Porter’s diamantmodell i tidigare forskning om textilindustrin

I detta avsnitt kommer vi att presentera tidigare studier som har använt Porter’s diamantmodell för att analysera textil- och konfektionsindustrin. Detta för att komplettera de faktorer som vi har kommit fram till med ytterligare faktorer som andra författare inom ämnet anser som viktiga konkurrenskrafter. Syftet är att få en så heltäckande och relevant analysmodell som möjligt. Giuli (1997) har använt sig av Porter’s diamantmodell för att analysera konkurrenskraften i Europas textilindustri. Giuli har valt att utifrån de fyra huvudfaktorerna; faktorförhållanden, efterfrågeförhållanden, relaterade och stödjande industrier samt organisationers strategi, struktur och rivalitet, analysera textilindustrin i Italien och England då dessa är två av de ledande textilmarknaderna i Europa. Utifrån dessa faktorer har Giuli identifierat de västeuropeiska textiltillverkarnas konkurrenskraftiga styrkor och svagheter och därigenom utvärderat deras förmåga att möta utmaningarna från lågkostnadstillverkare i Fjärran Östern och Östra Europa. Giuli har inte modifierat modellen avsevärt utan använt Porter’s (1998) ursprungliga modell i sin helhet, men däremot inte tagit hänsyn till de två externa faktorerna tillfälligheter och politik. Tabell 3.5.1 visar vilka faktorer som Giuli har lyft fram och fokuserat på i artikeln utifrån Porter’s diamantmodell.

Tabell 3.5.1 Giuli’s variant av Porter’s diamantmodell

Huvudfaktor Element Variabel

Faktorförhållande Generella faktorer Outbildad arbetskraft

 Lönekostnader  Kvantitet

Avancerade faktorer  Design, mode, nya material

 Forskning och utveckling  Teknologi, nya

produktionstekniker

Efterfrågeförhållande Slutkundernas egenskaper  Snabbhet i förändring av

behov kräver flexibilitet  Egenskaper (demografiska och geografiska egenskaper)  Kundernas grad av sofistikering, kräver kvalitet, design  Kundernas grad av segmentering  Kvalitet på efterfrågan  Tillväxt i efterfrågan Återförsäljarnas egenskaper  Återförsäljarnas

organisering, struktur och mål

41  Grad av koncentration av återförsäljare, köpkraft  Återförsäljarnas krav på tillverkare  Relationer mellan återförsäljare och tillverkare

Relaterade och stödjande industrier

Lokal samling av aktiviteter  Grad av fragmentering av företag, storlek på företag  Grad av geografisk koncentration  Grad av specialisering  Grad av integration i värdekedja Inhemsk rivalitet

Källa Baserad på Giuli (1997)

Shafaei (2007) har utgått ifrån Porter’s (1998) diamantmodell för att mäta och utvärdera konkurrenskraften i fyra stora iranska textilfibertillverkande företag. Shafaei menar att Porter’s diamantmodell ger en bra grund för att identifiera faktorerna som påverkar konkurrenskraften, men anger att en svaghet är att modellen bygger på subjektiva bevis och inte kan mäta konkurrenskraften kvantitativt. Shafaei har därför utökat modellen till att bestå av tre nivåer. Författaren har på första nivån använt sig av de fyra huvudfaktorerna samt den externa faktorn politik. Andra nivån består av 2-6 element som är relevanta för varje faktor. På tredje nivån är ett antal mätbara variabler kopplade till varje element. Dessa variabler rangordnas för att kunna räkna ut konkurrenskraften för varje element och få fram ett kvantitativt resultat. Tabell 3.5.2 visar vilka faktorer som har lyfts fram och fokuserats på.

Tabell 3.5.2 Shafaei’s variant av Porter’s diamantmodell

Huvudfaktor Element Variabel

Faktorförhållande Råmaterial  Tillgänglighet

 Kvalitet

Arbetskraft  Kvalitet på utbildning  Arbetskraftsproduktivitet  Kostnad

Specialiserad faktor  Forskning och utveckling, samarbete med universitet

Kapital  Kvalitet på

kapitalmarknaden, tillgänglighet till finans- och aktiemarknaden  Utländska

42  Relativ kapitalavkastning Fysisk infrastruktur  Kvalitet på grundläggande

infrastruktur (vägar, hamnar, ström)  Kvalitet på avancerad infrastruktur (telekommunikationer, logistik)

Informationsinfrastruktur  Tillgänglighet till marknadsinformation Administrativ och logistisk

infrastruktur

 Kvalitet och kostnad av administration och logistik Teknologi  Tillgänglighet till

grundläggande samt avancerad teknologi  Innovation

Efterfrågeförhållande Kvalitet på efterfrågan  Kundernas grad av

sofistikering  Kvalitet på efterfrågan  Snabbhet i förändring av behov  Möjlighet till produktersättning

