Externí faktory Interní faktory
3.9 Podnikový reengineering
Podnikový reengineering představuje „zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost.57 Reengineering je metoda, která mění stávající funkční vztahy a činnosti na nové procesní vztahy a činnosti.
Reengineering se zaměřuje na přetváření podnikových procesů, které narovnává – snaží se o odstranění všech zbytečných a duplicitních činností, snaží se o sloučení činností a o inovování těch činností, které jsou neefektivní.58
53 SYNEK, M. Proces nikdy nekončící. Ekonom, 1999, č. 24, str. 51.
54 VEBER, J. aj. Management – základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000.
S. 349. ISBN 80-7261-029-5.
55 KRATOCHVÍLOVÁ, H. a kol. Restrukturalizace, oživení a záchrana podniku. 1. vyd. Praha:
Prospektrum, 2001. S. 211.ISBN 80-7175-087-5.
56 KISLINGEROVÁ, E. a NOVÝ, I. aj. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1. vyd. Praha:
C. H. Beck, 2005. S. 249. ISBN 80-7179-847-9.
57 HAMMER, M., CHAMPY, J. Reeigineering – radikální proměna firmy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. S. 38. ISBN 80-85603-73-X.
58 TETŘEVOVÁ, L. Habilitační práce Vybrané problémy finanční restrukturalizace podniků. Liberec:
TUL, 2003. S. 20.
Za základní druhy reengineeringu někteří autoři považují transformaci, integraci a racionalizaci. Transformace představuje základní přehodnocení poslání a strategie podniku a podnikání, často se váže na změnu vnějších podmínek a dotýká se celkových struktur podniku, ať již majetkových, finančních, dodavatelských, výrobních, odbytových, tak i partnerských. Integrace představuje přehodnocení, návrh nových podnikových vizí, ideologií, vede k nové podnikové architektuře, je zaměřena především na podnikové procesy, kdy se snaží dosáhnout integračních efektů ve strukturách, pracovních metodách, pozicích, funkčních, diskrétních podnikových procesech či sociálním systému.
Racionalizace, čili redesign, představuje zjednodušení operací nebo částí struktur podniku a blíží se procesu zlepšování kvality.59
Hnací síly reengineeringu vyvolávají změny, které působí synergicky. Jsou to především dosah globálních změn, transformace z centrální plánované ekonomiky na tržní a změny na mikroúrovni (podnikové procesy). Inovační ohniska reengineeringu jsou revitalizace podnikové kultury, program snižování nákladů, restrukturalizační program a program globalizace podnikání.60
3.10 Outsourcing
Outsourcing se považuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení nákladů a (nebo) k zaměření se na důležitější úkoly v rámci výrobního procesu související s konkurenceschopností podniku. Firmy, specializující se na daný obor, mají zpravidla mnohem proškolenější a v dané problematice se orientující pracovní síly. Odpovědnost za problematiku nese jiný subjekt a výchozí firma se může plně věnovat svému oboru.
Náklady na zajištění specializované činnosti jsou při využití outsourcingu zpravidla výrazně nižší. Zajišťování služeb pomocí outsourcingu je celosvětově zvyšujícím se trendem.
Pokud chce podnik využít růstový potenciál a zabezpečit ziskovost, musí najít rovnováhu mezi užitkem, cenou a náklady. Jednou z významných podmínek úspěšného podnikání je dokázat dlouhodobě soustředit svoje aktivity na prioritní oblast podnikání, což však současně znamená neztrácet čas aktivitami, které přímo nesouvisí s hlavním směrováním firmy, i když jsou pro chod podniku důležité. Jde o tzv. zeštíhlení podniku – podnik začíná outsourcovat vybrané podnikové aktivity či procesy.61
Při rozhodování o tom, zda restrukturalizovat firmu pomocí outsourcingu, jsou důležitá následující kritéria: nedostatek pracovníků pro danou činnosti, činnost není součástí klíčových schopností firmy, trvalé nevyužití zaměstnanců v této činnosti, nákladná výroba okrajového vstupu, dočasné nevyužití zaměstnanců a nespolehliví nebo drazí dodavatelé.62
