Personalisering går ut på att leverera en rik upplevelse med hjälp av värdefullt innehåll som kunden visat intresse för under sin kundresa. Utmaningen ligger i att kunna leverera mail, sms, produktrekommendationer och annonser med relevant information till rätt person vid rätt tidpunkt. (Piccoli m.fl., 2017). Det krävs att man förstår sina kunder, vilket förutsätter att man samlar in data om den individuella kunden, för att skapa en tydlig kundprofil. En
kundprofil ger en djupgående förståelse för kundens behov. Kundprofilerna bör innehålla interaktionsdata från ovannämnda kanaler vilket kan göras med hjälp av Customer Data Platform. Fördelen med personalisering är att man bygger starka kundrelationer som bidrar till ökat förtroende (APSIS, 2018). Här är det viktigt att tolka begrepp baserat på kundens intressen och individens bakgrund med ett företag. Det bör kontrolleras att begrepp som man använder vid personalisering associeras med kunden. Ytterligare en viktig aspekt som man bör ta hänsyn till är att inte personalisera för mycket, för att undvika att kunden ska uppfatta företaget som påträngande (APSIS, 2018).
2.2.1.5.
Automatisk marknadsföring
Automatisk marknadsföring är en programvara som underlättar identifiering och hantering av marknadsföringsprocesser, så som kundsegmentering, kunddata och kampanjhantering. Med hjälp av programvaran kan man nå ut med personligt innehåll till kunder (Todor, 2016). (Heimbach m.fl., 2015) beskriver ett exempel som skapar en bredare förståelse för hur
automatisk marknadsföring kan appliceras; En restaurang anpassar dess innehåll av
erbjudanden genom en smartphoneapplikation som utgår från väder, plats och tid. Under en kall och kylig dag inom ett specifikt område skickar mobilapplikationen ut erbjudanden på kaffe kuponger. Däremot, under en varm och solig dag skickar mobilapplikationen istället erbjudanden på kalla drickor. Genom att leverera personligt anpassat innehåll fångar man kundernas intresse.
Automatisk marknadsföring associeras med Customer Data Platform (Earley, 2018). Faktum är att CDP och automatisk marknadsföring är olika i både design och funktion. En CDP kan tillhandahålla data från flera andra system och verktyg men programvaran för automatisk marknadsföring är begränsad. Ytterligare en skillnad är att CDP verktyg är designade för att kommunicera med andra system samt bevara detaljer från andra datakällor vilket automatisk marknadsföring inte kan göra (Earley, 2018). Bortsett från detta möjliggör automatiserad marknadsföring en effektivisering av sälj- och marknadsföringsaktiviteter.
Strategi
Målet med en lyckad företagsstrategi är att skapa värde för kunderna som konkurrenter har svårt att imitera (E. Kim m.fl., 2004). En utvecklad form av att känna sin kund är avgörande för företag som vill undersöka vad som får kunder att överväga deras tjänster men inte ta det sista steget till ett köp (Nunes m.fl., 2013). Framväxten av internet har dessutom gjort det mer komplicerat för företag när det kommer till just valet av strategi för att attrahera kunder.
Den digitala sfären möjliggör för företag att dra ner otroligt mycket på kostnaderna och därmed öka den redan starka konkurrensen mellan företag (Porter, 2001).
Traditionella strategier
Porter (1980, s. 35) nämner tre grundläggande strategier för att konkurrera med andra företag. De utgörs av kostnadsledarskap och differentiering, som i kombination med
fokusstrategin fokuserar på en slutmarknad, ett specifikt typ av kundsegment (Porter, 1980, s. 38–39). Kostnadsledarskap karaktäriseras av att ha en produkt som är billigast på
marknaden, medan differentiering är när produkten i sig anses unik för marknaden. Porter (1980, s. 41–44) varnar för att företag som försöker sig på både på differentiering och kostnadsledarskap kan resultera i att företaget blir ”stuck in the middle” och strategin blir fruktlös. Studier har visat på att traditionella strategier inriktade på antingen differentiering eller låga kostnader ger bättre affärsprestation (E. Kim m.fl., 2004). Däremot kan man se att företag som rör sig i den digitala sfären har större benägenhet och fördel av att fokusera på flera strategier samtidigt än vad företag har som rör sig i den traditionella frånkopplade marknaden (E. Kim m.fl., 2004). En kombination av fysiska och digitala kanaler ut mot kunderna är således mycket viktigt att inkorporera i företagsstrategin (Porter, 2001).
