Upplevelsestrategi vid kundinteraktioner : En jämförandestudie om kundupplevelsen i kundservice på bank och elhandelsbolag

UPPLEVELSESTRATEGI VID

KUNDINTERAKTIONER

En jämförandestudie om kundupplevelsen i kundservice på bank och

elhandelsbolag

SARA AWAIJAN

ELIN KARLSSON

Akademin för hållbar samhälls- och teknikutveckling Kurs: Examensarbete i Industriell Ekonomi

Kurskod: FOA402

Ämne: Industriell ekonomi och organisation Högskolepoäng: 30 hp

Program: Civilingenjörsprogrammet i Industriell Ekonomi

Handledare: Anna Launberg Examinator: Pär Blomkvist

Uppdragsgivare: Ulrika Säfström Sunnerfelt, Mälarenergi

Datum: 2020-06-08 E-post:

Sara_awaijan@hotmail.com Elin.karlsson@outlook.com

i

ABSTRACT

EXPERIENCE STRATEGY IN CUSTOMER TOUCH POINTS

A comparative study in the use of Customer Experience within the customer service at a bank and an energy company

The rapid development of today’s society is accelerated with digitalization and the customers have more possibilities to compare businesses with each-other than before. The focus on Customer Experience have increased in popularity during the last decade and an increasing number of companies have begun to consider the importance of their customers, the society, and their personnel. This study explores the customer experience in two companies in different industries and how it can be expanded to increase competitiveness and the emotional value towards the customers. An energy company and a bank are compared regarding their operations surrounding customer focus and employee commitment to identify challenges and possibilities in combination to increased digitalization. This study investigates how Customer Experience Management can be introduced, which is a corporate strategy to lift the emotional aspects of a company in order to increase the connection to its customers.

The study compares two companies through qualitative interviews and a quantitative employee survey to answer three research questions; (1) the current way in which the companies operate, (2) possibilities to develop through Customer Experience Management, and finally (3) how digital tools can be introduced in order to elevate the customer

experience. The analysis combines the empirical findings with literature and theories to enable development for businesses who aim to increase their customer focus and customer experience concerning customer service and the organization. The findings of this study show that the companies have opportunities to progress in areas such as strategic focus,

organizational culture and the potential to implement digital tools in order to increase the customer experience. Important factors which are considered drivers in the customer experience are ways to increase the customer satisfaction and loyalty, the commitment and motivation of the employees, as well as expressed strategies to saturate the organization. An increased focus on emotional value creation is considered crucial for companies to

differentiate and increasing their competitiveness.

Keywords: banking, Customer Experience, Customer Experience Management, customer service, CX, digital tools, digitalization, electricity, emotional value, energy company, organizational culture, strategy.

ii

SAMMANFATTNING

I dagens samhälle går utvecklingen snabbt med hjälp av digitaliseringens framfart och kunder har mer och mer möjligheter till att jämföra företag mellan varandra. Att fokusera på kundupplevelser har ökat i popularitet under de senaste åren där fler och fler företag inser vikten av att bry sig om sina kunder, samhället och sin personal. Denna studie undersöker kundupplevelsen på två företag och vad som kan göras för att utveckla den. Ett energibolag och en bank jämförs i deras arbetssätt kring kundfokus och medarbetarengagemang inom kundservice för att identifiera utmaningar och möjligheter i samband med ökad

digitalisering. Studien undersöker hur man kan introducera Customer Experience

Management, vilket är en ledningsstrategi som fokuserar på att lyfta företagens emotionella delar för att skapa starkare band till kunderna och öka konkurrenskraften.

Studien jämför två företag genom djupintervjuer och en medarbetarenkät för att svara på tre forskningsfrågor som handlar om; (1) det nuvarande arbetssättet, (2) utvecklingsmöjligheter från ett perspektiv kring Customer Experience Management, och slutligen (3) hur digitala verktyg kan introduceras för att höja kundupplevelsen. Analysen kombinerar de empiriska fynden med litteratur och teorier för att ge möjligheter till utveckling för företag som vill utveckla sitt kundfokus och kundupplevelse inom kundservice och organisationen i sig. Slutsatserna visar att företagen har utmaningar inom områden så som strategiskt fokus, organisationskultur och potential för digitala verktyg som kan användas för att höja kundupplevelsen i företagen. Viktiga parametrar som identifieras som drivande för att öka kundupplevelsen är bland annat verktyg för att öka kundnöjdhet och lojalitet, medarbetarnas engagemang och motivation samt uttalade strategiska val som genomsyrar hela

organisationen. Att fokusera på emotionellt värdeskapande i företagen ses som en grundläggande utvecklingsmöjlighet för företag som vill differentiera sig och öka konkurrenskraften.

Nyckelord: bank, Customer Experience Management, CX, digitala verktyg, digitalisering, elhandel, emotionellt värdeskapande, energibolag, kundservice, kundupplevelse,

iii

FÖRORD

Detta examensarbete är ett avslut på vår civilingenjörsutbildning inom Industriell ekonomi på Mälardalens högskola. Arbetet har genomförts på Mälarenergi samt Sparbanken Rekarne. Inledningsvis vill vi tacka Veronika Luxemburg som introducerade oss till ämnet Customer Experience och dess innebörd, samt varit ett stort stöd med sin omfattande kunskap om ämnet. Vi vill även tacka Ove Fredriksson som var vår första kontakt på Mälarenergi samt vår handledare Ulrika Säfström Sunnerfelt som bemött oss med stor entusiasm. Stort tack till våra handledare på Sparbanken Rekarne. Ett varmt tack till samtliga intervjuinformanter på respektive företag som bidrog med sina värdefulla insikter kring organisationerna. Vi vill även tacka samtliga medarbetare på respektive företag som tog sig tid och ställde upp för att svara på vår enkätundersökning.

Stort tack till Sanna Lundström på Skellefteå Kraft och Johan Fransson på Ålems Sparbank som ställde upp på att bli intervjuade och bidrog med ett vidare perspektiv inom

branscherna.

Avslutningsvis tackar vi Anna Launberg, vår handledare på Mälardalens högskola samt våra härliga klasskamrater som givit oss vägledning under arbetets gång.

Västerås, 8 juni 2020

____________________ ____________________

iv

EXEKUTIV SAMMANFATTNING

I det nutida samhället är mängden information i stort sett tillgänglig dygnet runt, för de flesta människor globalt. Företag mäter sina framgångar genom aktiepriser och omsättning per år. Konsumenter gör sina val beroende på känslan för företaget oberoende av

årsredovisningar eller marknadsmässiga plattityder. Kunder fortsätter eller avslutar sin relation med ett företag beroende på deras erfarenheter med varumärket. Ett ämne som uppkommit i popularitet under de senare åren är att öka företagets emotionella värde gentemot kunden för att på ett empatiskt sätt skapa starkare band till sina kunder, sin personal och företagets konkurrenskraft.

Customer Experience, kundupplevelse, CX, är kundens hela uppfattning av de interaktioner som kunden har erfarit med ett företag. Där kunden hela tiden förses med uppfattningar om företag oavsett om det är medvetet eller inte. Målet och fokuset hos företag har under lång tid främst fokuserat på att mäta kundens livstidsvärde istället för värdet som företaget skapar hos kunden. I grunden handlar CX till stor del om kundens uppfattade värde på en service eller en produkt, något som kan utökas genom att fokusera på att skapa emotionellt värde mellan kund och företag.

Emotionellt värdeskapande är en av de starkaste konkurrenskrafterna, men att det även kräver att personalen och affärsfunktionerna interagerar positivt med att medskapa det emotionella värdet för kunden. Att personal i allmänhet strävar efter att göra ett bra jobb, bör uppmuntras och underlättas av organisationen vilket i sin tur kommer att medföras till kunderna. Kunder får alltid en uppfattning när de interagerar med ett företag. Vissa emotionella reaktioner hjälper till att forma de Moments of Truth, sanningens ögonblick, som får dem att särskilja vissa upplevelser av ett företag med ett annat. De negativa

upplevelserna, specifikt i klagomåls-tillfällen, stannar ofta längre kvar i minnet hos kunderna än vad de flesta inser.

