Per  Hilletofth,  Professor  Jönköpings  Högskola

”Vi  är  duktiga  på  produktion  och  om  man  ändå  flyttar  är  det  nog  naturligt   för  många  att  flytta  hem  till  Sverige”  –  Nils  G.  Storhagen

4.5.4  Hur  antas  framtidens  sourcingstrategi  se  ut?  

Huvudsakligen  kommer  säkerställningen  av  tillräcklig  kontroll  tillsammans  med   en   tillräcklig   flexibilitet   i   produktion   och   logistik   att   vara   det   om   påverkar   företags   val   av   sourcingstrategi.   Storhagen   tror   att   vi   kommer   att   se   en   ökad   produktdifferentiering.  Produktion  kommer  att  fortsätta  läggas  ut  samtidigt  som   viss   produktion   tas   hem   men   misstagen   kommer   att   vara   färre   och   besluten   kommer  att  tas  på  ett  mycket  mer  medvetet  sätt.  

4.6  Per  Hilletofth,  Professor  Jönköpings  Högskola  

4.6.1  Outsourcing  

Motiven   till   outsourcing   är   idag   inte   lika   appellerade   som   tidigare   enligt   Hilletofth.   Många   gånger   har   det   handlat   om   att   försöka   åstadkomma   kostnadsbesparingar  men  även  för  att  komma  åt  marknader  man  kanske  annars   inte   skulle   komma   åt.   Andra   motiv   handlar   om   en   fokusering   mot   kärnkompetens.  

4.6.2  Insourcing  

Det  finns  många  fördelar  och  motiv  för  företag  som  väljer  att  insourca  tidigare   outsourcad  verksamhet  enligt  Hilletofth.  Bland  annat  återfår  företaget  kontroll,   minskar   sina   ledtider   samt   ökar   flexibiliteten.   I   dag   ser   vi   inte   lika   stora   löneskillnader   som   man   kunnat   utläsa   på   länder   i   exempelvis   Asien   eller   Östeuropa,   vilket   också   är   en   bidragande   faktor   till   insourcing.   Hilletofth   ser   också   en   större   kundanpassning   i   produkterna   och   att   företag   mer   och   mer   strävar  efter  att  ha  produktutvecklingen  närmre  produktionen.  

4.6.3  Förändringar  över  tiden,  från  90-­‐talet  fram  till  2016  

Det   har   från   tidigt   70-­‐tal   varit   en   våg   av   outsourcing   bland   företag   enligt   Hilletofth,  det  är  inte  förrän  nu,  en  bit  in  på  2000-­‐talet  som  företag  börjar  tänka  i   motsatt   riktning   och   insourca   verksamheterna   igen.   Vad   gäller   val   av   produktionsland   har   det   gått   ett   skifte   mellan   Baltikum,   Östeuropa   och   Asien   med  Kina  i  spetsen  enligt  Hilletofth  där  man  tidigare  outsourcat  bland  annat  IT   och  HR  men  framförallt  produktionen.

4.6.4  Hur  antas  framtidens  sourcingstrategi  se  ut?  

Försörjningsbeslut   är   komplexa   och   flöden   kommer   alltid   att   finnas   i   olika   riktningar  säger  Hilletofth.  Det  som  har  hänt  nu  är  att  företag  börjat  ifrågasätta   om   det   verkligen   är   bättre   att   ha   produktion   outsourcad,   som   den  historiska   outsourcingstrenden  kan  peka  mot.  Man  börjar  inse  att  det  kanske  inte  alltid  är   så   bra   utomlands   såsom   man   trodde,   och   det   var   förr.   Det   ”flockbeteendet”   vi   sett  tidigare  kommer  nog  försvinna  och  företaget  kommer  ta  beslut  som  gynnar   dess   verksamhet   bäst   enligt   Hilletofth.   Det   handlar   om   ett   sundare   försörjningsbeslut   där   man   börjar   inse   att   vissa   grenar   i   kedjan   utförs   bäst   av   personalen  internt.  

