En Belöning : 4 vägar till att motivera säljare

En Belöning

4 vägar till att motivera säljare

Författare:

Behr Emil

Lange Andreas

Öjermark Dennis

Handledare:

Tidåsen Christine

Program:

Handelsekonomprogrammet

Ämne:

Företagsekonomi C

Nivå och termin: C-nivå VT 2009

Handelshögskolan BBS

Förord

Denna uppsats är författad under våren 2009 i Kalmar. Ett stort tack för vägledning och stöd vill vi rikta till vår handledare, Christine Tidåsen. Vi vill även ge ett tack till seminariegruppen som hjälp oss med råd och rön.

Ett sista tack går även till de respondenter som ställt upp på intervjuer. Tack.

Sammanfattning

Författare: Emil Behr, Andreas Lange och Dennis Öjermark Handledare: Christine Tidåsen

Institution: Handelshögskolan BBS vid Högskolan i Kalmar Datum: 2009-05-27

Syftet: Syftet med denna uppsats är att undersöka hur olika former av belöningssystem används för att öka motivationen hos säljare. Samt hur de upplevs av ansvariga chefer och av anställda i säljande företag.

Metod: Vi har genomfört en undersökande kvalitativ studie om belöningssystem med hjälp av kvalitativa ostrukturerade intervjuer med säljare och deras chefer i tre olika branscher, hemelektronik, telefoni och bilförsäljning. Vi valde att först gå igenom befintliga teorier för att skapa en förståelse för ämnet innan vi genomförde intervjuer enligt det deduktiva arbetssättet.

Slutsatser: Våra slutsatser är att det finns fyra olika belöningssystem. Dessa fyra olika belöningssystem är fast lön, kollektiv provisionsbaserad lön, individuell provisionsbaserad lön och individuell fullständigt provisionsbaserad lön. Vilket belöningssystem som passar i ett specifikt företag är omöjligt att säga, och det är upp till företaget självt att utvärdera vilken lämplig mix utav belöningar som är bäst lämpad för det specifika företaget.

Abstract

The essay title: A reward

Authors: Emil Behr, Andreas Lange and Dennis Öjermark Advisor: Christine Tidåsen

Department: School of BBS at the University of Kalmar Date: 2009-05-27

The aim: The aim of this thesis is to examine how different forms of reward system are used to increase the motivation of salesmen, and how they are perceived by the responsible managers and employees in the selling business.

Method: We have undertaken an exploratory qualitative study of the reward system through qualitative unstructured interviews with salesmen and their managers in three different industries, consumer electronics, telephony and car sales. We chose to first go through the existing theories to create an understanding of the subject before we carried out interviews in the deductive approach.

Conclusions: Our conclusion is that there are four different reward systems. These four different reward systems are a fixed salary, collective commission-based pay, individual commission-based salary and individually total commission-based pay. What reward system that fits in a specific company is impossible to say, and it is up to the company itself to assess the appropriate mix of rewards that are best suited for the specific company.

Keywords: Reward systems, motivation, commissions, bonuses, flexible and fixed salary, performance.

Innehåll

2.2 Deduktion och induktion ... 12

2.3 Forskningsprocess ... 13

2.3.1 Primär och sekundärdata ... 13

2.3.2 Urval ... 14

2.3.4 Intervju metod... 15

2.4 Metodkritik ... 17

2.4.1 Reliabilitet och Validitet ... 17

3 Teori ... 21

3.1 Motivation ... 21

3.1.1 Motivationen att gå till arbetet ... 21

3.1.2 Maslows Behovstrappa ... 21 3.1.3 Hertzberg Tvåfaktorsteori ... 22 3.1.4 McClellands teori ... 23 3.2 Agentteorin... 24 3.3 Belöningssystem ... 24 3.3.1 Inledning ... 24

3.2.2 Flexibla lönesystem och provision ... 26

3.2.3 Lämpligt lönesystem för företaget ... 27

3.2.4 Kommunicera belöningssystem ... 28

3.2.5 Prestationsbedömning ... 29

3.2.6 Monetära och ej monetära belöningar ... 29

3.2.7 Potentiella problem med belöningssystem ... 30

Olika belöningssystem ... 32

4.1 Företagsbeskrivning. ... 33

4.2 Olika belöningssystem ... 34

4.3 Fast lönesystem ... 35

4.3.1 Potentiella problem med fast lön ... 36

4.4 Kollektivt provisionsbaserat lönesystem ... 37

4.4.1 Potentiella problem med kollektiva lönesystem ... 38

4.5 Individuellt provisionsbaserat lönesystem ... 38

4.5.1 Potentiella problem med individuellt provisionsbaserat lönesystem ... 40

4.6 Rent provisionsbaserat lönesystem ... 41

4.7 Egen modell ... 42 4. 8 Olika förmåner ... 42 4.8.1 Utbildning ... 43 4.8.2 Utvecklingsmöjligheter ... 43 4.8.3 Flextid ... 44 4.8.4 Tjänstebil ... 44 4.8.5 Tjänsteresor/Konferenser ... 44 4.8.6 Produktrabatter ... 45 4.8.7 Sociala sammankomster ... 45 5 Analys ... 46 5.1 Fast lönesystem ... 46

5.1.1 Potentiella problem med fast lönesystem ... 47

5.2 Kollektivt provisionsbaserat lönesystem ... 48

5.2.1 Potentiella problem med kollektivt provisionsbaserat belöningssystem ... 50

5.3 Individuell provisionsbaserat lönesystem ... 51

5.3.1 Potentiella problem med individuellt provisionsbaserat lönesystem ... 52

5.4 Helt provisionsbaserat lönesystem ... 53

5.5 Olika förmåner ... 54

5.5.1 Utbildningar & utvecklingsmöjligheter ... 54

5.5.2 Flextid ... 54 5.5.3 Tjänstebil ... 55 5.5.4 Tjänsteresor/konferenser ... 55 5.5.5 Produktrabatter ... 55 5.5.6 Sociala sammankomster ... 56 6 Slutsatser ... 57 6.1 Slutmodell ... 57

6.2 Förslag till vidare forskning ... 59

7 Referenser ... 60

7.2 Elektroniskt ... 61 7.3 Övriga källor ... 62 7.4 Intervjuer ... 62 7.4.1 Personlig intervju ... 62 7.4.2 Telefonintervju ... 62 7.4.3 Mailintervju ... 62 7.5Figurförteckning ... 62 Bilagor ... 63

1 Introduktion

I detta inledande kapitel kommer vi att ge en bild över vårt ämnesval. Vi kommer att förklara vårt syfte med uppsatsen och vilka begränsningar vi har valt att ha. Tanken med kapitlet är att ge dig som läsare en grund om varför ämnet är viktigt.

1.1 Bakgrund

I dagens samhälle är jaget i centrum, vilket kännetecknas av att självförverkligande ligger i fokus hos människan (Hulten 2007). Med andra ord styrs våra val av att uppnå det översta steget i Maslows behovstrappa (Maslow 1970). Att då ha ett arbete som kan erbjuda parametrar som bidrar till att ens arbete ger personlig utveckling och livsinnehåll, värderingar som Inglehart (1997) beskriver som kulturellt framträdande i dagens samhälle. Värderingarna som Inglehart beskriver borde te sig som viktiga för att en person ska trivas på arbetet.

Att få personer att trivs på arbetet måste ske genom två olika parametrar enligt Hertzberg et al (1993), motivation och hygien. Hygien står för yttre faktorer som handlar om att få tillfredställande med lön, arbetsvillkor och miljö medans motivationen står för de inre faktorerna vilka berör intressanta arbetsuppgifter och erkännande för bra utfört arbete. Infinns båda dessa parametrar kommer personen att trivas på jobbet, infinns faktorerna inte kommer personen inte att trivas.

