på januari om så önskas, säg då gärna till när ni skickar tillbaka den ifyllda enkäten. Om ni har några frågor, såväl tekniska som innehållsmässiga, tveka inte att kontakta någon av oss! Slutligen vill vi tacka för att ni vill medverka i denna studie.

E

NKÄTUNDERSÖKNING

Antal anställda (fyll i rutan)

Etableringsår (fyll i rutan)

Omsättning 1998 (fyll i rutan) miljoner kronor

Genomsnittlig omsättningstillväxt

de senaste fem åren (fyll i rutan) % per år

Vår position på marknaden Marknadsledande Annan Ingen åsikt

(för företaget som helhet)

Vi säljer främst till Privatpersoner Företag Ingen åsikt

Hur upplever Ni branschen som Ni verkar i? Den kännetecknas av…

Instämmer Instämmer Ingen

helt inte alls åsikt

…hög förändringstakt …hög innovationstakt …hård konkurrens …ständigt nya aktörer …många konkurrenter …att den befinner sig i en omogen fas

…hög tillväxt

Vad ligger till grund för de övergripande strategiska besluten för hela företaget?

Instämmer Instämmer Ingen

helt inte alls åsikt

a) Egna marknadsundersökningar b) Externa branschanalyser c) Feed-back från kunder d) Feed-back från partners e) Den kunskap nyckelpersoner

inom företaget besitter f) Företagets egen kapacitet g) Konkurrenternas agerande h) Annat (fyll i textrutan):

Vilka av ovanstående faktorer är de tre viktigaste?

Alternativ: a) b) c) d)

Vilka faktorer är viktiga för att kunna ha en flexibel organisation som snabbt kan anpassa sig till förändringar i omvärlden?

Mycket Inte alls Ingen

viktigt viktigt åsikt

a) Platt organisation b) Ledarskap präglat av ett

entreprenörstänkande

c) Starka visioner som genomsyrar organisationen d) Kreativa medarbetare e) Väl fungerande intern kommunikation f) Stor handlingsfrihet för medarbetarna g) Annat (fyll i textrutan):

Vilka av ovanstående faktorer är de tre viktigaste? Alternativ:

Ta ställning till följande påståenden:

Vi är främst ett företag som aktivt påverkar marknadens utveckling.