4.  7  Sammanställning  empiri  

Figur  6.  För-­‐  och  nackdelar  med  outsourcing  

Enligt   studiens   respondenter   är   den   starkaste   drivkraften   bakom   outsourcingbeslut   den   kostnadseffektivitet   och   de   fördelar   man   uppnår   med   lägre   produktion-­‐   och   lokalkostnader.    Genom   att   outsourca   delar   till   underleverantörer  kommer  man  åt  kompetenser  inom  områden  som  man  själv   inte  besitter,  vilket  gör  att  man  istället  kan  fokusera  på  sin  kärnverksamhet.  De   främsta   nackdelarna   med   outsourcing   pekas   ut   som   långa   geografiska   avstånd,  

kulturella   skillnader   och   minskad   kontroll   över   den   del   av   verksamheten   som   man  har  outsourcad.  

Figur  7.  Insourcing  

När   företag   senare   väljer   att   insourca   kan   man   se   fördelar   såsom   kortare   leverans-­‐  och  ledtid  och  en  ökad  kontroll  över  produktutvecklingen.  I  takt  med   den  ökade  automatiseringen  väljer  företag  att  ta  hem  produktionen  till  eget  regi,   dock   inte   nödvändigtvis   till   Sverige   men   med   kortare   avstånd   än   Asien.   Anledningar  till  att  företag  insourcar  kan  vara  på  grund  av  att  företaget  gjort  fel   från   början   och   inte   gjort   en   ordentlig   totalkostnadsanalys   eller   förändrade   förutsättningar.   Dessa   förändringar   kan   vara   ändringar   på   marknaden,   att   den   antingen  växer  eller  minskar  beroende  på  var  marknaden  ligger.    

Trenderna  inom  outsourcing  har  gått  från  att  många  företag  outsourcade  i  slutet   på   90-­‐talet   och   i   början   på   2000-­‐talet,   till   att   minska   något   och   en   ökning   av   insourcing   framkom   kort   efter   det.   Vad   gäller   framtiden   kommer   outsourcing   fortsätta   vara   aktuellt,   men   att   även   insourcingtrenden   kommer   hålla   i   sig.   Indien  kommer  se  mer  varuproduktion  i  samband  med  att  Kina  tar  över  en  del   tjänsteproduktion   men   också   att   Afrika   kommer   bli   en   ny   kontinent   för   produktion.    

Den   vågen   som   uppkom   på   90-­‐talet   att   outsourca   produktionen   har   idag   avstannat.  Istället  genomförs  outsourcing  på  de  administrativa  verksamheterna   inom  företag  såsom  lönehantering  och  dylikt.  En  av  respondenterna  hoppas  på   större  medvetenhet  kring  miljön  och  frågorna  den  omfattar  och  genom  att  inte   bränna   energi   på   att   flytta   produkter   runt   hela   världen   bör   företag   bli   mer   medvetna.   Det   har   också   framkommit   att   det   kommer   bli   en   ökad   produktdifferentiering,  där  det  som  produceras  kommer  bli  mer  kundspecifikt  –   vilket   kan   komma   bli   en   av   anledningarna   till   att   insourca   produktionsanläggningar   för   företag.   I   samband   med   produktdifferentieringen   kan   man   också   tyda   en   ökad   intrakontinental   produktion   där   man   har   produktionen  inom  den  kontinenten  företagets  marknad  är  belägen.    

Med  sundare  försörjningskedjor  menas  att  företag  börjar  ta  fler  och  fler  beslut   som   direkt   innebär   något   positivt   för   den   egna   organisationen.   Det   tydliga   ”flockbeteendet”  som  tidigare  gått  att  skåda  kommer  försvinna  i  den  takt  företag   börjar  se  att  vissa  grenar  i  kedjan  utförs  på  bästa  sätt  internt,  vilket  innebär  en   ökning  av  insourcing.  

