Potentiella problem med fast lönesystem

Ägaren till hemelektronikföretag C menar att utan en själig lön så blir det problem för det företag som tillämpar en fast lön. Han påpekar att lönen är grunden till motivation, och utan en skälig lön så spelar det ingen roll vad du gör för andra aktiviteter för att motivera personalen. Han får stöd ifrån en teori (Johnsen & Storm 1998) som beskriver att lönen ofta har betraktas som företagets främsta motivationsfaktor. Med detta som grund tror vi det blir problem ifall företaget erbjuder en lön som inte är själig för medarbetarnas arbetsuppgifter. Vidare menar Ägaren till hemelektronikföretag C att utan en bra lön riskerar företaget att få en hög personalomsättning för att inte personalen känner någon trygghet och trivs på sin arbetsplats. Detta stämmer bra överens med Maslows behovstrappa där bland annat säkerhet och sociala faktorer är viktiga bitar för att nå de högre stegen i trappan (Robbins 2000). Vi tror att en hög fast lön motiverar på ett bra sätt då den anställde känner sig trygg och anser sig kunna leva bra på sin lön. Maslow menar i sin teori att varje steg i trappan måste uppfyllas innan personen kan ta steget till nästa, och således är dessa två steg viktiga på vägen till självförverkligande (Robbins 2000). Misslyckas företagen som tillämpar en fast lön med att få sina anställda att känna sig trygga på sin arbetsplats tror vi detta kan ha en starkt negativ effekt på motivationen.

Johnsen och Storm (1998) säger att synen på lönen som den största motivationsfaktorn har blivit ifrågasatt på senare tid. Vidare nämner de att när människor blivit tillfrågade vad som är viktigast på arbetsplatsen har de rangordnat flera andra faktorer framför lönen. Detta har gjort det viktigt för företagen att arbeta med andra belöningar än lönen, för att belöna de anställdas prestationer. Tittar man på detta med Maslows teorier (Robbins 2000) om behovstrappan i åtanke så kan man tolka detta som att de flesta företag idag uppfyller

grundläggande krav i behovstrappan och att människor idag värdesätter andra saker utöver lönen. Vi tror att det i vissa fall kan vara så i de företag vi har undersökt. Butikschefen på hemelektronikföretag B1 nämner till exempel att han lägger stor vikt vid teambuilding, att göra saker tillsammans för att på detta vis få en bättre sammanhållning. Han anser att detta fungerar bra för att motivera sin personal.

Svensson & Wilhelmsson (1989) säger att det som belönas blir utfört. Vi håller med om att det troligen är så, det som belönas blir antagligen utfört. Ägaren till hemelektronikföretag C menar att om det inte finns en skälig lön i botten, spelar det ingen roll hur du belönar de anställda, motivationen kräver en skälig lön i grunden. Butikschefen inom hemelektronikföretag B1 ser detta på ett annat sätt, han säger att det kan bli svårt att ge sig in på belöningsprincipen när företaget tillämpar en fast lön. Detta grundar han i att medarbetarna förutsätter att de ska få belöningar för arbetsuppgifter som de idag har fast lön för. Med andra ord vill de alltså ha en bonus för att utföra arbetsuppgifter som i dagens läge ingår i deras fasta lön. Vidare så menar han att om man ger sig in på belöningsprincipen så favoriseras de arbetsuppgifter som leder till belöningar. Kohn (1993) hävdar att belöningar ofta får en kortvarig effekt och motivationen avtar igen då medarbetarna vänjer sig med att få dessa belöningar. Dock så berättar Butikschefen för hemelektronikföretag B1 att han försöker belöna sina anställdas prestationer när de gjort ett gott jobb genom att gå ut och göra någonting roligt tillsammans.

Vi tror att om man tillämpar en fast lön så blir det svårare att styra motivationen, dvs. det blir svårare i detta fall att styra vad medarbetarna ska få motivation utav. Arvidsson (2001) nämner i teorin att ett belöningssystem är ett effektivt styrmedel för att få medarbetarna att agera på ett önskvärt sätt. Detta håller inte Butikschefen för hemelektronikföretag B1 med om då han menar att belöningar endast skulle skapa förbehåll om att vissa är bättre än andra, och det i sin tur skulle enligt honom hämma den generella motivationen. Vi tror att det ligger någonting i att det som belönas blir utfört, och att det är svårt att styra motivationen om företaget använder ett fast lönesystem. Dock så tror vi att ett fast lönesystem med en lämplig lönenivå kombinerat med ett intresse för arbetsuppgifterna hos de anställda fungerar bättre i vissa mindre nischade företag.

Johnsen & Storm (1998) tar upp några nackdelar med fast lön, bland annat den aspekten att medarbetarna inte stimuleras att göra det lilla extra samt att medarbetarna ofta väljer den enkla vägen. Detta stämmer antagligen i vissa branscher, men i nischade företag så som elektronikföretag C så fungerar det nog bättre med det fasta lönesystem som de tillämpar på grund utav att det främst är deras intresse och kunskap som gjort att de har hamnat och blivit kvar i den specifika butiken.