Differentiering mellan företag, som en del i företagsstrategin, kan baseras på allt från design, produktegenskaper och teknologi, till varumärkesidentitet, rykte och kundservice (E. Kim m.fl., 2004). Det kräver bland annat att organisationen är starkt integrerad över
företagsdivisionerna samt att medarbetarna har hög kompetens inom det område där de verkar (Porter, 1980, s. 41). Detta medför självklart att kunderna ibland kommer vilja ha det billigaste marknaden har att erbjuda, vilket ett företag som fokuserar på differentiering inte kommer kunna erbjuda (Porter, 1980, s. 46).
Lojalitet
Lojala kunder är ofta en målsättning som företag eftersträvar (Roberts & Alpert, 2010) och har en stark korrelation med framgång för ett företag (Tweneboah-Koduah & Farley, 2015). Genom att fokusera på lojalitetsbyggande kan kunder bli förespråkare för den tjänst eller produkt som gett kunden en positiv upplevelse, och på så sätt öka chansen för muntliga rekommendationer eller positiva recensioner (Roberts & Alpert, 2010; Tweneboah-Koduah & Farley, 2015). Kunder kan delas upp i olika sätt för att mäta lojaliteten och Nunes m.fl. (2013) delar in i fyra kategorier: (1) sann lojal kund, (2) kund av vana, (3) kund för tillfället, och (4) den alltid övervägande kunden. Roberts & Alpert (2010) delar in lojalitet i fem nivåer för ett företag, som bygger på varandra:
1. Kunden köper vara eller tjänst
2. Kunden är lojal till varan eller tjänsten och fortsätter konsumtionen över tid 3. Kunden köper även andra varor eller tjänster från samma företag
4. Kunden rekommenderar varan eller tjänsten till andra vid förfrågan
Fokusstrategin är nödvändig för att öka lojaliteten hos kunder, speciellt för företag som agerar i den digitala sfären (E. Kim m.fl., 2004) och differentiering som traditionell strategi är en medskapare för lojalitet till varumärket (Porter, 1980, s. 37).
2.3.2.1.
Kundnöjdhet
För kundcentrerade företag är kundnöjdhet både ett mål för företaget samt en metod för framgångsrik marknadsföring (Kotler, 2003, s. 40). Problemet kan uppstå vid vetskapen om att 96% av de missnöjda kunderna inte klagar direkt till företaget, de slutar bara köpa tjänsten eller produkten (Kotler, 2003, s. 45). En bra kundnöjdhet hos ett företag är således inte alltid nog för att skapa långsiktiga relationer med kunder (Evelina & Safitri, 2019). Kundnöjdhet kan däremot vara ett sätt att öka kundlojaliteten (Kotler, 2003, s. 44), även om kundnöjdhet i sig inte skapar lojalitet (Tweneboah-Koduah & Farley, 2015). Verhoef m.fl. (2009) nämner bland annat att affärsvärdet hos vinstinriktade organisationer ökar vid fokus på kundnöjdhet och lojalitet och att befintliga undersökningar inte kan visa detsamma vid ett företags fokusering på kundupplevelser.