4.8  Empirikritik  

En  del  svårigheter  har  dykt  upp  under  studiens  gång.  Den  främsta  har  varit  att  nå   företag   som   utfört   insourcing   av   produktionen   och   som   vill   ställa   upp   på   intervju.   Vi   upplever   att   dessa   företag   avstår   från   undersökningar   som   denna.   Detta   har   resulterat   i   att   antalet   intervjurespondenter   minskade   från   utgångspunkten   som   var   att   ha   cirka   tio   intervjuer   totalt,   varav   hälften   hos   producerande   företag   och   andra   halvan   med   konsultföretag.   Kritiken   mot  

studien  blir  då  att  empiridelen  inte  är  komplett  med  den  förstahandsinformation   från   företag   som   hade   varit   önskvärt.   Något   som   hade   hjälpt   till   att   uppnå   undersökningens  syfte  hade  varit  att  studera  diverse  statistik  om  antalet  företag   som  har  outsourcad  verksamhet  samt  de  som  valt  att  insourca  det  som  legat  på   en  extern  underleverantör.  I  och  med  att  detta  inte  gjorts,  på  grund  av  tidsbrist,   kan  ytterligare  kritik  mot  studien  förefalla.

5.  Analys  

I  följande  avsnitt  redogörs  kopplingen  mellan  insamlad  primär-­‐  och  sekundärdata   som   framkommit   under   studiens   gång.   Analysen   är   uppdelad   med   samma   teman   som   tidigare   avsnitt;   outsourcing,   insourcing,   förändringar   över   tiden   samt   hur   framtiden  antas  se  hur.  

5.1  Outsourcing  

Enligt  Heaton  (2004,  s.  96)  används  outsourcing  som  en  överlevnadsstrategi  hos   företag,   något   som   kan   argumenteras   både   för   och   emot.   Det   som   framförallt   framkommit   under   datainsamlingen   är   att   många   företag   under   införandet   av   outsourcing  gjort  det  felaktigt  eller  av  fel  anledningar.  Det  handlar  om  att  företag   först   måste   definiera   vad   outsourcing   skulle   innebära   för   dem,   varför   de   vill   outsourca  en  del  av  verksamheten  och  vad  de  förväntar  sig  för  resultat.  En  av  de   viktigaste  aspekterna  är  att  överväga  den  totala  kostnaden  vid  outsourcing  med   en  så  kallad  totalkostnadsanalys  (Kumar  &  Kopitzke  2008,  s.  107).  Enligt  Supply   Chain   Link   (u.å.)   måste   företag   fastställa   alla   kostnader   i   samband   med   produktion  och  leverans  till  den  punkt  där  varan  börjar  producera  värde.  Enligt   Kumar   och   Kopitzke   (2008,   s.   107)   ser   företag   endast   till   den   intensiva   arbetsnivån   och   de   höga   produktvolymer   det   kan   generera   –   något   som   är   ett   vanligt   misstag   bland   organisationer.   Sjöstrand,   Svedman,   Alsén   och   Storhagen   påpekar   alla   vikten   för   företag   att   noggrant   se   över   vilka   kostnaderna   är   och   fastställa  om  outsourcing  är  det  bästa  alternativet  att  föra  organisationen  fram  i   utvecklingen.    

Den  totala  kostnaden  för  produktionen  är  något  som  Företag  A  har  tagit  hänsyn   till  när  de  under  början  av  2000-­‐talet  insourcade  en  fabrik  från  Europa  tillbaka   hem  till  Sverige.  Under  60-­‐talet  hade  företaget  en  större  marknad  i  Europa,  och   genom   att   ha   produktion   och   slutmontering   utanför   Sverige,   och   närmre   marknaden,   så   undvek   man   de   tullavgifter   som   annars   skulle   medfört   vid   transport   mellan   länderna.   Skatter   och   tullavgifter   är   exempel   på   immateriella   kostnader   i   en   totalkostnadsanalys   (Kumar   &   Kopitzke   2008,   s.   107).   När   efterfrågan   sedan   ökade   och   ny,   bättre   teknik   skulle   implementeras   i   företaget  

såg   man   inte   länge   dessa   kostnadsfördelar   med   att   ha   fabriken   utplacerad   i   Europa,  vilket  ledde  till  beslutet  att  insourca  verksamheten  till  Sverige.  Den  nya   tekniken   innebar   att   man   kunde   producera   i   ännu   högre   takt   och   uppnå   stordriftsfördelar   genom   att   kunna   ha   en   större   mängd   produkter   på   samma   produktionslinje.   I   dag   har   Företag   A   ca   70   %   av   verksamheten   på   underleverantörer   och   resterande   utförs   internt   och   Andersson   säger   att   om   man  väljer  att  ha  outsourcad  verksamhet  måste  man  också  se  till  att  man  förstår   sig  på  sitt  transportnätverk  för  att  på  bästa  sätt  kunna  erbjuda  kunden  smidiga   lösningar.  