Kundservice är en mindre del av den helhet som utgörs av CX, trots det kan det vara en vanlig uppfattning att det endast är genom kundservice företag kan förbättra kontakten gentemot sina kunder. Vi kan även se kundservice som en del av kundresan vilket utgör grunden till kundupplevelsen. Där kundresan definieras av alla interaktioner mellan parterna under relationens gång, både innan, under och efter. Målet blir bland annat att attrahera nya kundsegment genom de beröringspunkter som uppkommer i en definierad kundresa samt ta tillvara på de kunder som redan har etablerat en kontakt med företaget. En Customer

Journey Map, kan se ut på olika sätt och en del kan vara väldigt komplexa och sträcka sig över hela kundens livstid, medan en del är speciellt för vissa interaktionspunkter eller processer. Det är en visuell kartläggning över hur kundresan ter sig i företag.

v

Denna studie har undersökt möjligheter till utveckling av kundupplevelser på två företag, inom två olika branscher. Det utgörs av en jämförandestudie mellan ett energibolag och en bank, där undersökningen fokuserat på elhandelsavtal och banktjänster gentemot

privatpersoner. Banktjänster och elhandelsavtal är ofta lågintresseprodukter som är

förknippade med betoning på priskänslighet för privatkunder. Olika aktörer på marknaden erbjuder även perfekta substitut i form av andra elhandelsavtal och banktjänster.

Förväntningarna på ett energibolag eller en bank jämförs med upplevelsen som kunden fått från andra områden, så som telefoni eller den service som getts på en restaurang exempelvis. För kunderna handlar det alltså inte om att jämföra branscher med varandra, utan snarare aktörer och hur de står ut i mängden. Produkterna i sig driver inte kundnöjdhet i samma utsträckning som service, image, enkelhet, snabbt och nära, och emotionellt betingade värdeord.

För energibranschen har kundorienteringen i organisationerna utvecklats under de senare åren, med ökande kundnöjdhet i branschen överlag. Kunderna eftersträvar mer mjuka värden och att känna sig emotionellt kopplade till företag, även inom tecknande av

energiavtal. Energibranschen förknippas mycket med funktionsstyrda ord såsom prisvärt och el, istället för snabbt, nära eller bäst som ger kunden en emotionell koppling till företaget. Utifrån offentliga kundundersökningar kan man se att proaktivitet och en tydlig image är något som efterfrågas av kunderna.

För banker är det enligt kundundersökningarna viktigt med en stark image, där god service, enkelhet, räntor, samt att kunderna upplever företaget som seriösa och personliga är

drivkrafter för att stärka kundnöjdheten. I allmänhet anser kunderna att det är enkelt att vara kund hos deras bank men att kundgruppen i åldersspannet 30–44 år är generellt sett minst nöjda med hur deras banker inte är tillräckligt proaktiva. Det är viktigt för bankerna att framhålla begreppet hållbarhet och att dessutom agera för en mer hållbar värld, enligt kundundersökningarna som gjorts på privatkunder.

Det finns alltså vissa faktorer som kunder menar på att företag bör fokusera på, vilket sedan kan användas i en strategisk marknadsföring ut mot kunderna. Ett värdesättande på

organisationen är alltså inte exkluderat till ekonomiska mätetal, eftersom värdeskapandet ofta förutsätter att kunderna fått nytta av det också. Inom både energi- och bankbranschen är det således viktigt att försöka visa kunderna de emotionella faktorer som visar bland annat på högre kundnöjdhet och lojalitet som följd. En viktig aspekt att tänka på när det kommer till kundnöjdhet att enligt vissa teorier är det över 90% av de missnöjda kunderna som inte uttrycker sitt missnöje gentemot företaget, de slutar helt enkelt bara att köpa produkten eller tjänsten. Kundnöjdhet som parameter kan därför bli missvisande om man inte tar hänsyn till de missnöjda kunder som inte har uttryckt sitt missnöje till företagen.

Kulturen i ett företag driver framgång och förbättrar organisationens effektivitet, det är ofta starkt förknippat med företagets strategi, affärsidén och ledarskapet. Organisationskulturen är en stor del av arbetsmiljön som i sin tur har en stor påverkan på individens välbefinnande. Medarbetarnas emotionella behov behöver man således ta hänsyn till för att de i sin tur ska kunna uppfylla kundernas emotionella behov. Medarbetarna på respektive företag kommer

vi

på lång sikt ha svårt att trivas i sin arbetsmiljö om de känner sig sist prioriterade. Starka relationer hos medarbetarna bidrar till motivation samt att engagerade och lojala

medarbetare är ett sätt att särskilja sig från konkurrens. En organisation med engagerade medarbetare driver fram nöjda kunder.

Att digitalisering kan effektivisera olika processer och hålla ordning i stora datamängder, är några av de fördelarna som kan ge ökat värde till organisationen. Användning av utvecklade former av CRM-system kan också göra att uppgifter lagras om kunderna, som i ett

utvecklande syfte bidrar till att organisationen lär känna kunderna på ett mer personligt sätt. Eftersom data-system ofta är en stor investering för organisationer är det viktigt att

undersöka vad som kan bidra till en ökad kundupplevelse i de digitala systemen. Det krävs att man förstår värdet av den personliga kontakten som medarbetarna har gentemot kunden. Digitala verktyg är dock väldigt användbara för att man ska lyckas med att individanpassa kontakten mellan kund och företag. Det innebär att digitaliserade tjänster utformas med kundens perspektiv i åtanke och inte endast vad verksamheten i sig tror sig veta om

kundernas behov. Bland annat genom en starkare implementering av informationsteknologi och utvecklade CRM-system kan man utföra en utökning av affärsfunktioner för att leverera en optimal kundupplevelse.

Digitala system kan dessutom, på ett mer effektivt sätt, kartlägga och hålla koll på kundresor, som kan användas på ett proaktivt sätt att sprida information och tips till kunderna, samt bibehålla en god relation. Att konstruera visuella hjälpmedel i form av olika kundresor, kan bidra till att identifiera tillfällen där det är möjligt att leverera en starkare upplevelse till kunden.

Det är viktigt att försöka stärka varumärkets image och att integrera organisationen som en helhet, så att de olika avdelningarna integreras mer ut mot kund. Det kommer leda till färre frustrerande interaktionspunkter gentemot kunden, där det blir många olika kontakter med många olika avdelningar. Det kommer leda till att kunden i så fall kommer få hjälp med det den behöver direkt vid första insats. En större integrering i organisationen kommer bidra till att kundservice kan ha en hållbar kommunikation internt mellan olika avdelningar för att de alltid ska bli informerade om den information som är relevant för kunden. Kunder måste få den information som rör dem, därmed är det viktigt att kommunikationen internt bör vara på en tillräcklig god nivå för att hela verksamheten ska vara enade och ha tillgång till samma information.

INNEHÅLL

INLEDNING ...1

Bakgrund... 2

Historia ... 2

Definitioner och förklaring av engelska begrepp ... 4

Problemformulering ... 5

Syfte och frågeställning ... 6

Avgränsning ... 7

LITTERATURSTUDIE ...8

Kundupplevelse ... 8

Kundresan ...10

2.1.1.1. Interaktionspunkter inom kundresan ... 11

2.1.1.2. Customer Journey Mapping ... 13

2.1.1.3. Customer Journey Analysis och Framework ... 14

Kundservice ...17

Digitalisering inom Customer Experience ...18

Utveckling av digitala tjänster ...19

2.2.1.1. Customer Relationship Management ... 20

2.2.1.2. Customer Experience Analytics... 20

2.2.1.3. Customer Data Platform ... 21

2.2.1.4. Personalisering ... 22 2.2.1.5. Automatisk marknadsföring ... 22 Strategi ...22 Traditionella strategier ...23 Lojalitet ...23 2.3.2.1. Kundnöjdhet ... 24 Värdeskapande ...24 Organisationskultur ...26 Medarbetare ...27

Customer Experience Management ...28

METOD ... 30

Litteratur...31

Empiri ...31

3.2.1.1. Värdeskapande ... 32 3.2.1.2. Digitalisering ... 32 3.2.1.3. Företagskultur ... 33 3.2.1.4. Företagsstrategi ... 33 Kvalitativa djupintervjuer ...34 Kvantitativ enkätundersökning ...35 3.2.3.1. Respondentbortfall ... 36 Metoddiskussion ...37 EMPIRI ... 39 Mälarenergi ...39 Organisationskultur ...40 4.1.1.1. Image ... 41 Digitalisering ...42 4.1.2.1. Proaktivitet ... 44 Kundfokus ...44 4.1.3.1. Kundservice ... 45 Sparbanken Rekarne ...47 Organisationskultur ...47 4.2.1.1. Image ... 49 Digitalisering ...50 4.2.2.1. Proaktivitet ... 52 Kundfokus ...52 4.2.3.1. Kundservice ... 53 Medarbetarenkät ...54 Företagets syfte ...54