Marknadsandel export  Marknadsandel, utländsk marknadsandel och marknadssegment Relaterade och stödjande

industrier

Relaterade industrier  Kvalitet och kvantitet av relaterade industrier, kvalitet på leverantörer Stödjande industrier  Kvalitet och kvantitet av

stödjande industrier Organisationers strategi,

struktur och rivalitet

Struktur och rivalitet  Intensitet i konkurrens, närvaro av inträdeshinder, differentiering

Investeringsklimat  Handelsförhållanden  Anställningspolicy  Ekonomisk och politisk

osäkerhet

Strategi  Strategiskt fokus, mål,

värdekedja,

organisationsstyrning

Politik Stabilitet i makroekonomi  Räntenivå

 Inflationsnivå  Stabilitet i växelkurs

43 Regeringens åtgärder  Regeringens stöd till

teknologi, utbildning och export

 Regeringens regleringar

Källa: Baserad på Shafaei (2007)

Mann och Byun (2010) har använt Porter’s (1998) diamantmodell för att utvärdera konkurrenskraften i Indiens konfektionsindustri och därefter identifierat möjligheter och hinder för denna. Författarna har analyserat industrin efter de fyra huvudfaktorerna samt politik. Tabell 3.5.3 visar vilka faktorer som författarna har betonat i artikeln.

Tabell 3.5.3 Mann och Byun’s variant av Porter’s diamantmodell

Huvudfaktor Element Variabel

Faktorförhållande Fysiska resurser  Tillgänglighet och kostnad

för land

Arbetskraft  Kostnader

 Skicklighet  Produktivitet  Kvantitet och ålder Kunskapsresurser  Andel utbildade unga

 Tekniska kunskaper Kapitalresurser  Besparingar,

investeringstillväxt

Infrastruktur  Flygplatser, vägar, hamnar, kraftledningar etc.

 Telekommunikationer

Efterfrågeförhållande Inhemsk efterfrågan  Storlek på kundsegmentet

 Egenskaper (demografiska och geografiska

egenskaper) Relaterade och stödjande

industrier

Relaterade industrier  Textilindustri  Tillverkande

konfektionsindustri Stödjande industrier  IT-industri

Organisationers strategi, struktur och rivalitet

Organisationers strategi och struktur

 Återförsäljarnas storlek, köpkraft, skalfördelar, lönsamhet, geografisk spridning

Rivalitet  Andel inhemska/

importerade återförsäljare, konkurrensklimat

44  Åtgärder för att utveckla

industrin

 Möjligheter för utländska investeringar

Källa: Baserad på Mann och Byun (2011)

Jin och Moon (2006) har utgått ifrån Porter’s (1998) diamantmodell för att analysera Koreas textil- och konfektionsindustri och för att undersöka vad som utgör ett lands konkurrenskraft i den globala konfektionsmarknaden efter att ha förlorat arbetskraft som en viktig konkurrensfördel. Utifrån Porter’s modell och de fyra huvudfaktorerna föreslår Jin och Moon (2006) nya konkurrenskraftiga faktorer (se tabell 3.5.4) som de tror kommer vara av betydelse för industrin framöver.

Tabell 3.5.4 Jin och Moon’s variant av Porter’s diamantmodell

Huvudfaktor Traditionella

konkurrenskraftiga faktorer

Nya konkurrenskraftiga faktorer

Faktorförhållande Grundläggande faktorer:

 Billig, outbildad

arbetskraft för produktion  Råmaterial

Avancerade faktorer:  Högutbildad, skicklig

arbetskraft (ex designers) Specialiserade faktorer:  Produktions- och

processteknologier, dvs teknologisk infrastruktur, specifik för att styra global sourcing (ex informationsteknologi, quick response-teknologi)

Efterfrågeförhållande Krav på funktionella och

tillgängliga plagg

Krav på högre behov såsom varumärke och service.

(kundernas modemedvetenhet, lojalitet mot varumärken, andel inhemska/ importerade varumärken.)

Relaterade och stödjande industrier Närvaro av internationellt konkurrenskraftiga nedströms leverantörsindustrier (ex tillverkare av råmaterial) Närvaro av internationellt konkurrenskraftiga uppströms industrier som effektivt stödjer och koordinerar globala

värdekedjor (inköpskontor, reklam,

informationsteknologi) Organisationers strategi,

struktur och rivalitet

Organisation och strategi i de flesta konfektionsföretag är

Organisation och strategi i de flesta konfektionsföretag är

45 anpassade för att uppnå

högkvalitativ design

anpassade för att uppnå högkvalitativ design och agility (genom stabila system och nätverk.)