Barrar  och  Gervais  (2006,  s.  147)  nämner  två  anledningar  till  outsourcing;  sänka   inköpskostnader   och   förbättra   kvaliteten   inom   några   delar   av   organisationen.   Som  även  Svedman  nämnde  kan  företag  generera  kostnads-­‐  och  inköpsfördelar   om  den  valda  underleverantören  har  en  billigare  kostnad  för  produkter  genom   så   kallade   stordriftsfördelar.   Svedman   talar   om   outsourcing   som   att   köpa   tjänster  av  företag,  där  en  leverantör  utomlands  kan  producera  samma  produkt   som  företaget  själv  gör,  men  till  ett  reducerat  och  mer  förmånligt  pris.  Och  precis   som   Barrar   och   Gervais   (2006,   s.   147)   nämner,   påpekar   Svedman,   Alsén   och   Storhagen  att  man  kan  generera  ökad  kvalitet  om  den  valda  underleverantören   har   en   större   expertis   och   kapacitet   inom   det   område   man   själv   köper   in.   Kvaliteten  ökar  då  man  kan  ta  del  av  kompetens  externt  hos  underleverantörer   som  man  själv  inte  besitter  internt  påpekar  Alsén.  

Sjöstrand   nämner   fyra   olika   anledningar   till   att   företag   väljer   att   insourca   en   tidigare  outsourcad  verksamhet:

1. Man  gjorde  fel  från  början   2. Förändrade  förutsättningar   3. För  långa  avstånd  

4. Upplever  inte  de  kostnadsfördelar  man  förväntat  sig    

Att  man  gjorde  fel  från  början  kan  likställas  med  några  av  Barthélemy’s  (2003)   sju   dödssynder   som   han   kallar   de   vanligaste   misstagen   hos   företag   som   genomfört  outsourcing.  Där  nämns  bland  annat  att  företag  outsourcat  aktiviteter  

som  inte  bör  vara  outsourcade  från  början,  brister  i  val  av  leverantörer,  brister  i   att  kontrollera  dolda  kostnader  samt  förlorad  kontroll.  Statistiska  centralbyrån   (2013,   s.   23-­‐24)   skriver   om   internationell   outsourcing,   något   som   innebär   en   mindre   kontroll   över   verksamheten   som   man   väljer   att   outsourca.   Att   man   förlorar   en   del   kontroll   behöver   däremot   inte   innebära   något   negativt,   snarare   att  man  får  en  möjlighet  att  ta  del  av  andra  företags  expertområden  (SCB  2013,  s.   24).   Gadde   och   Håkansson   (1998,   s,   41)   anser   även   dem   att   orsakerna   till   outsourcing   är   möjligheten   att   utnyttja   specialiserade   leverantörer   med   dess   högre  kompetens  i  företagets  produktion.  

Den  förlorade  kontrollen  menar  Svedman,  Storhagen  och  Hilletofth  är  en  negativ   aspekt   av   outsourcing,   medan   Sjöstrand   menar   att   hela   outsourcingfenomenet   måste  tas  på  allvar  från  början.  De  företag  som  väljer  att  lägga  sin  verksamhet   utomlands   hos   en   underleverantör   måste   se   till   att   vara   på   plats   och   se   över   marknaden   man   är   fokuserad   på,   med   andra   ord   vara   mycket   involverad   i   processen.   Alsén   och   Hilletofth   talar   om   vikten   av   att   producera   nära   och   centralt  för  den  marknad  man  vill  åt,  då  ett  långt  avstånd  från  marknaden  skapar   både   risker   och   höga   transportkostnader.   De   dolda   kostnaderna   med   outsourcing   som   Barthélemy   (2003)   studerat   kan   vara   både   materiella   och   immateriella   såsom;   tullar,   kontroll,   förvaltning   och   diverse   skatter   precis   som   framgår   i   den   totalkostnadsanalys   som   Kumar   och   Kopitzke   (2008,   s.   107)   presenterar.