Medarbetarnas negativa respons ...56

Medarbetarnas positiva respons ...57

Funktionellt ...58

Emotionellt ...59

Kultur ...61

Strategi ...62

Digitalisering ...64

Tendenser inom branscherna ...65

Energibranschen ...65 4.4.1.1. Skellefteå Kraft ... 66 Bankbranschen ...67 4.4.2.1. Ålems Sparbank ... 68 ANALYS ... 69 Strategi ...69 Traditionella strategier ...70

Lojalitet ...71 Kundnöjdhet ...72 Digitalisering ...73 Organisation ...74 Kultur ...74 Medarbetare ...76 Struktur ...76 Kommunikation ...77

Customer Experience Management ...78

Kundresan ...79

Kundupplevelse ...81

Digitala verktyg ...81

DISKUSSION... 83

Vikten av nöjda medarbetare ...83

Värdeskapande i kundresan ...84

Utveckling av digitala verktyg ...84

Integration av organisationen ...85

Teoretisk reflektion ...86

SLUTSATSER ... 87

FÖRSLAG TILL FORTSATT ARBETE... 89

BILAGOR

BILAGA 1 – INTERVJUFRÅGOR BILAGA 2 – ENKÄTFRÅGOR

FIGURFÖRTECKNING

Figur 1 Uppkomsten av begreppet Customer Experience från 1960-talet och framåt. Baserad

på Lemon & Verhoef (2016) ... 3

Figur 2 Medskapare för kundupplevelsen. Baserad på Schmitt (1999). ... 8

Figur 3 Visuell överblick av kundupplevelse och några medskapande faktorer ... 10

Figur 4 Köpprocess sett utifrån interaktionspunkter. Baserad på Lemon & Verhoef (2016) samt Axelsson & Agndal (2012, s. 94). ... 11

Figur 5 Exempel på en enkel kundresa från kundens perspektiv ...14

Figur 6 Designprinciper inom CJF. Baserad på Halvorsrud m.fl. (2016). ... 15

Figur 7 Planerad kundresa, statisk form. Baserad på (Halvorsrud m.fl., 2016). ...16

Figur 8 Faktisk kundresa, dynamisk form. Baserad på Halvorsrud m.fl. (2016). ...16

Figur 9 Service Recovery Paradox. Baserad på Copeman (2019) ... 18

Figur 10 Customer Data Platform. Baserad på (Earley, 2018). ...21

Figur 11 Kultur som en metafor. Baserad på Forslund (2013, s. 133). ... 26

Figur 12 Kultur som en variabel. Baserad på Forslund (2013, s. 134) ... 26

Figur 13 Logotyp för Sparbanken Rekarne ... 49

Figur 14 Logotyp för Swedbank ... 49

Figur 15 Funktionella enkätsvar, Mälarenergi ... 58

Figur 16 Funktionella enkätsvar, Sparbanken Rekarne ... 59

Figur 17 Emotionella enkätsvar, Mälarenergi ... 60

Figur 18 Emotionella enkätsvar, Sparbanken Rekarne ... 60

Figur 19 Kultur enkätsvar, Mälarenergi ...61

Figur 20 Kultur enkätsvar, Sparbanken Rekarne ... 62

Figur 21 Strategi enkätsvar, Mälarenergi ... 63

Figur 22 Strategi enkätsvar, Sparbanken Rekarne ... 63

Figur 23 Digitalisering enkätsvar, Mälarenergi ... 64

Figur 24 Digitalisering enkätsvar, Sparbanken Rekarne ... 64

TABELLFÖRTECKNING

Tabell 2 Semistrukturerade intervjuinformanter ... 35

Tabell 3 Företagets syfte, Mälarenergi ... 55

Tabell 4 Företagets syfte, Sparbanken Rekarne ... 55

Tabell 5 Negativt med arbetsplatsen, Mälarenergi ... 56

Tabell 6 Negativt med arbetsplatsen, Sparbanken Rekarne ... 56

Tabell 7 Positivt med arbetsplatsen, Mälarenergi ... 57

FÖRKORTNINGAR

Förkortning Definition

B2B Business to Business – När två företag gör affärer med

varandra.

B2C Business to Consumer – När ett företag och en konsument gör

affärer med varandra.

CDP Customer Data Platform – Ett system som samlar in,

kontrollerar och agerar på kunddata från ett flertal datakällor.

CEA Customer Experience Analytics – En utvecklad form av

CRM-lösningar för att förstå kundens perspektiv genom relationen med företaget.

CEM Customer Experience Management – En strategi med fokus

på att ge kunden den optimala upplevelsen samt skapa ett värde för företaget genom att investera i sina kunder.

CJ Customer Journey – Kundresa. Alla interaktioner mellan

parterna under relationens gång eller ett köp, både innan, under och efter.

CJA Customer Journey Analysis - En undersökning som bedömer

processerna för leveranser av tjänster utifrån kundens perspektiv.

CJF Customer Journey Framework - Ett ramverk för modellering

av kundresor.

CJM Customer Journey Mapping – Kartläggning av kundresa, ofta

genom visuella bilder i processform.

CRM Customer Relationship Management – En

verksamhetsstrategi skapad för administration av kunder.

CX Customer Experience – Kundupplevelse. När kunden får en

emotionell koppling till ett företag via positiva upplevelser.

MOT Moment of Truth - Sanningens ögonblick. Den tidpunkt när

kunden väljer att ta beslutet till köp eller inleda en relation med ett företag.

SRP Service Recovery Paradox - Situation där en kund tänker högre

på ett företag efter att företaget har korrigerat ett problem med sin tjänst.

BEGREPP

Begrepp Definition

Backoffice Avdelning på företag som ansvarar för administration av affärshändelser utan kundkontakt.

Efterköpsfas Kundens värdering om produkten eller tjänsten samlas efter att köpet genomförts.

Emotionellt värde Det värdet som kan sättas på de känslor som en kund får vid en positiv eller negativ upplevelse från ett företags produkt eller service.

Funktionellt värde Det värde som anses vara där anledningen till att en produkt eller tjänst används är grundläggande för funktionen produkten eller tjänsten ger.

Förköpsfas Kunden identifierar ett behov att köpa något och undersöker möjligheterna till detta.

Interaktionspunkt Innefattar steg, nivåer och händelser som definierar kundresan med företaget.

Kundresa Alla interaktioner mellan parterna under relationens gång eller ett köp, både innan, under och efter.

Köpfas Kunden bestämmer dig för att göra ett köp, eller att avbryta processen.

Ledning En person/grupp som utövar en verkställande makt. Management Verksamhetsstyrning, inom privat och offentlig sektor.

Nyttigheter De produkter och tjänster som Mälarenergi tillhandahåller sina kunder med.

Sanningens ögonblick Den tidpunkt för kunden när den väljer att ta beslutet till köp eller inleda en relation med ett företag.

INLEDNING

Målet och fokuset hos företag har under lång tid främst fokuserat på att mäta kundens ekonomiska bidrag till företaget (Schmitt, 2003, s. 17) istället för kundens livstidvärde som företaget skapar hos kunden (Gupta m.fl., 2004; Schmitt, 2003, s. 206). Pine & Gilmore (2011, s. ix) uttrycker vikten för företag att skifta fokuset till att skapa minnen för sina kunder och inte endast varor och tjänster. Det handlar även om att förstå vad som skapar värde för kunden, speciellt när det kommer till vad kunden eftersträvar vid köp av en vara eller tjänst (Kotler, 2017). Det räcker inte längre att erbjuda hög kvalité på varor och tjänster (Pine & Gilmore, 1999, s. 1–3), till stor del på grund av den ökade konkurrensen med fler företag som saturerar marknaden och erbjuder liknande koncept, samt den markanta betydelsen av internet (Court m.fl., 2009). Schmitt (1999) framhäver därför att genom hänsynstagande till kundupplevelser, kan det implementeras som en strategi; Customer Experience

Management, CEM. Han fortsätter med att ifrågasätta konceptet med att traditionell

marknadsföring gör antagandet att kunder är rationella beslutstagare, och drar slutsatsen att kundens subjektiva upplevelse ger starkare mervärde. All kontakt med företaget bidrar till att skapa kundens uppfattning, och om upplevelsen från företaget dessutom är positiv kan det utgöra en effektiv konkurrenskraft.