Om man inte trivs på sitt jobb blir det svårt att ge allt när man arbetar. Att just ha personal som toppresterar på företag blir allt mer avgörande då konkurrensen hela tiden hårdnar och kunder hela tiden ökar sina krav mot företagen. Detta medför att det alltid är aktuellt för företag att få personalen att ”springa lite fortare” (personalchef hemelektronikföretag A). För att en person ska springa lite fortare gäller det att motivera denna att göra det. Hur företag skapar denna motivation finns det ingen universallösning på, utan det gäller att utveckla ett system som passar den egna verksamheten (Smith et al 2002). Lyckas företaget konstruera ett system som uppskattas av både ledning och anställda finns det stora chanser att få anställda i företaget motiverade att arbeta hårdare och effektivare (Svensson & Wilhelmson 1989).

Motivationsskapande belöningar finns i alla branscher och företag (Svensson & Wilhelmsson 1989), dessa belöningar handlar om att ge personalen en morot att arbeta emot. Vad denna morot kan vara av är det egentligen bara den egna fantasin som sätter gränser för. Det går dock inte att komma ifrån att en stor del av belöningen i många fall är lönen, ett belöningssystem eller bonussystem. Hur dessa system är utformade kan skilja sig enormt

beroende på vilken typ av verksamhet man arbetar med, eller vilken form av företagskultur man arbetar inom (Arvidsson 2005).

Vissa bonussystem har på senare tid varit ett diskuterat ämne i media, då främst höga bonusar för chefer (www.dn.se). Dock är inte bonus och belöningssystem något som bara finns för höga chefer, utan något som används på alla nivåer i företaget (Svensson & Wilhelmsson 1989). Hur fungerar då belöningssystemen längre ner i organisationer? Hur fungerar belöningssystemen för den som möter kunden, säljaren som i slutändan ska förmedla någonting till en kund?

Genom att undersöka säljare och hur belöningssystem är utformade i olika branscher hoppas vi kunna utreda vad som värdesätts hos säljare överlag och vad som skiljer olika belöningssystem mellan olika branscher. För att få uppsatsen så intressant som möjligt har vi valt att undersöka tanken bakom systemen genom intervjuer med personal/Försäljningschefer inom områden allt i från dyra kapitalvaror som bilar via hemelektronik till mobil och telekom branschen.

1.2 Problemdiskussion

Att vara motiverad inför en uppgift ökar viljan att utföra den väl enligt Robbins (2000). Motivation på arbetsplatser kan dels beskrivas utifrån detta, men även genom social samhörighet eller att motivationen kommer från viljan att göra något, och då få viljan att göra det väl (Wilson 1999). Med andra ord kommer motivation från våra individuella preferenser. Dock skriver Wilson (1999) att den mest primära anledningen för att gå till arbetet är att få lön.

Om lönen är den största motivationsfaktorn för varför vi går till arbetet betyder det att vår lön avgör hur bra vi trivs. Hertzberg tvåfaktors teori beskriver lön som en av de faktorer som måste vara uppfyllda för att en anställd ska kunna bli motiverad, den är så pass grundläggande att utan en bra lön går det inte att bli motiverad på annat sätt heller (Hertzberg et al 1993). Hemelektronikföretag C’s Ägare beskriver samma sak när han pratar om en av sina anställda. Denne säljare har ett eget företag som generar inkomst som gör att han egentligen inte skulle behöva arbeta extra, utan han gör det för att han har ett brinnande intresse för produkterna de säljer. Dock skulle han aldrig arbeta där gratis, utan han har fortfarande trissat upp sin lön på en nivå så den gör skillnad för hans privata ekonomi.

Lönen och intresset är båda viktiga delar i vad som motiverar en anställd (Wright se Smith 1991), att påverka en persons intresse är svårt, men att öka motivationen att utföra arbete är lättare då företaget kan öka belöningen, lönen. Att alla som arbetar får belöning för utfört arbete i form utav lön, är en självklarhet i vårt samhälle, dock skiljer sig belöningarna ifrån varandra och även vad som belönas skiljer på sig inom olika företag och olika branscher.

Just hur belöningar för hur man utför arbeten är utformande har intresserat oss då det är ett väldigt komplext område. Felkonstruerade belöningssystem kan innebära att säljare mer tänker på egen vinning än företagets eller kundens bästa (Nygaard & Bengtsson 2002). Belöningssystem med fel fokus eller som är orättvist kan bidra till dålig stämning bland de anställda (Smitt 2002). Även en detalj som att vi är alla olika påverkar väldigt mycket då systemen bedöms av olika ögon på olika sätt.

Hur ska då det perfekta belöningssystemet vara uppbyggt, finns det en universallösning på detta? Om en säljare ska vara lönsam för ett företag behöver denne sälja. Finns det möjligheter från företagets sida att skapa belöningssystem som motiverar säljaren att bli lönsam? Motiveras alla säljare på samma sätt? Dessa frågor har legat till grund för detta arbete och det är utifrån dessa vi har formulerat vår forskningsfråga.

1.3Forskningsfråga

Bakgrunden och problemdiskussionen leder fram till vår forskningsfråga, som lyder: Vad finns det för belöningssystem i säljande företag och vad har dessa för

påverkan på säljarnas motivation?

1.4 Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur olika former av belöningssystem används för att öka motivationen hos säljare. Samt hur de upplevs av ansvariga chefer och av anställda i säljande företag.

1.5 Avgränsningar

Då en kandidatuppsats har begränsat med tid är vi tvingade att avgränsa oss i ett så stort område som motivation faktiskt är. Därför kommer vi enbart att undersöka just belöningssystemen och deras påverkan på motivationen hos de anställda säljarna. Vi kommer alltså inte att undersöka andra delar av vad som påverkar motivationen som arbetskamrater, arbetsuppgifter, arbetstillfredsställelse och andra aspekter. Vidare kommer vi också att enbart undersöka säljare, alltså inga andra yrkesgrupper än denna då vi på förhand trodde att denna yrkesgrupp motiverades mycket belöningssystem och därav ansåg vi denna yrkesgrupp lämpligt att undersöka. Vidare anser vi att det är en stor skillnad mellan säljare mot företag och säljare mot konsumenter. Vi valde att enbart undersöka säljare mot konsumenter då vi har större erfarenhet av denna grupp.

Vi vet att belöningssystem är ett brett ämne och många olika aspekter ingår i detta. Vi har valt att ha huvudfokus på hur lönen användes som belöningssystem och hur det påverkar motivationen, alltså lönesystem. Vi har även tagit med lönesammankopplade belöningar eller förmåner, men huvudfokus ligger på lönesystem.

2 Metod

Detta kapitel kommer att gå igenom våra val under forskningen, vilken forskningsmetod vi har valt att utnyttja samt vilket arbetssätt. Vidare kommer det att handla om vilka data insamlingstekniker samt urvalet vi har använt oss utav. Sist i kapitlet diskuterar vi om trovärdigheten och äktheten i vår i vårt insamlade material samt vår litteraturstudie.

2.1 Val av metod

Det finns enligt Braman och Bell (2005) två metoder som är vanliga att använda inom forskning, dessa är den kvalitativa och kvantitativa metoden. Vilken metod forskarna använder sig utav är beroende på vad forskarna vill få ut av undersökningen då de två olika metoderna syftar att ge svar på olika sätt. Enligt Edling och Hedström (2003) är de två metoderna komplement till varandra då den kvalitativa kan få djup i den kvantitativa och den kvantitativa kan ge en komplementbredd till den kvalitativa.

Den kvantitativa metoden handlar enligt Bryman Och Bell (2005) om att pröva existerande teorier med hjälp av insamling av numerisk data. Metoden går in i detaljer och prövar dessa enskilt. Denna metod samlar in en stor mängd data ofta genom enkätundersökningar eller strukturerade intervjuer för att kunna generalisera och dra allmänna slutsatser.