Barthélemy’s   (2003)   tredje   dödssynd,   bristande   kontraktsskrivning   från   start,   kan   liknas   med   studien   av   Veltri,   Saunders   och   Kavan   (2008,   s.   52).   Studien   visade  att  missnöje  med  outsourcing  uppstår  när  avtalet  inte  lever  upp  till  deras   förväntningar,   precis   som   Sjöstrand   nämner.   Genom   att   göra   rätt   för   sig   från   början   och   noggrant   överväga   för-­‐   och   nackdelarna   med   outsourcing,   samt   att   vara  delaktig  under  processens  gång  så  kan  man  reducera  detta  missnöje.  Man   måste   vara   säker   på   att   leverantören   har   den   kapacitet   och   förmåga   att   utföra   det  man  avtalat  om,  och  skulle  det  misslyckas,  är  det  till  en  fördel  om  man  har   egen  personal  på  plats  för  att  minimera  dessa.  När  det  fysiska  avståndet  mellan   Sverige  och  det  valda  landet  för  outsourcing  blir  för  långt  påverkar  det  givetvis  

förmågan  att  vara  på  plats  när  problem  uppstår  i  anläggningarna  om  man  inte   har  personal  där.

”Hade  man  produktionen  på  andra  sidan  korridoren  och  bara  gick  ut  kunde   man  justera  problem  som  uppstår  ganska  snabbt.”  –  Lennart  Svedman   Andersson   på   Företag   A   anser   även   leverantörer   som   ligger   långt   bort   geografiskt   kan   vara   komplicerat   och   riskfyllt.   Om   problematik   uppstår   med   exempelvis  transporten  så  stannar  produktionssystemet  och  produkter  fastnar  i   det,  något  som  gör  det  avgörande  för  Företag  A  att  minimera  leveranstiden  till   tre  dagar  och  har  därför  inga  underleverantörer  längre  bort  än  i  Europa.  

Inom   processförbättringscykeln   finns   det   fyra   olika   faser:   lär,   planera,   gör   och   studera  (Lumsden  2012,  s.  85),  och  är  någonting  som  företag  bör  ta  hänsyn  till   bland  annat  när  man  beslutar  om  outsourcing  eller  insourcing.  Genom  fasen  ”lär”   kan  man  fastställa  varför  man  vill  utföra  den  strategi  man  tänkt,  vilka  som  ska   arbeta  med  det  och  på  så  sätt  strukturera  företaget.  När  man  tagit  första  steget   bör   man   definiera   gränsdragningar   och   undersöka   leverantörer   för   att   kunna   generera  bästa  möjliga  resultat.  Sjöstrand  nämnde  att  outsourcing  ibland  kan  ha   genomförts  i  företaget  på  grund  av  att  andra  har  delar  av  verksamheten  hos  en   extern  leverantör.  Detta  innebär  att  en  del  företag  antagligen  hoppat  över  första   och  andra  fasen  i  processförbättringscykeln  och  på  grund  av  det  tagit  förhastade   beslut.   Den   tredje   fasen,   ”gör”,   innebär   att   man   ska   kontrollera   den   tidigare   processen   och   sätter   upp   mätvärden   för   kontrollpunkterna   och   utför   det   man   planerat.   Där   kan   tänkas   att   företaget   upprättar   en   totalkostnadsanalys   innehållande  alla  kostnader  bakom  beslutet  som  Kumar  och  Kopitzke  (2008,  s.   107)  delar  upp  i  materiella-­‐  och  immateriella  kostnader.  Det  sista,  och  kanske  en   av   de   viktigaste   faserna   är   att   studera   processen.   Företag   blir   mer   och   mer   inställda   på   att   ”göra   rätt   för   sig”,   enligt   Svedman   och   Hilletofth,   vilket   går   att   utveckla   i   studeringsfasen.   Genom   ständiga   förbättringar   och   utveckling   kan   företag   vinna   konkurrensfördelar   samt   uppnå   effektivitet   och   legitimitet   från   omgivningen  och  samhället.  