Källa: Baserad på Jin och Moon (2006)

Utöver Porter’s (1998) modell använder sig författarna även av den utökade Generalised double

diamond model som utöver det inhemska perspektivet även innefattar internationella aktiviteter

som kan förekomma både inom och utanför en nation. De menar att företag från mindre länder inte enbart riktar sig mot resurser och marknader i en inhemsk kontext utan även en global kontext. Internationalisering kan ofta förklara nationell konkurrenskraft i mindre länder och många av de nya konkurrensfaktorerna kan maximeras genom internationalisering. Modellen argumenterar för att hållbara adderade värden i ett land kan fås från både inhemskt samt utländskt ägda företag. Dessutom menar Jin och Moon (2006) att en hållbar konkurrenskraft kan kräva ett geografiskt spann över många länder då fördelar från specifika företag och lägen i flera länder kan komplettera varandra. Dessa internationella aktiviteter, inom eller utanför ett land, måste därför införlivas i förklaringen av nationell konkurrenskraft. I den dubbla diamantmodellen (se figur 3.5.1) representerar diamanten i mitten den inhemska situationen och ytterkanten betecknar den internationella dimensionen. Skillnaden mellan den internationella och den inhemska diamanten representerar internationella eller multinationella aktiviteter. Jin och Moon (2006) ger, med utgångspunkt i de nya konkurrenskraftiga faktorerna och genom den dubbla diamantmodellen, förslag till framtida lösningar och riktningar för industrin.

Figur 3.5.1 Generalised double diamond model

46

3.5.1 Sammanfattning av författarnas tolkning av Porter’s diamantmodell

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att författarna som tidigare har använt sig av Porter’s (1998) diamantmodell tonar ner vikten av grundläggande faktorer, såsom outbildad billig arbetskraft och råmaterial. De menar att dessa traditionella konkurrensfaktorer inte längre är lika fördelaktiga eftersom varje nation kan säkra dessa genom global sourcing (Jin & Moon, 2006). Avancerade och specialiserade faktorer lyfts istället fram som avgörande för framtida konkurrenskraft där kunskap i form av utbildad, skicklig arbetskraft, avancerad infrastruktur, teknologi samt forskning och utveckling är viktiga faktorer (Shafaei, 2009; Mann, Byun, 2011; Giuli, 1997). De nationer, exempelvis Korea och de europeiska, som inte längre kan konkurrera med billig arbetskraft utvecklar nya källor till konkurrenskraft vilket gör att nivån för hela industrin höjs (Giuli, 1997; Jin & Moon, 2006). Faktorn efterfrågeförhållandet lyfts fram som viktig där författarna visar på hur kundernas efterfrågan, behov, egenskaper och sofistikering påverkar hur företagen utvecklas. Författarna enas om att det höga tempot i omväxlande efterfrågan, segmenterade kundsegment och kundernas högre sofistikering ställer nya krav på företagen vilket därmed har förändrat förutsättningarna för skapandet av konkurrensfördelar (Shafaei, 2009; Jin & Moon, 2006; Giulli, 1997). Viktiga konkurrensfaktorer är därmed flexibilitet, design, varumärke och kvalitet. Giuli (1997) lyfter inte bara fram slutkundens efterfrågan utan även återförsäljarnas efterfrågan och krav på tillverkarna. Giuli (1997) argumenterar för att återförsäljarna är huvudaktörerna på den europeiska marknaden och dess utformning, struktur, organisering och mål påverkar hur tillverkningssektorn utvecklas. En stor möjligheten för Europas tillverkningsindustri ligger därför i att tjäna återförsäljarna och bygga upp starka relationer med dessa. Faktorer som lyfts fram som viktiga för återförsäljarna är nära, långsiktiga relationer samt snabbhet i leveranser och flexibilitet. Faktorn relaterade och stödjande industrier belyser författarna på något skiljda sätt. Giuli (1997) menar att det är en viktig konkurrensfördel att skapa kluster bestående av lokala, mindre, specialiserade organisationer i värdekedjan. Jin och Moon (2006) menar däremot att det inte är nödvändigt att ha konkurrenskraftiga leverantörsindustrier inom nationen då råmaterial kan sourcas globalt. Däremot anger de att det är en viktig konkurrensfaktor att ha industrier som stödjer koordineringen av global sourcing och värdekedjan, exempelvis inköpskontor och informationsteknologi. Även Mann och Byun (2011) anger IT-sektorn som en viktig stödjande industri. Angående den sista huvudfaktorn, organisationers strategi, struktur och rivalitet, är författarna enade om att organisationer bör anpassa sig efter den flexibla marknaden för att snabbt kunna svara på förändrade behov. Viktiga faktorer för att uppnå agility är därmed integrerade värdekedjor med starka relationer (Jin & Moon, 2006; Giuli, 1997). Vidare tas lokal konkurrens upp som en viktig konkurrenskraft i de fyra artiklarna. Mann och Byun (2011) och Shafaei (2009) tar slutligen upp politik som en femte faktor och hur regeringens åtgärder såsom handelspolicies, regleringar, stöd till utbildning, export och teknologi påverkar textilindustrin. Ingen av artiklarna tar upp tillfälligheter som en enskild faktor, men Jin och Moon (2006) nämner några tillfälligheter som har påverkat Koreas konfektionsindustri, bland annat Kinas medlemskap i WTO 2001 och tillbakadragningen av kvoter 2005.

In document Europas framtida konfektionsmarknad (Page 47-53)