Customer Experience, CX, eller den svenska översättningen kundupplevelse, är hela den subjektiva upplevelsen en kund har hos ett företag. Det inkluderar hela processen som kunden upplevt, från inkännandet av ett behov att köpa något, till köpet i sig, och till slut användningen efter köpet (Verhoef m.fl., 2009). Där kunden förses med uppfattningar om företag oavsett om det är medvetet eller inte och utgörs av kundens egna holistiska

upplevelse av företaget.

Denna studie undersöker hur kundupplevelsen appliceras som en konkurrenskraftig strategi i företag. En lokal bank samt ett lokalt elhandelsbolag jämförs i en komparativ fallstudie kring hur kundupplevelsen definieras i två till synes helt olika marknadsområden, men med många grundläggande likheter. En jämförelse i hur dessa företag använder konceptet

Customer Experience Management utförs i momenten som rör personlig, muntlig och digital kundservice. Jämförandestudien ska analysera kundupplevelsens utvecklingsmöjligheter på kundservice inom två företag; hur det i slutändan kan bidra positivt till kunder, organisation och medarbetare; och hur digitala verktyg spelar in.

Nedan kommer en bakgrund ges med hänsyn till uppkomsten av den ökade trenden att fokusera mer på kundupplevelser, samt vissa viktiga definitioner av begrepp som används. Studiens problemformulering, syfte, frågeställning och avgränsning presenteras även i denna del.

Bakgrund

Historiskt sett har relationen på mikronivå mellan kund och bank varit genom en stark personlig kontakt (Sathi, 2011), det kan också anses vara en av de största skillnaderna mellan bankernas homogena utbud (Menon & O’Connor, 2007). Detta har ändrats under de senare åren genom det ökade digitala kravet från kunder och för att hålla jämna steg med

konkurrensen (Mbama m.fl., 2018). Mellan kund och elhandelsbolag har det traditionellt sett handlat om lågt pris och leveranssäkerhet (Durand, 2019). Idag är det inte lika självklart längre, då digitalisering och ökad fri marknad gjort att konsumenter har haft större valfrihet när det kommer till bland annat prisjämförelser (E. Kim m.fl., 2004). Både banktjänster och elavtal har perfekta substitut hos konkurrenter vilket medför att kunderna hos respektive företag aktivt gör ett val att inleda en relation med dem och inte någon annan. Att framtidens företag därmed kräver ett starkare fokus på deras kunder är något som många ser som en självklarhet, eftersom kunderna utgör grunden till ett företags framgång. Således utgör

kundens upplevelse av företagen om de i framtiden vill fortsätta att förknippas med företaget.

Historia

Bernd Schmitt var en av de första forskarna som belyste vikten av kundupplevelser i

marknadsföring (Lemon & Verhoef, 2016), och hur företag kan drivas framåt genom att lägga ett värde på hur de relaterar till sina kunder och hur de därigenom får sina kunder att

relatera till dem (Schmitt, 1999). Pine och Gilmore anses även de vara stora företrädare till relevansen av att ge sina kunder en stark positiv upplevelse i deras bok ”The Experience Economy” från 1999 (S. Kim m.fl., 2011; Lemon & Verhoef, 2016). Genom att skapa en minnesvärd upplevelse för sina kunder kan företag undvika att hamna i en fälla där lojala kunder förväntar sig rabatter och erbjudanden uttryckt i ekonomiska värden (Pine & Gilmore, 1999, s. 150).

Konceptet om att fokusera på kundens roll i upplevelsen uppkom inte i den allmänna litteraturen förrän under 2010-talet (Lemon & Verhoef, 2016). En artikel av Bernoff (2011) från Forrester Research definierar det senaste århundradet i fyra faser:

• 1900–1960: Produktionsåren, där massproduktion bidrog till att industrierna kunde lägga grunden till dagens ekonomiska marknad.

• 1960–1990: Distributionsåren, där globaliseringen bidrog till billigare produktion samt möjliggjorde import och export av varor

• 1990–2010: Informationsåren, där digitala företag kunde ligga i framkant av den mer och mer snabbt växande globala ekonomin och internationella företag kunde utöka sin globala närvaro.

• 2010 och framåt: ”The age of the customer”, när alla företag har tillgång till den globala och digitala möjligheten som utvecklats under åren finns det endast

konkurrenskraft kvar när det kommer till kunskap om, och relationer till, kunderna.

Under ”The age of the customer” menar Bernoff (2011) på att de klassiska modellerna inom företagsstrategier har utvecklats. Modeller som har dikterat ledningsbeslut under lång tid har skiftats till kundens fördel, där en konsument vid varje given tidpunkt kan undersöka,

recensera och påverka företag de har erfarenhet av. Detta blir extra tydligt vid affärer gentemot konsumenter, B2C, där Kotler (2017) framhäver att de karaktäriseras av ett mer emotionellt förhållande till deras inköp i jämförelse med företagskunder, B2B. Han förtydligar att vid företagsrelationer behövs mer hårdragna fakta som kan motiveras finansiellt, vilket i många fall saknas vid B2C. Privatkunder anses vara mer impulsiva och företag står inför en utmaning när det kommer till att motivera köp från dessa konsumenter (Kotler, 2017).

Lemon & Verhoef (2016) definierar historien inom det engelska begreppet Customer Experience, kundupplevelse, mer ingående under den senare delen av 1900-talet, vilket sammanfattas i Figur 1 nedan:

Figur 1 Uppkomsten av begreppet Customer Experience från 1960-talet och framåt. Baserad på Lemon & Verhoef (2016)

Kundupplevelsen är den subjektiva inställningen som en individ har till ett företag baserat på dess erfarenheter, vilket innefattar både direkta och indirekta interaktioner mellan parterna (Meyer & Schwager, 2007). Det är nästintill omöjligt att prata om kundupplevelsen utan att nämna den engelska termen Customer Journey, kundresan, som utgör den emotionella historik som kunden har haft med företag. Kundresan beskriver kundens synvinkel, erfarenhet samt intryck som de får från alla interaktioner med serviceprocesserna hos ett

1960

•Köpprocessmodeller kring kundbeteende

•En förståelse för kundupplevelse och kundbeteende i processform. •Lade grunden för den holistiska

tanken att kunder genomgår en process innan de gör ett beslut, där helheten anses viktigare än delarna.

1970

•Kundnöjdhet och -lojalitet

•Utvärdering av kunders uppfattningar och attityder gentemot företag.

•Kundnöjdhet anses vara en allmänt acceperad form att mäta och därefter redovisa i

marknadsföringssyfte. •Är en del av den totala

kundupplevelsen.

1980

•Servicekvalité

•Kvalitén på den givna servicen i ett företag började ses som annorlunda jämfört med varor. •Identifikation av kontexter och element som utgör en del av kundupplevelsen samt en början på customer journey mapping, CJM.

1990

•Relationsmarknadsföring

•Relationen mellan kunder och företag ansågs viktigare än innan, speciellt vid B2B. •En utökad omfattning av

kundrespons och ett ökat behov av fokus på relationsbyggande, förtroende och engagemang gentemot kund. 2000 •Kundrelationshantering

•Utformande av CRM-system för att länka samman kundrelation och affärsresultat med syftet att skapa högsta ekonomiska vinning.

•Kundcentricitet och -fokus

•Ett marknadsföringsfokus på individer snarare än massmarknader.

•De mest värdefulla kunderna ges mest fokus och anses skapa grunden till företagsstrategin, för att maximera det långsiktiga ekonomiska värdet.

2010

•Kundengagemang

•Engagemang mellan företag och kunder ger kunden mer incitament och motivation att ingå och upprätthålla en relation. •Baseras på köpbeteende,

hänvisningsbeteende, kundpåverkan och kunskapsbeteende hos befintliga och nya kunder.

•Kunder blir mer involverade i företag, både positivt och negativt. •Ett tydligare erkännande på kundens

företag (Lemon & Verhoef, 2016). Følstad & Kvale (2018, s.197) beskriver kundresan som: “a walk in the customer’s shoes”, och som en del i den helhet som utgörs av kundupplevelsen. Kundresan börjar från första interaktionen mellan företag och kund och slutar vid den sista interaktionen mellan företag och kund, och kan aggregeras över kundens livstid eller delas in i mindre omfattande och mer hanterbara delprocesser. Ofta är kundresan även kartlagd i processform över enskilda delar i en servicehantering, för att underlätta förståelsen för anställda hur strategin för kundupplevelsen kan uppnås i en viss interaktion (Halvorsrud m.fl., 2016). Kundresan är således en teknik för att skapa kundupplevelser, genom att förstå kundens perspektiv i en interaktion med företaget.