5.2  Insourcing  

Alla  respondenter  är  eniga  om  att  avståndet  är  problematiskt  och  om  man  kan   minska   det,   är   det   till   en   fördel.   Något   som   verkar   vara   det   största   motivet   till   insourcing  är  att  företaget  återfår  kontrollen  över  verksamheten  (Heaton  2004;   Bengtsson,  Berggren  &  Lind  2005).  Heaton  (2004,  s.  94)  nämner  kontroll  som  en   av  fördelar  med  insourcing  och  den  kontroll  företaget  innehar  om  produktionen   ligger   internt   är   oslagbar,   något   som   samtliga   respondenter   också   påpekar.   Alternativet  till  den  interna  kontrollen  är  att  det  kan  vara  uppemot  hundratals   olika  parter  som  kan  ansvara  över  en  liten  komponent  av  den  färdiga  produkten,   något  som  Heaton  (2004,  s.  94)  diskuterar.    Några  argument  som  används  som   fördelar   till   insourcing   är   enligt   Svedman   och   Storhagen   kortare   leverans-­‐   och   ledtider,   något   som   också   ökar   kontrollen   över   försörjningskedjan.   När   leverantören  inte  kan  leverera  i  tid  och  som  avtalat  blir  det  ett  problem  för  små   och   medelstora   företag   (Heaton   2004,   s.   94).   Problem   med   långa   ledtider   blir   problematiskt   att   rätta   till   om   leverantören   missköter   avtalet   vilket   i   sin   tur   resulterar   i   mindre   tillgänglighet   för   kunderna.   Precis   som   Svedman,   Sjöstrand   och  Hilletofth  poängterar  om  avståndet  lägger  Företag  A  fokus  på  att  ha  kortare   ledtider  och  har  därmed  produktionen  så  nära  som  möjligt.  Företag  A  vill  ha  så   kort   avstånd   som   möjligt   mellan   utvecklingsarbetet   och   produktionen,   något   som  de  anser  är  viktigare  än  de  eventuella  kostnadsbesparingar  som  lägre  löner   skulle  kunna  bidra  med.    

Heaton   (2004,   s.   94)   nämner   kostnadsfördelar   som   en   av   anledningarna   till   insourcing  och  där  påpekas  att  ett  nära  samarbete  med  ingenjörer,  designers  och   maskinister   kan   visa   på   en   ökad   integrering   och   enklare   att   genomföra   förändringar  -­‐  något  som  Företag  A  beaktat.  Företag  bör  noga  ställa  fördelar  med   outsourcing  mot  fördelarna  med  insourcing  för  just  dem,  för  att  på  så  sätt  uppnå   bästa  möjliga  resultat  (Heaton  2004,  s.  94),  något  som  även  Hilletofth  nämnde.   När  Storhagen  vad  involverad  i  ett  insourcingbeslut  för  ett  företag  skedde  det  på   grund   av   att   man   inte   upplevt   de   kostnadsfördelar   man   hade   räknat   med   i   kalkylerna.  Kumar  och  Kopitzke  (2008,  s.  107)  lägger  stor  vikt  på  att  företag  bör   göra  en  totalkostnadsanalys,  men  trots  detta  stämde  inte  kalkylen  överens  med  

verksamheten.  Något  som  också  bidrog  till  beslutet  var  de  långa  ledtiderna  och   osäkerhet  i  leveranstider.  Alsén  påpekar  liksom  Sjöstrand  och  Svedman  att  man   måste  se  till  de  långa  transporterna  och  dess  kostnader  –  och  med  hjälp  av  andra   variabler  räkna  ut  en  totalkostnadsanalys.  

Storhagen,  Sjöstrand,  Hilletofth  och  Svedman  påpekar  alla  att  de  ökade  lönerna  i   lågkostnadsländer  såsom  Kina  påverkar  företag  att  flytta  produktionen  närmare   Sverige.  Men  det  är  inte  bara  i  Kina  som  lönerna  ökat  kraftigt  sedan  outsourcing   blev   aktuellt,   utan   även   Estland,   berättar   Svedman.   I   en   tabell   framställd   av   Eurostat;   OECD,   Riksbanken   och   Svenskt   Näringsliv   (u.å.)   stärks   Svedman’s   erfarenheter  om  de  ökade  lönerna  i  Estland.  Under  1997  var  lönen  14  SEK  per   arbetad  timme  vilket  sedan  ökat  år  2007  till  45  SEK.  Där  kan  tydas  en  ökning  på   över  300  %  på  10  år.  I  samband  med  att  lönerna  stiger  runtom  i  världen  så  väljer   en   del   svenska   tillverkningsföretag   att   insourca   produktionen,   från   Asien   till   Europa   men   också   tillbaka   till   Sverige   (Eriksson   2013),   vilket   även   samtliga   respondenter  höll  med  om.  Samtidigt  som  robotisering  och  standardisering  blir   vanligare   påpekar   Storhagen   och   Hilletofth   att   man   också   kan   se   en   parallell   trend  mot  kundanpassning  och  ett  ökat  antal  produktvarianter,  något  som  Kina   inte  klarar  av  att  hantera.