59 IVANOV, A. Ne každá změna v podniku je reinženýring. Moderní řízení, 2003, č. 3. S. 29 – 30.
60 VAVRINČÍK, P., WIENEROVÁ, I. Reinžiering v priemyselných podnikov v Slovenskej republike.
Ekonomika a společnost. Vedecký časopis Ekonomickej fakulty Univerzity Mateja Bela v Banskej Bystrici, 2007, roč. 8, č. 2, s. 105-111. ISSN 1335-7069.
61 POMFFYOVÁ, M., JAREMBEKOVÁ, J. Možnosti outsourcingu vybraných podnikových činností.
Časopis eFOCUS, ročník 7, no.3/2007. S. 4. ISSN 1336-1805.
62 Tamtéž s. 5.
Jak vyplývá z Nálezu Ústavního soudu (II. ÚS 69/03), rozumí se tzv. "outsourcingem"
vytěsňování činností, které přímo nesouvisí s předmětem činnosti zaměstnavatele, jsou však pro jeho činnost potřebné. Zadáním těchto činností odborným firmám si zaměstnavatel vytváří prostor pro intenzivnější zaměření se na svou hlavní činnost.
Z uvedeného Nálezu Ústavního soudu vyplývá, že využití "outsourcingu" není v rozporu s ustanovením § 13 Zákona o zaměstnanosti, protože se neváže na plnění běžných úkolů vyplývajících z předmětu činnosti zaměstnavatele.
Outsourcing je dlouhodobý smluvní vztah s „někým“ vně vlastní organizace na poskytování služeb v jedné nebo více oblastech její činnosti.63
V praxi se "outsourcing" nejčastěji využívá pro oddělení informačních technologií a informačních systémů, v oblasti lidských zdrojů a personalistiky, v marketingu a v reklamě, v logistice a v oddělení dopravy, v bankovním sektoru, v administrativních službách, v účetním zabezpečení chodu podniku a v právních službách. V praxi se také často s outsourcingem setkáváme v oblasti ostrahy objektů, úklidu prostor, údržbě komunikací a stravování.
Při realizaci outsorcingu jsou odstraňovány organizační mezistupně, čímž dochází ke zploštění struktury firmy o outsorcované aktivity a současně ke zjednodušení procesů o služby zajišťované poskytovatelem.64
Při úvaze o realizaci outsorcingu v podniku nehraje primární roli velikost podniku, ale stanovené strategické cíle podniku. Ve velkých podnicích je využívání outsorcingu pro určité podnikové procesy standardní záležitostí a vytváří tak určitou firemní kulturu.
[64]
Klíčovými parametry, které jsou zároveň i výhodami outsourcingu, jsou soustředění se na vlastní business a silné stránky vlastního podnikání, přehlednější a plynulejší tok financí, nasazení nejnovějších technologií, minimální starost o lidské zdroje, zvýšení produktivity či kvality služeb, zlepšení orientace a zaměření společnosti, přístup ke špičkovým kapacitám a v neposlední řadě dosažení souladu s platnou legislativou.65 Použití outsorcingu při restrukturalizaci podniku nemusí být bezproblémové. Metoda není vhodná pro všechna odvětví, může dojít k zneužití údajů příp. know-how outsourcingovým partnerem, podnik je na svém partnerovi často závislý v oblasti kvality, dodržování dodacích termínů atd.
63 RYDVALOVÁ, P., RYDVAL, J. Outsourcing ve firmě. Průvodce pro manažera s tipy pro české prostředí. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. S. 3. ISBN 978-80-251-1807-8.
64 Tamtéž s. 4.
65 POMFFYOVÁ, M., ŠUPŠÁK, J. Prehľad poskytovateľov outsourcingu na Slovensku. Časopis eFOCUS, ročník 7, no.3/2007. S. 31. ISSN 1336-1805.