Den kvalitativa metoden syftar enligt Bryman och Bell (2005) att ge helhetsbilder och skapa förstålelser för forskarens problem. Data samlas in genom intervjuer som antingen är ostrukturerade eller semistrukturerade och genom observationer. Data som samlas in går inte att sammanställa i numerisk data och blir därför en subjektiv tolkning av forskaren. Den största skillnaden mellan metoderna är enligt Holme och Solvang (1997) undersökningens upplägg. Den kvalitativa metoden utnyttjar flexibilitet och den kvantitativa metoden präglas av struktur.

Vårt val av forskningsmetod baseras på vår forskningsfråga då vi ska undersöka vilka olika belöningssystem som används för att motivera säljare i olika branscher. När forskare gör undersökande forskning ska den kvalitativa vara mer lämplig, därför har vi utnyttjat denna metod. Vi har använt oss denna metod i två olika delar. I den första delen kommer vi använda oss av en kvalitativ metod med ett större urval av likartade intervjupersoner, detta för att kunna se vilken åsikt denna grupp har. I vårt fall undersöka om företagen lyckas att motivera sin personal med sina belöningssystem. Dessa personer kommer vara säljare i de olika butiker och kedjor som vi undersöker. Vi kommer inte att kunna säkerhetsställa att den åsikt som våra intervjupersoner har är den allmänna inom yrket eller i samhället som helhet utan vi skulle ha behövt utföra en kvantitativ undersökning om vi ville göra detta. Vi har inte

gjort detta av anledningen att vi inte försöker att påvisa något utan bara få en allmän bild av hur belöningssystemen uppfattas inom vårt undersökta område, alltså hur säljkåren uppfattar belöningar. Vi anser inte detta vara ett problem för vårt syfte då vi inte undersöker säljkårens åsikt som helhet utan att vi vill skapa en förståelse om hur belöningssystemen uppfattas inom de olika branscherna.

Den andra delen av undersökningen har vi att intervjua olika ledande personer inom de olika företagen för att skapa en förståelse för hur ledningen anser att deras belöningssystem fungerar. Att använda sig av en kvalitativ metod för att intervjua ledande personer i ett företag och skapa en helhetsbild istället för att göra stora komplicerade enkätundersökningar förföll naturligt då det är just det som är den kvalitativa metodens styrka. Den kvalitativa metodens insamlingsmetoder är mer flexibla än vad de kvantitativa insamlingsmetoderna är, vilket gör att det blir lättare med en kvalitativ undersökning att anpassa sig efter vad vi forskare får för material.

2.2 Deduktion och induktion

Enligt Patel och Davidsson (2003) finns det tre vanliga forskningsstrategier om hur forskare förhåller sig till relationen mellan empiri och teori, dessa är deduktion, induktion och abduktion.

Ett deduktivt arbetssätt utgår från kända teorier och principer för att kunna dra slutsatser om enskilda fall och forskningsobjekt (Bryman & Bell 2005). Det följer ett linjärt arbetssätt där forskaren anpassar teorier till sitt forskningsobjekt genom att forskaren börjar med teorier som han utvecklar hypoteser om, samlar data om området och av denna information skapar resultat som antingen förkastar eller bekräftar hypoteserna forskaren skapat. Enligt Bryman och Bell (2005) används en deduktiv ansatts oftare inom kvantitativ forskning då den syftar till att bevisa eller förkasta befintliga teorier. Svagheten med en deduktiv ansats är att forskningen inte upptäcker ny information och skapar nya teorier (Patel & Davidsson 2003). Det induktiva arbetssättet är det omvända mot deduktiva arbetssättet, forskaren utgår här ifrån enskilda fall för att formulera nya teorier och generella slutsatser (Thurén 2007). Forskaren utnyttjar empiri för ett forskningsobjekt för att dra slutsatser och kan vara en påbyggnad på deduktion genom att när forskaren bekräftar eller förkastar sina hypoteser kan också de befintliga teorierna revideras (Bryman & Bell 2005). En induktiv ansats är vanlig i kvalitativ forskning då man på förhand inte kräver några teorier och kan dra slutsatser och skapa teorier utifrån enbart empiri. Enligt Patel och Davidsson (2003) är risken med det induktiva arbetssättet att slutsatserna som forskarna drar inte går att generalisera utanför forskningens studieobjekt.

Det finns en tredje form utav arbetssätt, abduktivt arbetssätt använder sig av både induktiva och deduktiva inslag (Patel & Davidsson 2003). Det börjar med ett induktivt arbetssätt genom att utifrån enskilda studier formulera preliminära teorier. Denna preliminära teori testas genom deduktiv undersökning. Resultatet av den deduktiva undersökningen gås

igenom på ett induktivt sätt för att utveckla en ny färdig teori. Svagheten med abduktion är att forskare väldigt sällan går in i ett forskningsarbete förutsättningslöst och att forskaren på förhand har preliminära hypoteser gör att forskningen riktas för att stämma överens med dessa hypoteser.

En ren deduktiv eller induktiv forskningsansatts är inte möjlig utan forskaren utnyttjar alltid lite från båda angreppssätten med huvuddrag från ett av dem. Vår undersökning har utgjorts av både det deduktiva och induktiva arbetssättet. Den induktiva ansatsen använde vi genom att tidigt i vår forskning göra en intervju med den centrala personalchefen på ett av företagen vi undersökte. Detta passar med den kvalitativa metoden och ger oss en praktisk förståelse som är svår att få genom enbart utnyttja teorier. Vårt huvudsakliga arbetssätt har varit det deduktiva då vi har gått igenom teorier för att skapa en förståelse om vårt undersökta område. Detta för att kunna undersöka huruvida företagen använder sig av dessa belöningssystem och om företaget anser att deras belöningssystem fungerar. Att använda sig av ett deduktivt arbetssätt tillsammans med en kvalitativ metod har för oss inte inneburit några problem. Då vi anser att det deduktiva arbetssättet ger kunskap om området för att kunna ställa mer djupgående frågor under sina intervjuer.

2.3 Forskningsprocess

Vår forskningsprocess startade med att vi sammanställde den redan befintliga teorin, som vi presenterar i kapitel 3. Detta för att öka vår förståelse för området och då kunna få ut så mycket som möjligt av våra intervjuer till empirin. Datainsamlingen till empirin är gjord genom intervjuer. Vi har haft som mål att kunna träffa personen och genomföra personliga intervjuer. Har detta inte varit genomförbart har vi föreslagit telefonintervju i andra hand och mailintervju som tredje alternativ. Våra personliga intervjuer och telefonintervjuer har spelats in för att slippa anteckna och istället fokusera på det som sägs, för att kunna ställa följdfrågor. När intervjuerna var genomförda sammanställde vi dem var för sig i textformat, dessa blev i genomsnitt 4 sidor långa. Säljarnas dokument var i regel de kortaste och sen ökade längden ju högre upp i företagen intervjupersonen arbetade. Det är dessa dokument som ligger som grund för vår empiri.

2.3.1 Primär och sekundärdata

Data som forskaren utnyttjar i sin rapport går att dela in i två delar. En del som forskaren själv samlar in, primärdata. Denna samlas in genom undersökningarna som forskaren genomför exempelvis enkätundersökningar, intervjuer eller observationer (Bryman & Bell 2005). Den andra delen är sekundärdata vilket är information om undersökningsobjektet eller relaterad information som är antingen insamlad av andra forskare eller institutioner för egna syften. Sekundärdata är både tidsbesparande och kostnadsbesparande att använda samt att det ofta är av hög kvalité (Webb 2002).