Definitioner och förklaring av engelska begrepp

Den övervägande majoriteten av litteratur inom området med kundupplevelsen är engelskspråkig, i och med detta krävs det att svenska översättningar korrelerar med betydelsen av definierade begrepp. Vissa begrepp är dessutom svåra att översätta utan att tappa betydelsen. Nedan benämns de viktigaste engelska begreppen i korthet och huruvida det finns motsvarande svenska översättningar till begreppen.

Customer Experience eller kundupplevelse är enkelt sagt vilken upplevelse en kund har fått hos ett företag och huruvida den upplevelsen har blivit medvetet definierad av företaget. En kundupplevelse kan utgöra en stark konkurrenskraft, då det handlar om att bejaka den emotionella kopplingen mellan kund och företag.

Customer Experience Management används som ett samlingsbegrepp för metodiken i hur företag implementerar hela filosofin och använder det som strategi. Customer

Experience Management är en strategi för att ge kunden den optimala upplevelsen samt skapa ett värde för företaget genom att investera i sina kunder (Verhoef m.fl., 2009). Det finns inte någon likvärdig svensk översättning, därför används det engelska begreppet. Customer Data Platform eller kunddataplattform är ett system som företag använder för att samla in, kontrollera och agera på kunddata från ett flertal datakällor.

Customer Journey eller kundresan innefattar alla interaktioner som sker mellan kund och företag under deras relation, från kundens perspektiv, och kan innefatta ett köp i sig eller aggregeras över hela kundens livstid. Eftersom begreppet kundresa är en giltig översättning kommer det svenska ordet användas.

Customer Journey Mapping, -Analysis eller -Framework har begränsat med svenska översättningar. De innebär i enkelhet olika metoder för att kartlägga, analysera och

implementera sätt att förstå kundresan i vissa processer.

Marketing Automation eller Automatisk Marknadsföring, är att med hjälp av ett digitalt system skapa individualiserad marknadsföring gentemot specifika kunder eller kundsegment.

Moment of Truth eller Sanningens ögonblick, är den tidpunkt för kunden när den väljer att ta beslutet till köp eller inleda en relation med ett företag. Den svenska

översättningen är godtagbar då det är ett vanligt begrepp i tjänstemarknadsföring. Stuck in the middle, lanserat av Porter (1980) och innebär när en företagsstrategi fokuserar på flera olika saker samtidigt och därav blir effektlös. Det saknas en berättigad svensk översättning till fenomenet, därför används det engelska begreppet.

Service recovery, omfattar åtgärderna som ett företag bör vidta vid misslyckande av att leverera en tjänst eller när ett produktfel uppstår.

Touchpoints eller interaktionspunkter, innefattar steg, nivåer och händelser som definierar kundresan med företaget (Følstad & Kvale, 2018). Begreppet kan användas när en kund har indirekt kontakt med företaget, det är även delar av serviceprocesserna när kunden är i direkt kontakt med företaget. Interaktionspunkter utgör delar av kundresan, och en kundresa kring en specifik serviceprocess utgörs av flera interaktionspunkter.

Problemformulering

Trots stor tillgång på akademiska artiklar som behandlar begreppen Customer Experience och Customer Experience Management, har ämnet ännu inte lyckats integreras i den akademiska utbildningssektorn inom ledarskap och företagstillämpning (Jain m.fl., 2017). Den internationella litteraturen kring kundupplevelser har ökat under senare år, men det finns ett begränsat empiriskt arbete som är relaterat till kundupplevelsen samt kundresan (Følstad & Kvale, 2018; Lemon & Verhoef, 2016). Bland annat undersökningar kring tjänsteleveranser som kan identifiera risker för kundbortfall (Halvorsrud m.fl., 2016). Därutöver finns oerhört begränsat med svenskspråkiga publikationer som undersöker kundupplevelsen. Det finns behov för fler empiriska studier som syftar till att utveckla implementering (Jain m.fl., 2017) och konceptualisering (Jain m.fl., 2017; Lemon & Verhoef, 2016) i företag, och vad det finns för samband med den ökade digitala närvaron i bank- (Hadad, 2019), och energisektorn (Durand, 2019). Det är i behov att utforska hur samspelet mellan digital, fysisk och social närvaro fungerar i praktiken, och hur det kan utvecklas för att fungera bättre (Bolton m.fl., 2018).

Denna studie ämnar därmed att bidra med en empirisk jämförandestudie kring kundupplevelsen i tjänsteleveransen hos en bank och ett elhandelsbolag. Specifikt kundservice mot privatkunder i personliga, muntliga och digitala kanaler. Dessutom

analyseras huruvida digitala verktyg kan assistera inom den interaktionspunkten för att höja den subjektiva upplevelsen hos kunden. Dessa två områden jämförs eftersom det finns perfekta substitut att hitta hos många fler konkurrerande aktörer i Sverige, gentemot privatkunder. Det är även påvisande av den tillgängliga litteraturen, att det empiriska materialet kring kundupplevelsen inom banksektorn (se exempelvis Heshmati m.fl., 2019; Mbama m.fl., 2018; Menon & O’Connor, 2007; Rajaobelina m.fl., 2018) dessutom överträffar det material som kan hittas angående elhandeln mot privatkunder. En bank kan därmed betraktas som mer mogen inom kundnära kontakt, i kontrast mot ett elhandelsbolag, vilket

skapar förhoppningar om intressanta och givande jämförelser. I och med detta blir denna studie värdefull för att se om kundkontakten är närmare på något företag och om historiken att banken kommer vara mer utvecklad stämmer. Företagen som valts ut till den komparativa fallstudien anses vara lokala och har en gemensam nämnare att fokusera på

samhällsutvecklande initiativ, som exempelvis kan ge mervärde till kunder i emotionella faktorer. Samtidigt kan ingen av företagen klassificeras som billigast på marknaden, så i denna studie vill man ta reda på vilka faktorer kopplade till kundupplevelsen som gör att dessa organisationer är eftertraktade på marknaden. Studien undersöker även om respektive organisation har kommit olika långt i deras kundbemötande och hur det ser ut i verkligheten.

Syfte och frågeställning

Syftet med denna studie är att undersöka ett lokalt elhandelsbolag och en lokal bank kring hur de arbetar med kundupplevelser som företagsstrategi och hur det sedan kan utvecklas på respektive företag. Studien fokuserar därför på tre forskningsfrågor som ska ge inblick i de största utmaningarna och möjligheterna i respektive organisation. Den första frågan syftar till att berätta vad organisationerna anser vara viktigt och hur de arbetar i dagsläget när det kommer till kundupplevelser och hur väl detta efterlevs inom kundservice. Syftet är alltså att undersöka hur två företag arbetar internt när det kommer till kundupplevelser och om det är en inkorporerad strategi över flera enheter. Detta uttrycks genom den första

forskningsfrågan:

1. Hur arbetar företagen med kundupplevelser och hur förmedlas det genom organisationen?

Därefter analyseras utvecklingsområden i linje med en strategi som följer Customer Experience Management i syfte att förbättra organisationerna och kundupplevelsen. Detta uttrycks genom den andra forskningsfrågan:

2. Vilka strategiska utvecklingsområden finns för att skapa en bättre kundupplevelse?

Till sist undersöks vad företagen använder digitaliseringen till och hur det kan utvecklas i linje med en mer kundorienterad organisation. Denna fråga skall alltså identifiera hur digitala verktyg används idag och vad som är viktigt att inkorporera om digitaliseringen i företagen ska utökas. Detta uttrycks genom den tredje forskningsfrågan:

3. Vad är viktigt att tänka på för en kundorienterad organisation vid en ökad implementering av digitala verktyg?

Avgränsning

Denna studie avgränsas genom att främst fokusera på de interna förändringar och attityder som företagen besitter när det kommer till kundupplevelsen och hur den kan påverkas av den ökade digitaliseringen i samhället. Då kundresan kan definieras av alla direkta och indirekta interaktionspunkter genom relationen, kommer endast interaktionspunkten som gäller kundservice beaktas. Detta exkluderar även empiriskt material direkt insamlat från kunder och endast de kundnära medarbetarna kommer utgöra grunden till datainsamlingen. Den interna avgränsningen är nödvändig då banker verkar enligt lagstadgad banksekretess, där kunduppgifter inte får lämnas till extern part om inte det finns misstanke om brott. Därmed blir det en starkare jämförelse om båda företag undersöks enligt samma premisser.

Ytterligare en avgränsning har gjorts när det kommer till segmenteringen av privatkunder hos företagen, ofta är detta ett väldigt stort segment hos företag men med mindre enskild ekonomisk påverkan.