Värdeskapande
Kunder får alltid en uppfattning när de interagerar med ett företag och vissa emotionella reaktioner hjälper till att forma sanningens ögonblick som får dem att särskilja vissa
upplevelser av ett företag med ett annat (Barlow m.fl., 2000, s. 4). De negativa upplevelserna, specifikt i klagomåls-tillfällen, stannar ofta längre kvar i minnet hos kunderna än vad de flesta inser (Barlow m.fl., 2000, s. 7). Barlow m.fl. (2000, s. 4) menar på att emotionellt värde är en av de starkaste konkurrenskrafterna, men att det även kräver att personalen och affärsfunktionerna interagerar positivt med att medskapa det emotionella värdet för kunden. Att personal i allmänhet strävar efter att göra ett bra jobb, bör uppmuntras och underlättas av organisationen vilket i sin tur kommer att påverka kunderna positivt (Barlow m.fl., 2000, s. 7).
Holbrook (1999, s. 10) nämner att för kunden kan värdeskapandet delas in i olika
dimensioner där det handlar om hur värdet tillskrivs en produkt, och inte alltid för själva produkten i sig. Han ger ett exempel på en hammare, där värdet inte läggs i själva
hammaren, utan förmågan för hammaren att slå in en spik. Coutelle-Brillet m.fl. (2014) förklarar följande fyra dimensioner från Holbrooks ramverk:
• Yttre värde (extrinsic value): Objektet används som ett sätt att få ett visst resultat. • Inre värde (intrinsic value): En viss upplevelse ger ett inre värde för objektet. • Själv-upplevt (self-oriented): Det egna intresset avgör
• Upplevt från andra: (other-oriented): Intresset påverkas av omgivande familj, vänner, samhälle etc..
Holbrook (1999, s. 11–12) delar även in värdekategorierna beroende på vem som är aktören i upplevelsen. Det vill säga om konsumenten är aktiv eller reaktiv i interaktionen med objektet. Det aktiva är när konsumenten måste göra något och det reaktiva är när konsumenten utsätts
för något. De olika typer av värde som ges vid konsumtionen sammanfattas i nedanstående tabell.
För människor tillskrivs ofta produkter eller tjänster olika värde, för olika personer. Ett värde på en produkt behöver inte handla om själva funktionen den har, utan det kan även ha en emotionell koppling till individen. I denna undersökning fokuseras det på ett antal ord och påståenden som kan kopplas till om de utgör en funktionell grund eller skapar ett emotionellt mervärde. En funktionell faktor som kan vara avgörande för en kund är exempelvis pris och kvalité. Exempel på funktionellt värdeskapande kan vara att ett företag har en hög funktionell värdering när det kommer till att priset är lågt, de har bra öppettider och ett utbud av den produkt som kunden efterfrågar, på grund av funktionen produkten eller tjänsten har. Det kan även vara så att en funktionell faktor kan anses vara grundläggande för att ha en hög kundnöjdhet medan den emotionella faktorn är det lilla extra som gör att man har förtroende för ett företag. Den emotionella faktorn är varför kunden väljer att gå till ett visst företag istället för ett annat, när det inte längre handlar om de grundläggande sakerna som utgör huruvida kunden är nöjd eller ej. Det är nu det handlar om hur mycket värde kunden lägger i att gå till ett visst företag eller att köpa en viss typ av produkt när det efterfrågas en känsla. Tabell 1 Värdeskapande. Baserad på Holbrook (1999, s. 12–24) och Coutelle-Brillet m.fl. (2014)
Yttre värde
(Extrinsic value)
Inre värde (Intrinsic value) Självupplevt
(Self-oriented) Funktionellt värde Emotionellt värde Aktivt
(Konsument i fokus)
Efficiency
Mäts i Output/Input där ett specifikt syfte ska uppfyllas Ex. En bil som drar lite drivmedel, eller tak över huvudet
Play