5.2 Kollektivt provisionsbaserat lönesystem

Hemelektronikföretag A som utnyttjar ett kollektiv provisionsbaserat lönesystem anser att kollektiv belöning ska ge anställda motivation för att jobba lite hårdare. Enligt Ax et al (2005) är ett stort problem med att använda kollektiva belöningar är att alla anställda inte jobbar lika

mycket vilket skapar avundsjuka och missnöje i gruppen vilket är motsatt effekt mot vad hemelektronikföretag A vill uppnå med sitt belöningssystem. Ax et al (2005) får stöd i teorin där Smitt et al (2002) hävdar att utifall ett belöningssystem uppfattas som orättvist och felaktigt av de anställda så kan det få en helt motsatt effekt på motivationen mot vad som är syftet. Butikschefen för hemelektronikföretag A håller inte med i detta resonemang och menar på att det är mer rättvist att använda sig utav ett kollektivt belöningssystem. Han motiverar sin syn på det hela genom att förklara att det på detta vis blir lättare att placera sina anställda där de behövs istället för att säljarna endast favoriserar säljsysslorna. Det är det kollektiva belöningssystemet som gör detta möjligt menar han. Vi kan hålla med både Smitt et al (2002) resonemang i teorin och även Butikschefens syn på det hela. Detta på grund utav att vi anser att det måste till någon lämplig mix av kollektiva och individuella belöningar för att både göra belöningssystemet rättvist och för att inte personalen ska favoriserar några sysslor framför andra. Vi får stöd i både teorin och empirin för detta, där Carlsson (2001) nämner i teorin att alla företag är olika och därigenom måste varje företag skräddarsy sitt lönesystem för att det ska passa just de omständigheter som råder inom företaget. Även Arvidsson (2001) nämner i teorin att det är helt beroende på verksamhet hur ett företag väljer ut en lämplig kombination av kollektiva och individuella bonusar. Personalchefen på hemelektronikföretag A instämmer i detta argument att det inte finns ett belöningssystem som passar alla, men menar att förhoppningen är att det ska passa i stor utsträckning. Att just hemelektronikföretag A: s belöningssystem ska vara dåligt anser vi inte. Men det kan vara svårt att få personal som trivs med detta lönesystem då personalen måste trivas med både lönen och den kollektiva belöningen. Detta då vi anser att den grundläggande lönen måste vara så pass stor att de anställda känner en trygghet och på detta sätt får motivation enligt Maslows behovstrappa (1970). Även den kollektiva belöningen måste kännas tillräckligt stor för att motivera de anställda att lägga ner extra energi för att få denna belöning.

Butikschefen i hemelektronikföretag A menar att han som chef inte kan påverka monetärt på individuellt plan utan endast kollektivt via den kollektiva provisionsdel som personalen kan erhålla. Han menar dock att han har relativt fria händer att belöna sin personal så länge kollektivavtalen följs och detta innebär att det inte blir så lätt att belöna med monetära medel utöver provisionen. Av Bolster (2007) framgår det att det är vanligt förekommande att belöna med monetära medel. Dock poängterar han att pengar inte allt, utan det finns många andra aspekter som spelar in, bland annat så är erkännandet att personen i fråga gjort ett gott jobb väldigt viktigt. Även McClelland (Wright se Smitt 1991, Jakobsen & Torsvik 1995) i sin teori att det finns folk som har ett behov utav prestationer och har viljan att utföra något över förväntan när det föreligger höga mål. McClelland menar att dessa personer är ofta i behov utav andra personliga vinningar än pengar. Vi tror att det är jätteviktigt att ett bra jobb uppmärksammas, och att motivationen till viss del kan vara beroende på detta, men som Ägaren till hemelektronikföretag C så tror vi att den fasta lönen ändå måste vara på en respektabel nivå för att motivationen skall påverkas positivt av detta.

Möjligheten att få arbeta i ett bra team är en belöning i sig enligt Bolster (2007). Detta är något som Butikschefen i hemelektronikföretag A håller med om och han anser att en bra arbetsmiljö och god arbetsstämning är det viktigaste för att motivera sina anställda. Han belyser även vikten att prestationer blir uppmärksammade. Vidare menar han att det inte är så svårt att skapa en bra stämning, det gäller dock att alltid föregå med gott exempel då Butikschefens beteende smittar av sig på de anställda. Det som förekommer i hemelektronikföretag A är enligt Butikschefen främst ej monetära belöningar i form utav exempelvis produkter och eller en chokladbit till exempelvis den anställde som sålt bäst under en helg. Smitt et al (2002) menar att en viktig aspekt för att ett belöningssystem ska bli framgångsrikt är att företaget är noga med att informera de anställda noga om vad som kommer att belönas, och de måste även hålla vad de lovar för att detta inte ska få fel effekt. Vi anser att det både finns för och nackdelar med att Butikschefen inte kan belöna prestationer utöver det vanliga med monetära belöningar. Det är bra på det viset att alla anställda behandlas lika och ingen medarbetare särbehandlas eller favoriseras. För att komma till rätta med detta potentiella problem, med att vissa arbetar mer än andra, så tror vi det krävs frekvent kommunikation som kvartsamtal och liknande med de anställda, så att de hela tiden är informerade om vad det ställs för krav på dem. Butikschefen för hemelektronikföretag A berättar att de har frekventa möten med sin personal och lägger väldigt mycket tid på att klargöra kraven som de har på sina anställda. Han menar vidare att för att vidhålla den goda stämningen inom företaget krävs bland annat bra möten varje morgon, varje månad, kvartsamtal med de anställda samt uppföljning på det mesta.

5.2.1 Potentiella problem med kollektivt provisionsbaserat belöningssystem