Vår undersökning har använt sig av både primär och sekundärdata för att sammanställa vår empiri. Vår primärdata kommer från intervjuer med olika personer inom vårt valda forskningsområde, detta förklaras mer ingående i stycket om urval. Primärdatan i vårt arbete

har vi med för att dels försäkra att vi får den absolut senaste informationen från praktiken. Vi har inte använt oss av mycket sekundärdata då vi anser att den inte framhäver den information vi vill ha, alltså både säljares och deras chefers syn på företagets belöningssystem. Den sekundärdata som vi har använt oss utav har istället handlat om yttre faktorer som påverkar belöningssystemen, exempel på detta är handels kollektivavtal. Vi har också använt oss av sekundärdata som har beskrivit hur belöningssystem utnyttjades på annan ort, denna sekundärdata har inte använts i arbetet mer än att skapa en förståelse för oss forskare.

2.3.2 Urval

Hur forskarna väljer ut sina intervjuer är till stor betydelse för undersökningen, de kan ske genom kunskapsnivå, lämplighet, geografiskt läge och utifrån krav från företaget som forskaren vill undersöka. En del i urvalet är undersökningens djup och bredd forskaren vill ha på undersökningen. Vill forskaren ha ett djup förespråkas ostrukturerade intervjuer, i en bredd undersökning är det viktigare att man har flera olika åsikter om området så det får en bredd (Corbin och Strauss 2008).

Vårt urval av intervjuer är baserat på dels kunskapsmässiga skäl och på lämplighet. Intervjuerna med Butikschefer har gett oss praktiskt förankrad information om vilka belöningar som de använder sig i de olika butikerna samt deras syn på hur dessa belöningar fungerar för att höja medarbetarnas motivation. Säljarna ger i sin tur deras uppfattning om hur belöningarna uppfattas på individnivå. Vi ansåg att det behövdes en intervju med både centralnivå för att kunna dra slutsatser om hela kedjorna och på Butikschefsnivå för att kunna se hur väll dessa riktlinjer följdes.

Vi har haft problem med att få alla intervjuer vi önskade, vissa hade inte tid, andra ville inte ställa upp och några var icke anträffbara. Detta bortfall av intervjuer har inte skapat problem, då vi har kontaktat många företag inom samma bransch och enbart vissa av de butiker och kedjor som vi har kontaktat ställde inte upp på intervjuer. Detta har gjort att vår undersökning inte kunnat undersöka så många butiker som vi från början ville göra. De vi har intervjuat har dock gett oss tillräckligt med empiriskt material från de butiker vi har undersökt. Vi har undersökt tre butiker med hemelektronikförsäljare, och två butiker vardera av bilförsäljare och telefonförsäljare. Inom alla dessa butiker har vi intervjuat Butikschef eller Försäljningschef för att få en bild om hur belöningssystemet är utformat. Efter det har vi intervjuat säljare i dessa butiker för att kunna få en bild om de blir motiverade av de belöningarna som cheferna ger dem. Detta stämmer i alla utom tre butiker, en mindre elektronikbutik med få anställda där vi enbart intervjuade en butiksägaren, en butik med telefonförsäljare där företagets policy var att inte låta säljare svara på frågor angående deras löner och belöningssystem. Samt hos en bilförsäljare då säljarna var upptagna vid våra besökstillfällen. Att vi inte kunde få tag på säljare i dessa butiker är negativt då vi inte kunde se vad deras försäljare har för åsikt om företagets belöningssystem.

2.3.4 Intervjumetod

Den vanligaste metoden att skaffa undersökningsmaterial vid kvalitativ forskning är genom intervjuer. Att bygga en undersökning på intervjuer ger undersökningen en stor flexibilitet, då strukturen av en intervju gör att forskaren snabbt och enkelt kan ändra inriktning på intervjun genom olika följdfrågor. Intervjun ger också ett större djup på undersökningen då den intervjuade personens personliga tycke kommer fram tydligare genom olika röstlägen och betoningar på ord, vilket helt försvinner i en enkätundersökning. Det finns tre olika sätt att intervjua, strukturerad semistrukturerad och ostrukturerad intervju.

Den strukturerade intervjun ligger mer åt den kvantitativa forskningsmetoden med raka frågor och svar utan utrymme åt flexibilitet (Bryman & Bell 2005). Kvantitativa forskare som utnyttjar denna intervju metod bör göra det i brist på tid eller möjlighet att kunna göra mer ostrukturerade intervjuer. Mailintervjuer är ett vanligt sätt att göra dessa intervjuer på, dock finns det en stor risk att dessa intervjuer inte får tillräckligt djup information för att tillfredställa en kvalitativ forskare (Ryen 2004).

I den semistrukturerade intervjun har forskaren på förhand gjort öppna bestämda frågor, sen har denne möjlighet att ställa uppföljningsfrågor vid behov så att svaren blir så uttömmande som möjligt. Denna metod har många fördelar, den ger forskaren kontrollmöjligheterna från en strukturerad intervju då denne på förhand har bestämda frågor men den har även flexibiliteten att kunna utforska intressanta detaljer som respondenten tar upp (Svensson och Starrin 1996).

Den ostrukturerade intervjumetoden går forskaren in till intervjuer utan några på förhand bestämda frågor, utan har enbart en riktlinje om vad han kommer att fråga sin respondent om. Att intervjua på detta sätt ger större flexibilitet än vad den semistrukturerade intervjun ger, men medför att forskaren har svårare att få specifik information då frågor kan förbises eller att respondenten inte tar upp det (Bryman & Bell 2005).

Som vi tidigare har skrivit utnyttjar vi oss utav en kvalitativ metod och våra intervjuer har speglats av detta val. Våra intervjuer har varit av skiftande karaktär dock har vi försökt följa den kvalitativa metoden av att utnyttja semi eller ostrukturerade intervjuer. De intervjuer vi utnyttjade oss utav är semistrukturerade intervjuer med chefer på olika nivåer, Butikschefer och personalchefer i de olika butiker och kedjor. Vi valde att utnyttja denna intervjumetod då den ger fasta ramar och lätt att få fram grundläggande information om belöningssystemen, men ger mindre personliga åsikter än vad den ostrukturerade intervjun gör. Vi ville dock fortfarande ha flexibiliteten från en kvalitativ intervjumetod och använde oss därför inte av en strukturerad intervjumetod. Detta anser vi har gett oss bra information då vi under intervjuerna med både personalchef och butikschef i våra första intervjuer fick reda på och kunde vidare fråga om olika företeelser inom deras respektive butik.

När vi intervjuade säljare har vi använt oss av ostrukturerade intervjuer. Vi har gått in i dessa intervjuer utan förbestämda frågor, men med en tydlig bild av vad vi ville ha svar på. Denna

intervjuform har gett oss öppenhjärtliga och ärliga svar, då respondenten har blivit mer avslappnad och självsäker. Denna intervjuform ger respondenten möjlighet att prata fritt om vad som är viktigt anser vi har gagnat oss, men också hindrat oss. Det gagnar oss då intervjupersonen har kunskap och intresse för det vi ville ha information om, men har intervjupersonen inte detta har det mer enbart tagit vår tid som vi kunde ha utnyttjat till annat. Vilka intervjuer som är meningsfulla vet vi inte på förhand och vi ångrar inte att vi har gjort någon intervju.

Vid intervjuer finns det tre olika former för att intervjua, personlig intervju, telefonintervju och mailintervju. Alla olika former har för och nackdelar. Mailintervjuer är lättare att använda sig av inom kvantitativ forskning då den tenderar att få korta svar om forskaren ställer öppna frågor. Dock är det ett billigt och snabbt sätt att genomföra intervjuerna (Ryen 2004). Vi har gjort en mailintervju, med en butikschef inom telefonibranschen. Detta för att dessa personen inte ansåg sig ha tid till att göra en telefon eller personlig intervju. Vi accepterade detta då vi ansåg att det var en viktig intervju och att vårt empiriska material inom denna bransch inte var tillräckligt stort ännu. Dock anser vi att denna intervju gav sämre resultat än övriga intervjuer, delvis för att vi inte kunde ställa följdfrågor och få respondenten att utveckla svaren. Exempel på frågor som vi ställde i mailintervjun är: Hur går ni tillväga för att motivera personalen/säljarna? Använder ni er av belöningar för att motivera personalen, och i så fall hur använder ni er av det? Vi anser att det var tydliga och öppna frågor, då innan vi skickade frågorna hade diskuterat vad vi undersökte med intervjupersonerna.