Där något används för att det uppfyller ett behov kopplat till fritid eller intressen
Ex. Tycker om att meka med bil, eller renovera hus
Reaktivt
(Objekt i fokus)
Excellence
Ett större fokus på att en viss kvalitet ska uppnås Ex. Vill inte ha den billigaste bilen, utan vill ha fler funktioner än endast transport
Beauty
När något inte längre handlar lika mycket om praktikalitet som det visuella eller känslomässiga det framkallar
Ex. Vill ha ett hus med mycket konst, eller en bil som är ”fin” Upplevt från andra
(Other-oriented) Socialt värde Altruistiskt värde Aktivt
(Konsument i fokus)
Status
Köp sker för att individen uppfattar att det kommer symbolera något
Ex. Köp av en bil från ett ”finare” märke eller ett hus i en viss stadsdel
Ethics
Hur ett val uppfattas bidra till hur det påverkar en själv eller andra Ex. Köp av en mer miljövänlig bil eller ett energieffektivt hus
Reaktivt
(Objekt i fokus)
Esteem
Ett passivt ägarskap som bygger uppfattningen från andra
Ex. Andra uppfattar bilen och huset som en person med gott/dåligt ställt
Spirituality
Exempelvis saker som har med tro, magi eller andlighet att göra Ex. Huset eller bilen har symboler som visar på tro eller andlighet
Organisationskultur
Det finns otroligt många sätt att definiera kultur, men det grundläggande är bland annat att kultur är dynamisk och den skapas och omskapas vid kontakt mellan människor (Stier, 2009, s. 29). Det är en grogrund för människors värderingar, normer, beteende och skapande (Stier, 2009, s. 28) och visas vid sättet människor tänker, pratar och agerar (Forslund, 2013, s. 131). Organisationskulturen ses som en subkultur till den holistiska kulturen som
genomsyrar nationer, religioner, etniciteter och olika sociala grupper (Liu m.fl., 2018, s. 82). Forslund (2013, s. 130) förklarar att begreppet organisationskultur kan förklaras med de värderingar och synsätt som binder ihop människor, och en stark organisationskultur har framställts som ett starkt bidrag till högre effektivitet. Genom socialisering inom
organisationen framställs de värderingar, normer, prioriteringar och materiella uttryck som kännetecknar organisationen i sig (Liu m.fl., 2018, s. 83).
Inom organisationskulturen finns två basala perspektiv där kulturen ses antingen som en variabel eller en metafor (Forslund, 2013, s. 131–133). Att tänka sig kulturen som en variabel innebär att den är en del av alla andra delar i organisationen, likt strategin, affärsidén och ledarskapet. Man använder gärna kulturen som ett sätt att förbättra organisationens effektivitet. Att tänka sig kulturen som en metafor innebär att alla delar i företaget är ett uttryck från kulturens perspektiv. Strategin, ledarskapet och affärsidén kan ses genom den lins som utgörs av kulturen som helhet. Det är fullt möjligt att kombinera de båda synsätten och Forslund (2013, s. 134) förtydligar detta genom förklaringen att kulturen inte bara handlar om hur vi ska tänka, utan även hur vi ska känna. Organisationskulturen är på så sätt en bestämmande faktor för hur attityder påverkar de anställda i organisationen, och ger i samma stund en känsla av identitet (Liu m.fl., 2018, s. 83).
Kulturen i en organisation utvecklas under lång tid och anses vara svårt att påverka på djupet eftersom kulturutvecklingen är starkt förknippat med hur ledningen i organisationen ter sig för de anställda (Forslund, 2013, s. 139). Då kulturen är dynamisk, kommer den förändras under tiden, vid ledningsbyte eller organisationsförändringar och speciellt vid möten med
Kultur
Struktur Affärsidé Strategi Osv. Ledarskap IT-systemStruktur
Affärsidé
Strategi
IT-system
Ledarskap
Kultur
Figur 11 Kultur som en metafor. Baserad på Forslund (2013, s. 133).
