Strategiska valmöjligheter

Alltför ofta ställs företag inför det faktum att deras strategiska planer, som ofta har baserats på försäljningsprognoser och SWOT-analyser, inte är genomförbara. Williamson (1999) har uppmärksammat detta problem och menar att företag bör, samtidigt som de genomför en strategi, bygga upp och underhålla en portfölj av alternativa strategier för framtiden, s.k. framtida strategiska valmöjligheter.

De nya förhållanden som råder i företagets externa miljö, leder till att dessa företag upplever en allt större osäkerhet i den framtida utvecklingen. Det blir allt svårare att försöka förutsäga de ekonomiska eller marknadsmässiga förhållanden som kommer att råda i framtiden.

”När man inte lika lätt kan ställa prognoser som förr, måste man lära sig att leva med fyra, fem olika framtidsbilder eller scenarier samtidigt.” (Hjelm 1996)

Citatet kommer från Hjelm, en framtidspedagog som arbetar med organisationer som skall lära sig strategiskt planerande. Han menar att man måste hålla alla tänkta framtidsscenarier levande parallellt tills ny information kanske gör dem osannolika. På detta sätt har organisationen ett interaktivt förhållningssätt till sin omgivning (Hjelm, 1996).

Microsoft kan fungera som ett exempel för att belysa fördelarna med att arbeta med flera strategiska valmöjligheter. Året var 1988 och det rådde skiftande uppfattningar i databranschen om huruvida Windows skulle vinna över DOS som operativsystem och om OS/2, Unix eller Mac skulle få bäst fäste i framtiden. De flesta företag satsade allt på en möjlig utveckling, Microsoft valde alla.

Kritiska röster höjdes om att Bill Gates inte hade någon strategi, men det han egentligen gjorde var att skapa en robust strategi som skulle klara alla händelseutvecklingar som var möjliga. Hans strategi var anpassad till den osäkerhet om framtiden som rådde. Om OS/2 vann, skulle han dela framgångarna med IBM. Om Unix vann, skulle han inte längre vara en stor aktör men ändå vara med i spelet. Om Mac vann, skulle han förlora operativsystemet men vinna i applikationer (Beinhocker, 1999).

Detta innebär att ett företag som arbetar med flera parallella strategier får ett försprång gentemot sina konkurrenter när förhållandena förändras på marknaden:

”By putting in place a set of strategic options on the future, a company will be able to reposition itself faster than competitors that have focused all their investments on ”doing more of the same”. (Williamson 1999, s. 2)

Beinhocker (1999) menar att en portfölj av strategier kommer att generera positivt resultat under ett stort antal olika förutsättningar, även om det inte alltid är den optimala lösningen i alla situationer. En portfölj av strategier håller flera valmöjligheter öppna över en längre tidsperiod och ökar chansen för flexibelt agerande. Många företag satsar enligt honom alltför mycket på en strategisk fördel i taget och riskerar då att låsa sig i ett fack till följd av höga investeringar i såväl realtillgångar som i kunskap.

Eftersom alla alternativ troligtvis inte skulle utnyttjas kan detta förslag te sig ineffektivt, men Williamson tillägger att det är viktigt att hitta rätt balans mellan kostnaderna för att utveckla alternativen och intäkterna från förmågan att snabbare kunna ompositionera sig på marknaden.

Hur går det då till att skapa en portfölj av valmöjligheter? Williamson (1999) talar om fyra olika steg för att skapa ett antal strategiska valmöjligheter för framtiden. Först måste man upptäcka de restriktioner som kan finnas i sin egen verksamhet. Med det menas att det kan finnas faktorer som i framtiden kan ha en negativ inverkan på företagets konkurrensfördel. För att undvika att fastna i dessa fällor måste företaget aktivt arbeta med att utveckla nytt kunnande och utveckla sin kunskap till att gälla även för andra marknadssegment.

Nästa steg är att etablera processer som minimerar kostnaderna för att bygga upp och att ha en portfölj av strategier. Det är enligt Williamson viktigt att skapa processer som möjliggör ett större hänsynstagande till vad som händer i den externa miljön. Vad gör konkurrenterna? Finns det några företag som bryter mot reglerna i branschen och som gör något banbrytande? Vilken är utvecklingen i närliggande branscher? Detta är information som skulle kunna ge en indikation på den framtida utvecklingen och som skulle kunna ligga till grund för en portfölj av strategier.

För att sedan säkerställa huruvida det är en bra kombination av strategier som man har valt att fokusera på, kan företaget reflektera över två olika aspekter som kan hjälpa till att optimera portföljen av strategier.

vilka alternativa kapaciteter kan möta kundernas potentiella behov på ett lönsamt sätt?

vilka potentiellt nya marknader eller kundbeteende bör företaget känna till?

Det fjärde och sista steget handlar om att kombinera planering och opportunism. Ett företag kan planera att proaktivt skapa strategiska valmöjligheter, men det går inte att planera vilken möjlighet som kommer att väljas eftersom det beror på den marknadsmässiga och ekonomiska utvecklingen. Det är detta som utgör ett inslag av opportunism, att anpassa sig efter omständigheterna.

Den förda diskussionen stärks av D’Aveni (1995) som understryker att alla konkurrensfördelar är tillfälliga i en dynamisk miljö. Detta leder till att företag snabbt måste övergå från en konkurrensfördel till en annan, vilket gör att de måste utveckla förmågan att snabbt röra sig i nya riktningar. Detta resonemang om flera alternativa strategier får också stöd av Luehrman, som menar att ingen kan förväntats göra upp en långsiktig plan och sedan strängt följa den. Han säger att:

”As soon as we start down the path, we begin learning about business conditions, competitors’ actions, the quality of our preparations, and so forth and we need to respond flexibly to what we learn.”

(Luehrman 1998, s. 89)

Luehrman (1998) målar upp en metafor om hur det är att använda sig av en portfölj av strategier i en oförutsägbar miljö. Han menar att det går att liknas med att odla tomater. Vissa tomater är mogna att plocka och äta på en gång, andra behöver mogna ytterligare innan de plockas medan några redan är ruttna. En aktiv trädgårdsmästare kommer inte bara för att plocka tomater, utan han vattnar, göder och gallrar för att få ut mer av tomatodlingen. För att överföra detta till strategi kan man säga att en strateg bör inte bara välja vilken strategi som ska genomföras (plocka eller inte plocka tomater), utan bör även försöka att influera de underliggande variablerna som är avgörande för en strategisk valmöjlighet.