Telefonintervju är ett mer flexibelt och kvalitativt anpassat intervju sätt, än mailintervju, fast utan att förlora effektivitets och möjligheten att göra intervjuer med personer på avstånd (Bryman & Bell 2005). Vi gjorde två telefonintervjuer, en med personalchefen på huvudkontoret för hemelektronikföretag A och en med butikschefen för hemelektronikföretag B1. Detta för att vi inte hade möjlighet att ta oss till dessa respondenter för att göra personliga intervjuer. Vi tycker dock inte detta är något negativt då avsikten med att intervjua huvudkontoret inte var att få personalchefens åsikter utan få grundinformation om hur butikernas belöningssystem fungerar. Frågorna vi ställde till personalchefen handlade om att han skulle ge beskrivande och förklarande svar exempelvis: Idag är det vanligt med belöningar och bonusar på olika sätt, både monetära och icke monetära. Så vi undrar hur Hemelektronikföretag A utnyttjar belöningar? Ickemonetära och monetära bonusar, förmåner osv. Använder Hemelektronikföretag A sig av provisionslöner? Varför? Som frågorna ställs här läggs ingen tyngd på respondentens personliga åsikt utan på företagets ståndpunkter vilket var det vi ville få reda på från central ort.

Personlig intervju är mer tidskrävande, platsen kan vara avgörande och forskaren kan lättare påverka sin respondent. De positiva delarna med personlig intervju är att forskaren kan tolka respondentens ansiktsuttryck och tonlägen vilket gör att intervjun får en större tyngd om forskaren vill ha reda på åsikter (Bryman & Bell 2005). Då vårt syfte har varit att ta reda på

de anställdas åsikter ansåg vi att personliga intervjuer var ett måste för att uppfylla vårt syfte. Detta innebär att alla säljare vi har intervjuat har varit personliga intervjuer. Även flera av intervjuerna med butikschefer och försäljningschefer har varit med en personlig intervju. De frågor som vi ställde till säljare handlade om deras personliga tycke, för cheferna ställde vi frågor både konkret hur belöningssystemen fungerade och om deras personliga tycke. Exempel på frågor till chefer var: Hur ser er butiks belöningssystem ut? Varför är det uppbyggt på detta sätt? Tycker du att det fungerar/motiverar? Dock har det varit personliga intervjuer och vi har anpassat oss efter hur respondenten har varit.

2.4 Metodkritik

Vi har använt oss av en kvalitativ metod med huvudsakligen ett deduktivt arbetssätt. Vi har använt oss av denna kombination för att vi hade en forskningsfråga och syfte som undersökte kvalitativa aspekter mer än de kvantitativa. Dock har vi under undersökningens gång uppmärksammat att det behövs kvantitativa undersökningar omkring området belöningssystem och vår undersökning skulle mycket väl ha kunnat genomföras med en kvantitativ metod. Dock skulle vår undersökning ha haft en annan forskningsfråga då. Vi anser inte att vi har använt oss av fel metod utan att det är vårt val då vi ville undersöka kvalitativa aspekter, alltså en undersökande forskning mer än en bevisande eller att dra generella slutsatser.

Vårt arbetssätt är att använda oss utav både deduktivt och induktivt arbetssätt. Det deduktiva anses vara mer passande i den kvantitativa metoden, detta skulle inte ha fungerat får oss då vi inte var tillräckligt insatta i vårt valda område för att kunna genomföra en helt induktiv undersökning. Detta för att motivation är ett väldigt stort område. Att undersöka detta förutsättningslöst ansåg vi skulle bli väldigt diffust och att vi skulle få väldigt skiftande svar från våra respondenter utan sammanhang. Den andra delen är att induktiva ansatsen bygger på att hitta nya teorier och vi ansåg mer i vår underökning tillämpa de befintliga teorierna på vårt valda undersökningsområde.

Vi använde oss av en pilotintervju för att skapa en förförståelse innan vi hade skapat en teoretisk grund. Detta kan ha påverkat vårt arbete då vi rättade oss efter vad denna pilotintervju visade. Vi anser dock inte att detta inträffade då många av våra senare respondenter har åsikter och synpunkter som skiljer sig från vår pilotintervju. Även vår intervjumetod påverkar detta då vi har försökt få våra respondenter att prata fritt utan att vi påverkar deras åsikter även om vi i vissa fall har fått styra intervjun åt det håll vi ville.

2.4.1 Reliabilitet och Validitet

Reliabilitet behandlar tillförlitligheten i en undersökning och om resultatet i undersökningen kommer att ändra med tiden (Bryman & Bell 2005). Reliabilitet är sammankopplat med den kvantitativa forskningsmetoden då det är den som försöker att påvisa generella teorier. Under arbetets gång har vi sett att belöningssystem har förändrats mot hur de tidigare var utformade och av denna anledning antar vi att belöningssystem kommer att fortsätta förändras. Detta gör att undersökningen inte skulle ha en hög reliabilitet enligt en kvantitativ

forskning som försöker att skapa generella slutsatser. Då vi inte avser att skapa generella teorier eller slutsatser, utan bara undersöka och beskriva verkligheten som den ser ut nu, anser vi inte att vår undersökning har några reliabilitetsproblem.

Validitet berör frågan om undersökningen har undersökt och uppmätt korrekt information. Det blir då en fråga om många olika sorters validitet, mätvaliditet, begreppsvaliditet, intern validitet och extern validitet, vilka är kopplade till kvantitativa metoden (Bryman & Bell 2005). För oss som använder oss av kvalitativ undersökningsmetod handlar validitet enbart om att observera och mäta det som vårt syfte säger att vi ska undersöka (Mason 2002). Då vårt syfte är att undersöka vilka olika belöningssystem som finns, anser vi att vi har en hög validitet enligt den kvalitativa undersökningsmetoden. Då det är det vi har undersökt och sagt att vi ska undersöka.

2.4.1.1 Trovärdighet och äkthet

Då man i kvalitativa undersökningsmetoden inte utnyttjar sig av reliabilitet och validitet i stor utsträckning måste en kvalitativ undersökning ha andra kriterier för att bedöma riktigheten i undersökningen, dessa kriterier är trovärdighet och äkthet.

Trovärdighet är skilt från de kvantitativa bedömningskriterierna då det kan finnas mer än en sanning eller beskrivning av verklighet, både beroende på vems åsikt forskaren undersöker och i vilket sammanhang det är kopplat till. Trovärdighet besår av fyra delkriterier tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och möjlighet att styrka och bekräfta (Bryman & Bell 2005). Våra intervjuer har gett sin syn och åsikt på hur deras företags belöningssystem ser ut. Vi anser att det inte blir några trovärdighetsproblem med vår undersökning då vi undersöker samma företags belöningssystem från två olika synvinklar, ledningens och de anställdas. Vi har även flera olika åsikter från säljarna, då vi anser att deras åsikter kan skiljas från person till person, detta anser vi inte att ledningens åsikter bör göra då de har nedskrivna riktlinjer om hur belöningssystem ska utformas. Problem som kan uppkomma med denna metod är att i butikerna som vi undersökt enbart finns anställda som trivs med de installerade belöningssystemen. Anställda som inte trivs med dessa belöningssystem, trivs antagligen inte heller på sin arbetsplats och slutar på grund utav det. Av denna anledning kan vår undersökning ha trovärdighetsproblem. Vi anser att för att utreda om detta är ett problem måste det finnas en kvantitativ undersökning som säger att olika demografiska grupper och olika individer vill ha olika belöningssystem på sin arbetsplats. Då vi inte har hittat någon undersökning som säger detta har vi bortsett ifrån att vi inte har fått en rättvis bild av anställda.