Figur 12 Kultur som en variabel. Baserad på Forslund (2013, s. 134)
andra kulturer (Liu m.fl., 2018, s. 77). Kulturen i en organisation kommer därför att färgas av den nationella, ekonomiska eller etniska kultur som råder i omgivningen och inom
organisationen (Forslund, 2013, s. 159). En multikulturell organisation påstås bidra till en stark ökning av konkurrenskraften i den allt mer ökade globaliseringen (Liu m.fl., 2018, s. 40). Även om det skapar utmaningar för ledningen att hantera kulturellt betingade
konflikter, ökar moralen och innovationen hos de anställda (Liu m.fl., 2018, s. 52). Att bygga upp en stark organisationskultur är därav att tvingas till att ta hänsyn till de anställdas kulturella bagage och det konstanta inflytandet av världen utanför organisationen (Forslund, 2013, s. 159).
Om en organisationskultur ska förändras av någon anledning, menar Forslund (2013, s. 165) på att det bör ske med ett mål att det ska vara långsiktigt och närvarande i vardagen och inte som en snabb lösning på ett stort problem. Forslund rekommenderar därefter att man istället fokuserar på begrepp som klimat, anda eller normer. När det kommer till vilket begrepp som betyder vad, är Forslund (2013, s. 155) noggrann med att skilja på kultur, klimat och anda när organisationer diskuteras. Organisationskulturen är en del av arbetsmiljön i organisationen och organisationsklimatet är sammanfattningen av arbetsmiljöns påverkan på individens mående enligt Forslund (2013, s. 155). Ytterligare förtydligat betyder organisationskulturen de djupgående värderingar och föreställningar medan organisationsklimatet är välmående i organisationen (Forslund, 2013, s. 156). Klimatet är då mer av en indikator för hur
medarbetarna mår vid vissa tillfällen än vad som utgör kulturella mönster. Forslund (2013, s. 156) nämner även ”anda” som ett viktigt begrepp när man pratar om de osynliga som finns i organisationerna. Han menar att en ”teamanda” eller ”familjeanda” kan vara något som är tänkt att genomsyra hela organisationen, en känsla av sammankoppling till en större helhet. I allmänhet kan man dra slutsatsen att man inte märker av en kulturs påverkan, förens den ställs mot någon annan (Liu m.fl., 2018, s. 77). Det är därför viktigt att organisationskulturen inte bara definieras från ett organisatoriskt perspektiv, utan från individnivå också
(Forslund, 2013, s. 165). Kulturen bidrar till att skapa en gemensamhet för de inblandade och kan ibland fungera som en indoktrinering av personalen i hur organisationen fungerar (Forslund, 2013, s. 166).
Medarbetare
Beroende på organisation är personalen mer eller mindre oersättlig, där vissa organisationer fokuserar mer på sin personal än andra. Att ha en stark kultur i en organisation är dock inte alltid nog för att skapa engagerade medarbetare och en effektiv organisation, ett
uppmärksammande av personalen är ofta ett starkt medel för att förbättra organisationen (Forslund, 2013, s. 167). Forslund (2013, s. 167) menar på att människorna i organisationen är de som uppfyller målen, och engagerade och lojala medarbetare kan vara ett sätt att särskilja sig från konkurrens. Det är trots allt personalens kompetens och utveckling som driver organisationen framåt och får den att fungera. En organisation med engagerade medarbetare kan vara en viktig del till att driva nöjda kunder (Schmitt, 2003, s. 207). Att ha rätt medarbetare på rätt plats är även det viktigt för en organisations fortsatta framgång och utveckling (Forslund, 2013, s. 173). Det är viktigt vid nyrekrytering att överväga om den
anställde kommer att passa in i organisationskulturen eller, på ett fördelaktigt sätt, avvika från den i syfte att utveckla den (Forslund, 2013, s. 173).
De drivkrafter som får en människa att agera på ett visst sätt benämns i många fall som motivation, där i många fall motiverade medarbetare kan bidra till ökad prestation
(Forslund, 2013, s. 177). Det finns otroligt många olika motivationsteorier om vad som driver en människa att prestera efter bästa förmåga, bland annat McClellands motivationsteori, som grundar sig i tre olika typer av behov; Samhörighet, Makt och Prestation (Forslund, 2013, s. 179). Forslund (2013, s. 184) menar på att ett beteende som är önskvärt är mer effektivt att förstärka, än att bestraffa ett felaktigt beteende. Genom att driva sin organisation till att få medarbetarna motiverade och lojala kan man uppnå en effektivitet i organisationen som är svår att uppnå utan den emotionella koppling som den anställde får till företaget. Genom att ge värde till sin personal kan organisationen i sig också få värde tillbaka, och det behöver nödvändigtvis inte handla om monetära belöningar (Forslund, 2013, s. 187).