5.3  Förändringar  över  tiden,  från  90-­‐talet  fram  till  2016  

Under   90-­‐talet   anser   Sjöstrand,   Svedman   och   Alsén   att   det   blev   ett   stort   ökat   intresse  för  outsourcing  hos  svenska  företag  då  fler  valde  att  lägga  ut  hela,  eller   delar  av  verksamheten  till  framförallt  Kina.  Både  Sjöstrand  och  Svedman  menar   att  det  ledde  till  en  slags  “hype”  vilket  innebar  att  andra  företag  följde  efter  till   följd   av   en   slags   våg-­‐effekt.   Detta   resulterade   i   att   många   företag   lade   verksamheten   på   en   extern   underleverantör   utan   att   noggrant   undersöka   och   fastställa   de   förväntade   kostnadsfördelarna   genom   att   utföra   en   ordentlig   totalkostnadsanalys.   Vågen   som   artade   sig   under   slutet   av   90-­‐talet   betydde   nödvändigtvis  inte  att  alla  företag  tog  förhastade  beslut  från  början  och  behövde   genomföra   insourcing   några   år   senare   enligt   Sjöstrand.   De   företag   som   gjorde   rätt  för  sig  från  början  kunde  generera  stora  försprång  innan  vågen  toppade  och   lyckades   skapa   stora   kostnadsfördelar   med   hjälp   av   outsourcing.   Hilletofth  

påpekade   att   det   sedan   70-­‐talet   varit   en   våg   av   outsourcing,   medan   Storhagen   anser  att  det  var  mellan  åren  2000-­‐2005  som  outsourcingen  ökade  kraftigt.  Vad   gäller   val   av   outsourcingland   har   det   enligt   Hilletofth   gått   en   våg   mellan   Baltikum,  Östeuropa  och  Asien,  något  som  även  andra  respondenter  påpekar.   Under   början   av   2000-­‐talet   var   enligt   Sjöstrand,   Hilletofth,   Storhagen   och   Svedman  intresset  fortfarande  stort  att  outsourca,  mycket  till  Kina  och  Estland   som   de   nämner.   Enligt   Storhagen   var   det   fortfarande   väldigt   många   svenska   företag  som  valde  att  outsourca  mellan  år  2000-­‐2005.  Runt  2005-­‐2007  började   insourcing   bli   alltmer   vanligt,   då   på   grund   av   de   minskade   kostnadsfördelarna   som  genererades  av  ökade  löner  i  Kina  och  Estland,  enligt  Sjöstrand,  Svedman,   Hilletofth   och   Storhagen.   Enligt   USA:s   statistiska   centralbyrå   (United   States   bureau  of  labor  statistics)  steg  medellönerna  i  Kinas  tillväxtindustri  med  mer  än   100   %   mellan   år   2002   och   2009,   något   som   kan   jämföras   med   ökningarna   i   Estland   mellan   år   1997   och   2007   där   lönerna   ökade   med   över   300   %.   Men   istället   för   att   vända   om   helt   och   ta   tillbaka   den   outsourcade   verksamheten   menar   Sjöstrand   att   många   företag   valde   att   se   över   vilken   marknad   de   vill   producera  till.  Även  Alsén  menar  att  istället  för  att  producera  på  den  kinesiska   marknaden  till  Sverige,  Europa  och  USA,  så  började  företagen  producera  till  Kina   och   Asien   istället   som   är   en   kraftigt   växande   marknad.   På   så   sätt   är   man   mer   centralt  belägen  till  marknaden  man  vill  nå  och  slipper  de  risker  och  kostnader