Att använda sig av anonyma källor sänker trovärdigheten i undersökningen, då det inte går att bekräfta uppgifterna som vi hävdar att våra respondenter säger. Dock anser vi att vi har undersökt ett känsligt ämne då en anställd inte vill svartmåla eller tala illa om sitt företag och det belöningssystem som de använder sig utav, utan att veta med säkerhet att företaget inte får veta vem som säger det. Vi tänkte redan från början ha alla säljare anonyma, detta utvecklades till att vi även hade företagen anonyma då vissa av våra undersökta företag

hade väldigt få anställda säljare. Detta val har vi gjort för att garantera säljarna anonymitet. Även vissa av butikscheferna ville vara anonyma och därför valde vi att göra alla butikschefer anonyma även om detta skadar vår trovärdighet. Dock har vi alltid frågat om vi får använda intervjupersonens befattning för att höja den trovärdighet som vi förlorar genom att ha dem anonyma, vilket alla har godkänt. Vi har även fått tillåtelse att beskriva företagen vilket gör att även om vi inte säger vilka företag det är får läsaren en uppfattning av storleken och vilken kunskapsnivå våra intervjupersoner ligger på. Anonymiteten sänker sammantaget vår undersöknings trovärdighet, men med tanke på undersökningens karaktär anser vi att vi varit tvungna att ha anonyma respondenter och gjort det bästa av situationen.

Våra intervjuer med säljare har i det stora hela alltid givit oss något, dock har enskilda intervjuer inte alltid gett något utan de har kompletterat varandra för att kunna skapa en helhetsbild. Vi kanske inte har intervjuat rätt personer varje gång då vi har intervjuat säljare. Detta för att det är väldigt svårt att veta vad dessa har för kunskap från början. Att vi har intervjuat en stor mängd har gjort att många personer även har sagt samma saker vilket kan tyckas som slöseri med tid då vi inte ska bevisa åsikterna eller skapa generella slutsatser om belöningssystem. Vi anser inte att det har varit några problem eftersom vår mening var att undersöka säljares åsikter om belöningssystem. Har flera personer samma åsikt om ett belöningssystem styrker detta åsikten om detta belöningssystem. Även att vi måste undersöka om olika grupper tycker olika om samma belöningssystem är viktigt då vi inte kan säga att ett belöningssystem är bra om det enbart passar en liten grupp människor. Då vi har undersökt åsikter och hur belöningssystem fungerar, vilket våra respondenter har svarat på anser vi inte det kan finnas några trovärdighetsproblem.

Ett problem med våra respondenter är att det är en begränsad demografisk grupp inom varje bransch. Inom hemelektronikbranschen har vi enbart lyckas utföra en intervju med en kvinna och detta anser vi kastar tvivel på om belöningssystemen är effektiva inom denna bransch då det verkar vara så att belöningssystemet tilltalar män i större utsträckning än kvinnor. Utan att göra en kvantitativ undersökning kan vi inte avgöra om detta är slumpen eller en korrekt bedömning. Vidare har vi sett skillnader mellan de olika branscherna, inom bilförsäljning var medelåldern mycket högre bland de anställda än inom de andra två branscherna. Även detta kan vara slumpen eller en korrekt bedömning, men vi vet inte säkert. Detta ger vår undersökning en lösare grund att stå på då vi inte kan avgöra huruvida ett belöningssystem anses av sin personal vara bättre än det andra på grund utav personalen eller branschen eller andra orsaker som vi inte har observerat.

En brist i vårt arbete är att vi har fått olika mycket information av olika företag och branscher. Ett företag ville inte tillåta oss att intervjua personalen utan vi fick nöja oss med att intervjua Butikschefen. Hos ett annat företag fick vi inte tag på någon säljare utan enbart en ägare av denna butik. Detta kan ha gett oss en felaktig bild av hur det faktiskt fungerade på dessa företag och om belöningssystemen fungerade så som butikschefen och ägaren ansåg att de fungerade.

2.4.1.2 Källkritik

Då vi anser att artiklar och böcker är de mest pålitliga källor forskare kan använda sig utav har vi försökt utnyttja oss av dessa i större utsträckning än av andra källor som Internet och tidningar. Det som är negativt med böcker är att det aldrig finns dagsfärsk information utan en nytryckt bok är gammal forskning. Vetenskapliga artiklar är därför det bästa medlet för att få färsk forskning med kritiskt granskad data. Då belöningssystem och motivation inte är några nya fenomen har vi inte haft några problem att hitta fakta om detta, även om vissa delar är gamla. Motivationsteorier grundar sig mycket på gamla teorier av Maslow, Hertzberg och McClelland, därför har vi redogjort dessa teorier och har använt oss av äldre källor än vi annars skulle ha gjort. Vi anser inte att det är något problem med att vi har använt oss utav dessa källor då teorierna inte har ändrats. Vi har även tagit upp nyare kritik mot dessa modeller för att se hur mycket synen på dem har ändrats och om de fortfarande är användbara i dagens samhälle. Vilket vi anser att de är och därför har vi också använt oss av dem.

Den litteratur gällande belöningssystem som vi använt oss utav har varit så aktuell som möjligt i den mån vi har hittat då detta är ett område som förändras mer än vad motivation gör. Vi använt oss av vissa äldre källor också men har tagit ett mer kritiskt förhållningssätt till dessa då de varit äldre och nyare forskning har troligen kommit. Vi anser dock att vi har tagit upp teorier som har varit nödvändiga för vår teoretiska diskussion och för utförandet av vår undersökning. Dels för att dessa äldre källor är grunden till den nyare forskningen och teorier om belöningssystem, exempelvis Svensson och Wilhelmson 1989 är grunden till hur belöningssystem uppfattas av forskare, av denna anledning anser vi att det är viktigt att ta upp denna, även om den är gammal.

Ett problem med våra källor är att vi enbart hittat en författare som ställer sig kritisk till användandet av belöningssystem, Kohn 1993, vilket är negativt då denna källa både är relativt gammal och har inte någon som styrker hans åsikt. Dock anser vi att vi behövde ta upp denna aspekt av belöningssystem. Även motivationsforskaren McClelland, ställer sig kritiska till att vissa belöningar motiverar olika på olika personer och därför anser vi att Kohn´s teorier är rättfärdiga att ha med.

Ett problem vi har haft underundersökningen är att många respondenter inte har haft tid att hjälpa oss i vår undersökning. Detta märks mest bland säljare då dessa inte ser någon vinning i att hjälpa oss och många därav inte ansåg sig ha tid. Att dessa inte ställt upp på intervjuer har tunnat ut vår empiriska grund. Att empirin är tunn skapar en dålig grund i undersökningsområdet att se vad de anställda tycker om belöningssystem. Detta skapar trovärdighetsproblem och är en anledning till att vi minskade ner denna del i vår undersökning.

3 Teori

I detta kapitel redovisar vi de teorier vi valt att använda oss utav som utgångspunkt för vår uppsats. Dessa teorier ligger till grund för vår förståelse av ämnet samt också utgångspunkten för vår empiriska studie. Först behandlas motivation och agentteorin, efter det belöningssystem och sist presenteras en egen skapad modell om olika belöningssystem.

3.1 Motivation

Definitionen av motivation kan ses som viljan att utföra något väl och att detta är värdeskapande för individen. Om en person är mycket motiverad att utföra en uppgift har personen en stark vilja att utföra den och personen ser även något värdeskapande i att utföra uppgiften. Motivation kommer allt som oftast från att man vill tillfredställa ett behov. Har man ett otillfredsställt behov finns en vilja i att tillfredställa det, det är den viljan som är drivet i motivation (Robbins 2000).