LITTERATURSTUDIE

I detta kapitel förklaras begreppen kundupplevelse och kundresa mer detaljerat samt verktyg presenteras för hur en kundresa utformas i syfte att förstå kunderna. Begrepp som

interaktionspunkter och dess betydelse förklaras och även hur service påverkar kunden i olika bemärkelser. Olika digitala verktyg tas upp, samt vad litteraturen menar är viktigt att tänka på när digitalisering ska implementeras med hänsyn till kundupplevelsen. Strategier som är vanliga att använda i vissa företag presenteras, samt hur de kan utvecklas när en organisation vill arbeta mer kundorienterat. Sedan förklaras begreppet organisationskultur och vad det har för innebörd för att öka kundupplevelsen och medarbetarnas nöjdhet. Slutligen vävs allt samman med Customer Experience Management.

Kundupplevelse

Definitionen av kundupplevelsen är ett brett spektrum av olika värden som kan levereras till kunder på olika sätt. I grunden handlar det till stor del om kundens uppfattade värde på en service eller en produkt, något som kan utökas genom att fokusera på att skapa emotionellt värde mellan kund och företag (Palmer, 2010). Emotionellt värde definieras som det monetära värdet som kan sättas på de känslor man som kund får när man får en positiv upplevelse från ett företags produkt eller service (Barlow m.fl., 2000, s. 1). Fem dimensioner introducerades av Schmitt (1999) för att uppnå en överlägsen kundupplevelse. Första

dimensionen är ”sense” som definierar de sensoriska upplevelserna så som doft, smak och syn. Andra dimensionen är ”feeling” och innefattar de emotionella upplevelserna så som humör och känslor. Den tredje dimensionen är ”think” och står för tänkande eller medvetna processer. Därefter introduceras dimensionen ”act” som innefattar koncernens aspekter av kundupplevelse och hänvisas till produkten/tjänsten. Sista dimensionen benämns som ”relate” och involverar kundens sociala sammanhang samt relationer till företaget (Nagasawa, 2008; Schmitt, 1999).

Figur 2 Medskapare för kundupplevelsen. Baserad på Schmitt (1999).

Customer Experience Sense Feel Think Act Relate

Upplevelsen hos ett företag kan även påverkas av upplevelsen hos andra företag i nutid och dåtid, samt genom andra kanaler än exempelvis en fysisk interaktion (Verhoef m.fl., 2009). Det diskuteras om olika drivkrafter som anses vara medskapare till kundupplevelsen (Verhoef m.fl., 2009). Bolton m.fl. (2018) kombinerar kundupplevelsen utifrån tre olika miljöer; den fysiska, sociala och digitala sfären. Den fysiska sfären utgörs av möblering, dekorationer, planlösningar som kunden upplever vid en fysisk interaktion med företaget i dess lokaler. Det kan även handla om den teknologiska utvecklingen och utgöras av digitala plattformar, där den fysiska miljön blir mer komplex. Det kan utöka eller förminska kunden och medarbetarens upplevelse genom subjektiva och ibland väldigt diskreta element (Bitner, 1992), och när det kommer till serviceinriktade organisationer kan det hjälpa till att skapa bestående minnen som bidrar till en positiv upplevelse (Bolton m.fl., 2018).

Den sociala sfären utgörs av interaktioner mellan olika aktörer (Bolton m.fl., 2018) och kunder är ofta aktiva i medskapandet av en upplevelse, bland annat via sociala medier, recensioner på internet eller personligen (Lemon & Verhoef, 2016). Den sociala sfären utgör en grund i människans psykologiska behov, där interaktioner med medmänniskor är vitalt, både i det riktiga livet som i den digitala närvaron (Bolton m.fl., 2018). De sociala

interaktionerna kan resultera i både positiva och negativa effekter för företag, till stor del på grund av syftet med interaktionen. I vissa kontexter är starka sociala miljöer främjande för en organisation, medan i andra sammanhang kan sociala interaktioner bidra till negativa

kundupplevelser (Lemon & Verhoef, 2016).

Den digitala sfären kan ses som en plattform där många kontexter kan blandas in (Bolton m.fl., 2018), det kan vara en möjliggörare för en starkare social kontext mellan kunder som får dela sina upplevelser av företag via exempelvis recensioner (Ciuchita m.fl., 2019). Det kan handla om nya teknologiska möjligheter där kunder kan se direkt i en app huruvida en gul soffa passar in i den övriga inredningen i hemmet. Bolton m.fl. (2018) förklarar den digitala sfären i allt från artificiell intelligens, smarta telefoner och tillbehör eller virtuell verklighet. De uttrycker fortsättningsvis hur de digitala teknologiernas ökade framväxt i samhället medför att kunder kan få en stark personlig och interaktiv kontakt med ett företag. Där möjligheterna för en individualiserad och informationsrik kontakt mellan kund och företag kan bidra till fler interaktioner i samband med en allt mer komplex digital miljö (Bolton m.fl., 2018).

Figur 3 Visuell överblick av kundupplevelse och några medskapande faktorer

Nagasawa (2008) menar på att det är enkelt för ett företag att sätta upp mål om att ge kunden en oförglömlig upplevelse men det är en utmaning att tillämpa det i verkligheten. En undersökning om kundupplevelsen hos Starbucks visade på att 80% av kunderna förväntar sig en överlägsen kundupplevelse men endast 8% av kunderna meddelar att de hade en överlägsen upplevelse (Nagasawa, 2008). Att fokusera på kundupplevelser kan enligt Palmer (2010) dessutom bidra till att kunden förväntar sig en exceptionell upplevelse vid varje möte, och kunden då blir mättad. Det skulle bidra till att företag måste utveckla en strategi till att kontinuerligt utveckla upplevelsen för kunden och det i sin tur skulle bidra till en mer komplex företagsstruktur (Palmer, 2010).

Kundresan

Følstad & Kvale (2018) beskriver hur kundupplevelsen kan fungera som ett verktyg för företag med perfekta substitut i en konkurrensutsatt marknad. De belyser även att

kundupplevelsen beskriver alla interaktioner mellan kunden och leverantören och hur dessa interaktioner utvecklas under processen. Vi kan exempelvis se kundservice som en del av kundresan (Halvorsrud m.fl., 2016), vilket utgör en del av grunden till kundupplevelsen (Jain m.fl., 2017). Där kundresan definieras av alla interaktioner mellan parterna under

relationens gång, både innan, under och efter (Følstad & Kvale, 2018).

Kundresan är således alla subjektiva intryck och objektiva transaktioner som en kund har haft med ett företag under loppet av deras relation. Ofta redovisas dessa resor i processform, där kundens första intryck av företaget i slutänden skall leda till att de fått en bra upplevelse och vill återupprepa processen igen. Att objektivt visualisera kundresan i olika företag har även blivit mer och mer komplext under senare år, allt i takt med den omfattande

spridningen av internet och sociala medier (Lemon & Verhoef, 2016). Temkin (2010) definierar Customer Journey Maps som de visuella dokument som beskriver processer och behov från kundens perspektiv genom kundresan. Det är således ett internt verktyg för att medarbetarna i företaget ska få en överblick över hur kundens uppfattning av företaget är.

Kundupplevelse Service Socialt bemötande Fysisk miljö Produkter Digitala tjänster

Samtidigt skiljer Halvorsrud m.fl. (2016) på olika typer; planerad kundresa och faktisk kundresa. Den planerade resan är den utifrån företagets statiska bild över hur en resa ser ut för kunden, medan den faktiska resan är dynamisk och individuell utifrån kundens egna perspektiv. Mbama m.fl. (2018) menar på att det är förekommande att ledningen i företag har olika uppfattning om deras kunders resor, än vad kunderna själva faktiskt upplever. På så sätt kan en kontinuerlig analys av kundresan hjälpa företag att identifiera sina kunders faktiska resor och därav identifiera de interaktionspunkter som riskerar att kunden avbryter relationen (Halvorsrud m.fl., 2016). Nunes m.fl. (2013) menar på att det är fördelaktigt att segmentera kunderna baserat på grad av lojalitet vid framtagande av kundresor. Detta för att beteendet mellan de olika lojalitetsgrupperna skiljer sig i förhållande till varandra.

2.1.1.1.