Customer Experience Management
Idén om Customer Experience Management (CEM) är att människor eftersöker kontakt med andra människor (Schmitt, 1999, s.21). Det är exempelvis inte nödvändigt att man som kund vill prata med en person så fort en räkning ska betalas, men vid rådgivning av bostadslån vill kunden oftast ha råd från en person. CEM är en strategi som ger kunden den optimala upplevelsen samt skapar ett värde för företaget genom att investera i sina kunder (Verhoef m.fl., 2009). Grunden i CEM är att kunden ska känna något som i sin tur skapar ett starkare band till företaget (Schmitt, 1999, s.13). Begreppet står för metodiken i hur företag
implementerar hela filosofin och använder det som strategi. Pine & Gilmore (2011, s. ix) uttrycker vikten för företag att skifta fokuset till att skapa minnen för sina kunder och inte endast varor och tjänster. Det handlar även om att förstå vad som skapar värde för kunden, speciellt när det kommer till vad kunden eftersträvar vid köp av en vara eller tjänst (Kotler, 2017). Det räcker inte längre att erbjuda hög kvalité på varor och tjänster (Pine & Gilmore, 1999, s. 1–3), till stor del på grund av den ökade konkurrensen med fler företag som tillfredsställer marknaden och erbjuder liknande koncept (Court m.fl., 2009).
Strategin går ut på att designa och reagera på kundinteraktioner för att möta eller överträffa kundernas förväntningar. När man når kundens förväntningar leder det till större
kundnöjdhet och lojalitet från kund gentemot organisation. Customer Experience
Management (CEM) är en strategi som syftar till att skapa värde till kund och företag, och skiljer sig från Customer Relationship Management (CRM) på det viset att CEM fokuserar på den nuvarande upplevelsen för kunden snarare än historiken (Verhoef m.fl., 2009). Den ökade användningen av begreppet CEM har medfört en tydlig förklaring av begreppet för att skilja kundnöjdhet mot begreppet Customer Relationship Management (CRM). Kundnöjdhet är ett standardmått och visar resultaten av kvalitén i kundupplevelseprocessen och visar en jämförelse mellan kundens förväntningar och den faktiska kundupplevelsen. Om man föreställer sig ett scenario där en kund köper en vara eller tjänst. Kundens upplevelse och kundnöjdheten kommer vara annorlunda. Att fråga om kunden är nöjd med sin vara eller
tjänst och att fråga om kundens upplevelse kommer leda till två olika svar från kunden. Kort och gott fokuserar CRM på kundhistorier medan CEM fokuserar på kundens nuvarande upplevelse. Palmer (2010) hävdar att nuvarande företag försöker uppnå konkurrensfördelar genom välhanterade kundupplevelser snarare än relationshantering, vilket gör att man uppnår en optimal CEM.
Studier visar på att Customer Experience Management inte alltid möter kundens
förväntningar. Ca 90% av organisationer tror på att en kundinriktad kultur är viktig men det är endast 15% av dessa som anser sig själva leverera en god kundupplevelse (Klink m.fl., 2018). En liknande jämförelse kan göras med en annan undersökning där 75% av företagen som undersöktes klassificerar sig som kundinriktade men endast 30% av kunderna anser att organisationerna är kundinriktade. En del marknasföringsakademiker anser att CEM är centralt och att det är framtidens marknadsföring (Klink m.fl., 2018). Palmer (2010) kritiserar idén om att kundupplevelser är ett recept för framgång eftersom det kommer innebära en mer komplicerad ledningsstruktur. Detta till stor del på grund av att en