Huvudanledningen till motivationsskapande kan vi läsa i stycket ovan men det finns flera andra motivationshöjande triggers för en arbetande person. Att ha tydliga mål att arbeta mot och att känna att man har möjligheten att lyckas är båda väldigt viktiga för att känna sig motiverad att arbeta. Att dessutom få kontinuerlig feedback på sitt arbete hjälper till att känna att man gör något som är viktigt för företaget, vilket är en motivationshöjande faktor. Det gäller dock att se dessa faktorer snarare som motivationshöjare än motivationsskapare då motivationen kommer utifrån ett behov (Wright se Smith 1991).

3.1.1 Motivationen att gå till arbetet

Den mest primära anledningen för att gå till arbetet är att man får betalt för det, lönen är huvudanledningen för att människor arbetar. Dock är lönen inte det enda som får människor att gå till jobbet. Undersökningar visar att social trygghet och att ha något att göra värdesätts högt. Om man ser till olika nivåer av statusyrken blir det blir en viss skillnad. Personer med lågstatusyrken betonar lönen som den viktigaste anledningen att arbeta. Ju högre status arbetet har ju mer värdesätts att kunna arbeta med uppgifter man intresseras av och att någon är i behov av ens kunskaper. Anledningar till kan förklaras med att personer befinner sig på olika steg i Maslows Behovstrappa (Wilson 1999).

3.1.2 Maslows Behovstrappa

Maslow presenterade i mitten av förra seklet en teori inom motivation som mycket av den senare forskningen kom att ha som utgångspunkt i. Maslow delade in människans motivation i fem steg, där varje människa har för avsikt att nå det översta. För att nå upp till detta steg måste de undre stegens krav vara uppfyllda. (Maslow 1970)

Maslows pyramid eller trappa som den även kallas består av:

Fysiologiska behov – dessa behov grundar sig I att saker vi behöver för att överleva som mat, vatten, etc.

Säkerhetsbehov - behovet att känna sig trygg, vetskapen att man kan försvara sig mot eventuella hot.

Sociala behov – behov av vänner och familj, att tillhöra en grupp, att få kärlek etc. Statusbehov – som person vill man ha uppskattning för det man gör, att känns sig värdefull och få beröm för det. Det kan till exempel vara att ha ett jobb som ger status eller att känna sig respekterad av samhället.

Självförvekligande – det översta målet, det vi alla strävar efter, att uppfylla våra egna mål, att göra för oss själva (ibid.).

Pyramiden fungerar så att ett steg måste vara uppfyllt för att vi ska kunna ta steget till nästa. Alltså måste kraven för fysiologiska behov vara uppfyllda för att vi ska ta steget till säkerhetsbehoven. Stegen fungerar även i motsatt håll då en person befinner sig på statusnivån och sedan blir utan mat och vatten. Då blir allt annat ointressant tills detta behov är uppfyllt, när det dock är det kan man gå tillbaka till statusbehovet (ibid.).

3.1.2.1 Kritik mot Maslow

Det finns en del kritik mot Maslow och hans trappa. Mycket av den kritiken ligger i att det är svårt att bevisa att det verkligen är så att ett behov på de lägre stegen måste vara uppfyllda för att kunna ta ett steg upp i trappan. Dessutom finns det svårigheter i att veta när ett behov är uppfyllt och det finns läge att ta ett steg upp på trappan. Den sista delen av trappan som det riktas kritik emot är att det inte är säkerhetsställt att det just är dessa fem steg som finns, det kan lika gärna fler som färre (Sjöberg 1999).

3.1.3 Hertzberg Tvåfaktorsteori

Som en vidare byggning på Maslows teori presenterade Hertzberg sitt resultat från forskning under 50 och 60 talet. Hertzberg hade analyserat anställda under högkonjunktur i USA under den här tiden och kommit fram till en förändrig i hur arbetarna såg på sitt arbete. I hans studier hade han sett att motivationen på senare tid mer eller mindre hade uteblivit hos de anställda, trots att arbetsgivarna lyssnat på de anställda och anpassat sig till deras önskemål (Hertzberg et al 1993).

Det de flesta anställda klagade på var dåligt arbetsklimat och på lönen trots just insatser mot detta från företagsledningen. Detta leder fram till en modell eller kategorisering från Hertzbergs sida. Han menar på att visa motivationsfaktorer måste finnas för att ens utföra ett arbete medens andra hjälper till att höja motivationen. De grundläggande

motivationsfaktorerna väljer Hertzberg att kalla för hygien faktorer då de måste finnas där. De faktorer som bidrar till högre motivation benämns enkelt som motivationsfaktorer (ibid.). Exempel på faktorer

3.1.4 McClellands teori

McClelland valde att studera visa delar av motivation på djupet till skillnad från de två tidigare nämnda teoretiker som studerat motivation i stort. McClelland beskriver tre attribut som förklarar motivationen att gå till arbetet; behovet av makt, behovet av samhörighet och behov av prestationer (Wright se Smith 1991).

Han menar på att våra behov är starkt kopplade till inlärning och att vi kan delas in i två grupper. En mindre grupp med väldigt hög attraktion av utmaningar och sen större grupp med lägre ambitionsnivå när till kommer till att uppnå något (Jakobsen och Thorsvik 1995). Behovet av prestationer kan beskrivas som viljan att lyckas genomföra något över förväntningar. Personer som har en hög del av prestationsbehov utför arbetsuppgifter och prestationer för egen vinning, snarare än för pengar, ära, eller makt. De har en tendens att söka upp utmaningar där de kan få kortsiktig feedback på deras prestationer eller skicklighet (Wright se Smith 1991). Det är en liten grupp personer som har högt prestations behov, dock kan dessa vara väldigt användbara i arbetslivet då de gillar utmaningar och att ha fria händer att arbeta med (Jakobsen & Thorsvik 1995 och Wright se Smitt 1991)

Behovet av makt kan ses som behovet att påverka andra att göra något denne annars inte skulle göra. Egenskaper som passar väl för chefer i stora organisationer då dessa personer ofta har svårt att göra saker enbart för sig själv (Wright se Smith 1991; Robbins 2005).

Anställda med högt behov av samhörighet har stort behov av att arbeta nära kollegor och att det finns en hög gemenskap på arbetsplatsen (Robbins 2005). Detta är inget behov som är attraktivt för ledare i företag då det är viktigare med social närhet till sina anställda eller kollegor än företagets välmående, för ett stort företag kan det dock vara bra att ha någon anställd som har högt samhörighetsbehov. Då dessa jobbar tillsammans med andra anställda och ser till att alla jobbar mot samma mål (Wright se Smith 1991).

Alla personer har dessa egenskaper men i olika grad. Olika kombinationer är bra på olika befattningar eller arbeten, exempelvis: att ha ett lågt behov av samhörighet anses vara bra för chefer då dessa ska kunna ta konflikter med sina anställda. Samtidigt fungerar inte en person med högt behov av makt att ha som en anställd utan eget ansvar då denna känner sig ouppskattad och kommer att prestera dåligt (Wright se Smith 1991).

Figur 3.2

3.2 Agentteorin

Agentteorin eller principal- agentteorin som den även kallas är inriktad på förhållandet mellan en principal (uppdragsgivare) och agenten (uppdragstagaren). Från början är denna teori framtagen för att förklara förhållandet mellan aktieägare och företagsledning. Teorin är även användbar på andra relationer än just Ägare – ledning, den kan användas för att undersöka relationen i olika former av uppdragsförhållanden. Agentteorin bygger på att agenten får ett uppdrag av principalen och förväntas utföra uppdraget så att principalen blir nöjd, i motreaktion förväntas agenten få en belöning.