Interaktionspunkter inom kundresan

Følstad & Kvale (2018) påpekar att begreppet Customer Journey, kundresan, används i stor utsträckning men att det saknas en gemensam förklaring till vad begreppet innefattar. Genom att implementera CX som en strategi, bör företag identifiera sina kunder

kontinuerligt och följa deras individuella kundresa så att kundens upplevelse höjs. Samtidigt som kundresekartläggning är ett viktigt verktyg att använda kontinuerligt för att förstå kundresan som sker (Følstad & Kvale, 2018; Lemon & Verhoef, 2016). Målet blir bland annat att attrahera nya kundsegment genom de interaktioner som uppkommer i en definierad kundresa, samt ta tillvara på de kunder som redan har etablerat en kontakt med företaget. Positiva interaktionspunkter kan skapas via sociala medier eller den egna hemsidan och därigenom öka positiva interaktioner mellan företag, anställda och kunder (Evelina & Safitri, 2019).

Konsumenten kommer komma i kontakt med tre viktiga interaktionspunkter under kundresan: Förköpsfasen, Köpfasen och Efterköpsfasen (Lemon & Verhoef, 2016).

Figur 4 Köpprocess sett utifrån interaktionspunkter. Baserad på Lemon & Verhoef (2016) samt Axelsson & Agndal (2012, s. 94).

I förköpsfasen identifierar kunden ett behov av något, där många olika saker spelar in; tidigare erfarenheter och uppfattningar med specifika varumärken och ett sökande efter

Förk

öp

sf

as

Stimuli

_{Behovsigenkänning}

Sökning

Omgivningens

påverkan

Minne och tidigare

erfarenheter

Utvärdering av

alternativ innan köp

K

öp

fas

Konsumentens

resurstillgångar

Kunskap

Attityd

Värderingar

Upplevelse

Sanningens

ögonblick

Eft

erk

öp

sf

as

Utvärdering av köp

_{Extern sökning}

Stimuli

Utvärdering av

alternativ för nästa

köp

likvärdiga produkter eller tjänster (Lemon & Verhoef, 2016). Kunden kan leta efter en ny produkt eller tjänst i ett syfte att uppnå ett visst tillstånd eller komma ifrån ett visst tillstånd, vilket från kundens perspektiv alltid har en tröskel när det kommer till när konsumtion kommer ske (Axelsson & Agndal, 2012, s. 95). Från kundens perspektiv är det även en fråga om hur högt prioriterad produkten eller tjänsten är (Axelsson & Agndal, 2012, s. 95), det vill säga om det är en lågintresseprodukt eller en högintresseprodukt. Det är även här som kunden blir påverkad från omgivningen via marknadsföring, rekommendationer från familj och vänner eller butikspersonal (Axelsson & Agndal, 2012, s. 96).

I köpfasen samlas alla upplevelser, både innan konsumtion och under, för att utvärderas av kunden (Lemon & Verhoef, 2016). Det är den fas som är absolut kortast om man tänker i ett tidsintervall, men det kan också vara det som väger absolut tyngst för kunden i deras beslut (Lemon & Verhoef, 2016). En otrolig mängd av interaktionspunkter och information infinns här, vilket kan vinna eller förlora en kund (Lemon & Verhoef, 2016). Här sker oftast Moment of Truth, eller sanningens ögonblick, vilket är ett uttryck inom marknadsföring där kunden skapar en uppfattning om företaget och därefter bestämmer sig för att fortsätta eller avsluta interaktionen med företaget. Innan sanningens ögonblick händer, har kunden alltid en förväntan om vad de vill ha ut av interaktionen, vilket kommer leda till ett köp eller ej (Evelina & Safitri, 2019). Det kan även anses ske i många olika kanaler, där den digitala sfären blivit allt mer relevant (Lemon & Verhoef, 2016). Exempelvis kan en kund ha varor i sin digitala kundkorg under väldigt lång tid, men aldrig bestämma sig för att köpa dem. Vid produkter eller tjänster med substitut hos konkurrerande varumärken, kan det även vara här som varumärket och dess image verkligen spelar roll, beroende på kundens engagemang i köpet (Axelsson & Agndal, 2012, s. 97). Engagemanget handlar om den kunskap, de

värderingar och den attityd som kunden har till produkten, tjänsten eller varumärket i fråga, samt vilken typ av priskänslighet konsumenten har (Axelsson & Agndal, 2012, s. 96).

I efterköpsfasen samlas kundens värdering om produkten eller tjänsten till en utvärdering av allt som inbegripit köpet i fråga (Lemon & Verhoef, 2016). Det är den sista kritiska

interaktionspunkten och kan leda till en retur eller återköp av produkten eller tjänsten (Lemon & Verhoef, 2016). Kundens upplevelse av varan i sig, och omständigheterna kring köpet är avgörande för att medskapa lojalitet till företaget (Lemon & Verhoef, 2016). Axelsson & Agndal (2012, s. 98) benämner kundens beteende som dissonans, där kunden velar för om köpet varit bra eller ej. Genom att då bekräfta kundens val, med att det var ett bra köp, kan kundens bekräftelsebehov uppfyllas och dissonansen upphör (Axelsson & Agndal, 2012, s. 98).

Lemon & Verhoef (2016) berättar att i köpprocessen är det även viktigt att undersöka vilka interaktionspunkter som utgår från; företaget, partners, kunder eller omgivningen. De företagsägda interaktionspunkterna är de som företaget kan kontrollera och inkluderar allt från reklam, hemsidor, lojalitetsprogram, produktdesign, pris och service. De partnerägda interaktionspunkterna är allt som är kontrollerat under delat ansvar med någon eller några partnerföretag. Det vill säga att om ett företag A har ett samarbete med företag B i någon av deras tjänsteleveranser, kommer företag A att påverkas av vad för interaktioner kunden har med företag B. Detta leder i sin tur att företag B är medskapare till vad kunden får för

företaget eller dess partners kan kontrollera. Exempel på detta kan vara vilket betalningssätt kunden väljer att använda sig av. Lemon & Verhoef (2016) påpekar att den kundägda

interaktionspunkten är den mest kritiska delen och den oftast uppkommer i efterköpsfasen. De externt ägda interaktionspunkterna kommer från omgivningen, det vill säga andra kunder, sociala medier annan information, konkurrens eller recensioner. Dessa kan påverka kunden även efter köp och kan ibland vara mer kraftfulla än företagets reklam exempelvis.

2.1.1.2.

Customer Journey Mapping

Customer Journey Map (CJM) är en metod som kartlägger och identifierar kundens köpresa. Metoden har grund i en visualiseringsteknik som representerar utvecklingen av

serviceprocesser. Kartläggningen beskriver kundens interaktioner med företaget och visar även på den emotionella upplevelsen över tid (Følstad & Kvale, 2018). Metoden hjälper företag att förstå hur kunder interagerar med företaget för att kunna optimera interaktioner och skapa en långsiktig kundrelation (Rosenbaum m.fl., 2017). Følstad & Kvale (2018) nämner att företag använder CJM som ett verktyg för att sammanfoga uppgifter om kunden, och sedan framföra den kommunikation som i sin tur kan förbättra kundupplevelsen. Målet med att skapa en CJM är att förbättra medarbetarnas interaktioner med kund, så att varje interaktionspunkt ger en kundupplevelse. Olika strukturer som berör servicedesign,

teknologier samt kundens behov är faktorer som tas hänsyn till vid kartläggning av CJM. När man skapar en CJM listar man även möjliga interaktionspunkter som kunder kan stöta på under sin kundresa. Det är viktigt att ha i åtanke att kunder oftast har haft en kundupplevelse med ett företag långt innan en faktisk tjänst påbörjas. Detta sker i form av bland annat

sociala medier, annonser, muntliga rekommendationer och så vidare. (Følstad & Kvale, 2018) En Customer Journey Map kan se ut på olika sätt och en del kan vara väldigt komplexa. Nedan illustreras en förenklad kundresa och dess olika faser. Därefter kan de vara hur korta och långa som helst och innefatta en enda interaktionspunkt, eller alla interaktionspunkter under hela kundens livstid.

Figur 5 Exempel på en enkel kundresa från kundens perspektiv

2.1.1.3.

Customer Journey Analysis och Framework

Customer Journey Framework (CJF) introducerar ett ramverk för modellering av kundresor, specifikt interaktioner mellan kund och företag. Metoden tillämpas för att hitta lösningar på bland annat affärsutmaningar (Alawad m.fl., 2018). CJF kan förknippas med en

designvetenskaplig strategi som utgår från 5 principer (Halvorsrud m.fl., 2016); (1) CJF fokuserar i grund och botten på leveransprocessen och hur dessa uppfattas utifrån kundens perspektiv. (2) CJF förlitar sig på tydliga modeller av kundresor samt interaktioner mellan kund och företag. (3) CJF skiljer på de statiska och dynamiska tillstånden för en tjänst vilket motsvarar planerade och faktiska kundresor. Det innebär att CJF identifierar luckor mellan en planerad tjänsteleverans och en faktisk tjänsteleverans. (4) CJF skiljer mellan det uppsatta målet som företaget vill uppnå och de individuella kundupplevelserna under kundresan. (5) CJF stöds av en visuell slutpresentation som ska bidra till en utvecklad kommunikation mellan kund och företag samt öka förståelse i en serviceorganisation.

Identifierat behov av hämtmat Beställning via telefon med hemleverans Bekräftelse av beställning Meddelande om leveranstid Leverans av hämtmat Konsumtion av mat Nöjd eller Missnöjd

Figur 6 Designprinciper inom CJF. Baserad på Halvorsrud m.fl. (2016).

Customer Journey Analysis (CJA) är en undersökning som har utvecklats för att kunden utifrån sitt perspektiv ska kunna bedöma leveransprocessen av tjänster. CJA bygger på empiriska undersökningar som görs med hjälp av kvalitativa data och analys. CJA processen är uppdelad i fem faser, såsom det illustreras i Figur 6. Fas 1 och 2 motsvarar den så kallade planerade resan som skapar en förståelse för resans mål, samt identifierar och modellerar planerade resor. Här används CJF för att identifiera, modellera och verifiera planerade kundresor. Fas 3 och 4 motsvarar den faktiska resan som tas fram genom datainsamling, kartläggning av interaktionspunkter och kundupplevelser från den faktiska kundresan. Slutligen ägnas fas 5 åt systematisering av resultat och avvikelserapportering. (Halvorsrud m.fl., 2016).

Customer

Journey

Framework

Figur 7 och Figur 8 nedan ger en mer detaljerad bild över syfte och metoder att tillämpa i varje fas.

Figur 7 Planerad kundresa, statisk form. Baserad på (Halvorsrud m.fl., 2016).

Figur 8 Faktisk kundresa, dynamisk form. Baserad på Halvorsrud m.fl. (2016).

Översiktligt

ramverk

• Syfte: Identifiera problemområde och relevanta

affärsområden och service-interaktioner

• Metod: Undersökning av kanaler, service-områden,

kundsegment

Identifera

planerade resor

• Syfte: Identifiera, konstruera och verifiera en planerad

kundresa i processform från kundens perspektiv

• Metod: Process-skapande, undersökningar, intervjuer

och kundmaterial

Datainsamling och

kundrekrytering

• Syfte: Empiriska studier av faktiska kundresor

• Metod: Kundintervjuer, datainsamling och

datalagring i system

Analysering

av kundresor

• Syfte: Dataanalys, kartläggning av

interaktionspunkter och upplevda kundupplevelser

• Metod: Rekonstruktion av kundresan i processform

Rapportering och

vidareutveckling

• Syfte: Systematisera resultat och rekommendationer

till ledningsgrupp

Kundservice

I litteraturen finns det en distinktion mellan Customer Service Experience och

kundupplevelsen (Jain m.fl., 2017), där upplevelsen av kundservicen ses som en del av den totala kundupplevelsen. Kundservice är därmed en mindre del av den helhet som utgörs av kundupplevelsen (Schmitt, 1999), trots det kan det vara en vanlig uppfattning att det endast är genom personlig kundservice som företag kan förbättra kontakten gentemot sina kunder (Schmitt, 2003, s. 36). Kvalitén på servicen blir från kundens perspektiv testad vid varje möte och bygger upp kundens förväntningar på företaget därefter (Kotler, 2003, s. 234). Det kan också bidra till dissonans för hur kunden uppfattar servicen som levererats och den förväntade servicen innan interaktionen (Kotler, 2003, s. 236). Kotler (2003, s. 235) menar på att det ofta skiljer sig mellan ledningens och kundens uppfattning på servicekvalitén samt hur bra ledningen specificerar servicekvalitén som ska levereras till kunden från den

anställde.

De metodologiska utmaningarna för att mäta kundtjänstupplevelser kan beskrivas som komplexa. Jüttner m.fl. (2013) beskriver att den emotionella delen, så som känslor, har en stor vikt i kundens serviceupplevelse. Genom kund och företag skapas interaktioner som är grunden till en långsiktig kundrelation. Beaujean m.fl. (2006) uttrycker att det saknas en gnista i kundservicen som gör att osäkra och skeptiska kunder vänder sig till att bli engagerade anhängare till varumärket. Företag med god kundservice får tillbaka tillit och lojalitet från kund under Moments of Truth. Det krävs endast få interaktioner mellan kund och företag för att en kund ska bli lojal, och det innebär då att man bör prioritera kundens emotionella behov (Jüttner m.fl. 2013).

Det är viktigt att förstå värdet av den personliga kontakten och att det är tack vara den emotionella delen som kunden skapar kundlojalitet gentemot företaget (Beaujean m.fl., 2006). Det gäller att skapa rätt tankesätt inom ett företag för att kunden ska uppleva en god kundservice, som i sin tur vänder kunden till att bli lojal. Beaujean m.fl. (2006) beskriver tankesätt som ett varaktigt sätt att tänka och omfattar sakliga kognitiva processer, känslor samt attityder. Medarbetare med rätt tankesätt är villiga att ta ansvar för kundens

välbefinnande och anses vara rådgivare, samt visar sig vara stolta i vad de säljer, och har förmågan att kommunicera. Rätt tankesätt bidrar även till ökad förståelse för kundens emotionella behov. Det är dock en svårighet att skapa ett sådant tankesätt på företag med strikta regler som driver bort medarbetarnas motivation. Beaujean m.fl. (2006) uttrycker:

”People will work hard when they are given the freedom to do the job the way they think it should be done, when they treat customers the way they like to be treated. When you take away their incentive and start giving them rules, boom, you`ve killed their creativity”

Beaujean m.fl. (2006) menar på att människan behöver bli motiverad till att bli kreativ, lösningsorienterad, altruistisk och liknande. Det krävs att ett företag tillåter medarbetare att upptäcka vad som motiverar dem. I slutändan handlar det om att medarbetare på

drivkraften hos medarbetarna genom regler och begränsningar, leder det till att kreativiteten hos medarbetarna försvinner med tiden.

Service Recovery Paradox (SRP) visar på hur en kund skapar lojalitet till ett företaget som har rättat till ett problem med sin tjänst, jämfört med hur kunderna skulle betrakta företaget om kunden inte har haft ett problem med sin tjänst. Det främsta skälet bakom detta

tänkande är att en framgångsrik service recovery av en felaktig tjänst ökar kundens säkerhet och förtroende. En framgångsrik återhämtning genom kundservice anses av vissa kunder vara avgörande för lojaliteten. Service Recovery Paradoxen är framförallt viktig för

tjänsteleverantörer då det är omöjligt att garantera en felfri tjänst (Michel & Meuter, 2008).

Figur 9 Service Recovery Paradox. Baserad på Copeman (2019)

Digitalisering inom Customer Experience

Kunder får sina upplevelser på olika sätt, bland annat genom sociala medier, direkt

företagsinitierad kundservice, muntliga rekommendationer kunder emellan, och så vidare. Företag kan inleda samarbeten med externa parter samt utföra en utökning av

affärsfunktioner för att leverera en optimal kundupplevelse, bland annat med hjälp av en starkare implementering av informationsteknologi (Lemon & Verhoef, 2016) och mer

utvecklade CRM-system. En sammansvetsning av de fysiska, sociala och digitala sfärerna kan hjälpa företag att ge kunder och anställda i organisationen en bättre upplevelse, och en adekvat användning av digitala verktyg är nödvändig med de fördelar som tillkommer (Bolton m.fl., 2018). Exempelvis sker den digitala utvecklingen i snabb takt, och det medför även att rätt relevant information kan spridas till olika delar av en stor organisation inom några ögonblick. För företag är det, enligt Bolton m.fl. (2018), en stor utmaning när det kommer till att hantera all data som finns tillgängligt, då datainsamlingen ofta är

ostrukturerad. Integration av digitala tekniker kan vara en tillgång för företag, men endast när syftet med datainsamlingen är uttalat och framförallt vad det sedan används till för att främja organisationen. K u nd lo jalitet Tid

Service Recovery Paradox

Upplevt ett servicefel och fått en framgångsrik service recovery Service recovery Inte upplevt ett servicefel Servicefel