Exempel på principal- agent förhållanden är förhållandet mellan Principal – Agent

 Aktieägare – Företagsledning

 Företagsledning – Säljare

 Företaget – Leverantören

 Resenärer – Taxichauffören

I alla de ovanstående förhållandena skulle agenten kunna finna egen vinning i att inte utföra arbetet helt som principalen efterfrågar. I exemplet med resenär och taxichaufför kan chauffören välja att inte åka den snabbaste vägen utan ta en omväg och på så sätt tjäna en extra slant. Detta kan vara uppkomsten till en intressekonflikt. För att principalen ska kunna lita på agenten skapas det i regel ett kontrakt som beskriver vilka uppgifter som ska genomföras och på vilket sätt. Detta för att det ska vara tydligt hur agent ska handla i olika situationer (Nygaard & Bengtsson 2002).3.3 Belöningssystem

3.3 Belöningssystem

3.3.1 Inledning

Ett belöningssystem kan vara av olika karaktär, och de kan variera från företag till företag. Det finns olika typer av belöningssystem och det kan röra sig om allt från bonussystem, ett flexibelt lönesystem, till att erbjuda de anställda icke finansiella förmåner som till exempel extra ledighet och flextid. En form utav belöningssystem är det flexibla lönesystemet som är utformat för att motivera de anställda då de agerar på ett önskvärt sätt (Smitt et al 2002). Även Arvidsson (2005) belyser att ett flexibelt lönesystem är ett bra sätt att få medarbetarna att arbeta mot samma mål som företaget samt att ett flexibelt lönesystem är ett bra styrmedel för att få medarbetarna att agera på ett önskvärt sätt.

Ett flexibelt lönesystems ändamål är att koppla samman ersättningen som medarbetaren får med arbetsinsatsen och företagets resultat. Kopplingen kan belysas genom att ett bonussystem där den anställda får en belöning av varierande karaktär då företagets mål eller

resultat har infriats. Exempel på denna belöning kan vara en bonuslön som är kollektiv eller individuell, den kan även vara av icke monetär natur (Smitt et al 2002).

Belöningssystem är vanligt förekommande inom företag, och syftet med dessa belöningssystem skiljer sig i olika företag. Det mest förekommande syftet med belöningssystem är att motivera anställda att utföra sina arbetsuppgifter bättre än utan något belöningssystem, att göra det lilla extra. Andra syften med belöningssystem kan vara att minska personalomsättningen och på så sätt få kompetent personal att stanna kvar på arbetsplatsen. Även att skapa en samhörighet på arbetsplatsen eller få personalen att utföra enligt företaget rätt arbetsuppgifter (Ax et al 2005; Svensson & Wilhelmsson 1989).

Arvidsson (se Olve & Samuelsson 2008) menar att valet av belöningssystem är en starkt strategisk fråga eftersom syftet med belöningssystemet varierar i olika företag. Det är då viktigt att belöningssystemet utför och belönar det som företaget vill att det ska göra, exempelvis motiverar anställda, skapar samhörighet eller vad företaget nu vill att belöningssystemet ska göra. Vidare menar Arvidsson att det inte finns något optimalt belöningssystem utan varje företag måste anpassa det efter sin specifika situation.

Svensson och Wilhelmsson (1989 s.6) har satt upp tio budord gällande belöningssystem och dessa är:

1) Det finns ett belöningssystem i alla organisationer. 2) Handlingar som belönas blir utförda.

3) Den viktigaste frågan är: vad är det som ska belönas?

4) Precisera visioner, mål och prestationskrav på alla nivåer i organisationen och för den enskilde medarbetaren.

5) Identifiera för varje medarbetare vilket beteende som är nödvändigt för att organisationen ska nå sitt mål.

6) De anställdas prestationer ska bedömas och mätas på ett sätt som är accepterat. 7) Använd belöningar som uppfattas som belöningar.

8) Rättvisa är det som folk uppfattar som rättvisa.

9) Förankra de värderingar som belöningssystemet bygger på i hela organisationen. 10) Utvärdera och anpassa belöningssystemet till ändrade förutsättningar.

Smitt et al (2002 s.18) nämner några viktiga riktlinjer för ett företag när de ska sätta upp ett belöningssystem och dessa är:

 Lönesystemet ska i största möjliga mån vara enhetligt för flertalet eller grupper av anställda.

 Lönesystemet ska grunda sig på tydligt fastställda mål och mätvärden knutna till sådana faktorer och arbetssätt som leder till att verksamheten fungerar effektivare, d.v.s. det skall finnas en tydlig koppling mellan systemet (lön och förmåner) och företagets långsiktiga affärsstrategi.

 Storleken på och utformningen av lönesystemet bör inte motverka den anställdes lönemässiga grundtrygghet.

 Lönesystemet skall vara enkelt att administrera.

 Lönesystemet skall kunna förändras över tiden. Översyn av belöningsgrunder bör ske minst årsvis.

 Lönesystemet skall vara skalbart och robust, det vill säga kunna omfatta en större förmånstagarkrets och fungera vid förhållandevis stora organisatoriska förändringar.

 Den anställde ska genom att uppnå de fastställda målen och/eller genom extra prestationer på ett direkt sätt kunna påverka sin lön.

3.2.2 Flexibla lönesystem och provision

Flexibla lönesystem innebär att företaget kopplar medarbetarens lön till arbetsinsatsen och företagets resultat. I ett flexibelt lönesystem är en del av lönen fast och en del rörlig, alternativt helt rörlig. Provision kan vara en del av ett flexibelt lönesystem då detta är en rörlig ersättning som utbetalas i förhållande till uppnådd försäljning och eller uppnådda mål (Smitt et al 2002). Också Carlsson (2001) nämner flexibla lönesystem och belyser att den rörliga delen av lönen kan bestå av t.ex. bonusar eller provision som är kopplade till individens eller gruppens resultat.

Många företag använder idag flexibla lönesystem för att möta de anställdas löneanspråk. Dock enligt en SIFO undersökning framgick det att mer än hälften av de tillfrågade i den nämnda undersökningen kunde tänka sig att avstå från en del av sin fasta lön och istället komplettera lönen med extra ersättning som grundar sig utav prestation, vinstdelning eller andra löneformer (Smitt et al 2002).

Det finns olika uppbyggnader på ett flexibelt lönesystem, det kan handla om att de anställda har en grundlön eller garantilön med provision utöver det eller att de enbart har rörlig lön. En grundlön är normalt låg, men provisionen räknas från första försäljningskronan och läggs sedan på grundlönen. På så sätt ges den anställde stor möjlighet att påverka sin lön, men riskerar även att inte få ut så hög lön om lyckad försäljning uteblir. När ett företag tillämpar garantilön så har lönetagaren lite större säkerhet, eftersom garantilönen ofta är högre än grundlönen och den anställde alltid är garanterad minst sin garantilön. Dock när företaget tillämpar garantilönesystem måste den anställda uppnå en viss nivå för att kunna få ut någon rörligt lön. När denna nivå är uppnådd fungerar systemet på ett motsvarande sätt som med grundlön (Carlsson 2001).

Bonusar och provision är ett effektivt sätt för företaget att påvisa en tydlig koppling mellan företagets resultatmål och de anställdas lön. Detta innebär att de anställda får en bonus om företagets mål uppfylls, överträffas resultaten med mycket så utgår en ännu större ersättning men om målen inte uppfylls får således inte de anställda någon bonus. Ofta kan dessa

bonussystem vara kombinationer av individuell och kollektiv bonuslön. Det är tryggare för den anställde att ha en större del fast lön än en stor rörlig del (Smitt et al 2002).

Carlsson (2001) nämner också att det är tryggare för medarbetaren att ha en fast lön, men när företaget inför ett flexibelt lönesystem, så accepterar medarbetarna en sänkt fast del av lönen i utbyte mot en möjlighet att kunna tjäna bättre med hjälp av den nya rörliga lönedelen. Meningen med den nya rörliga delen av lönen är att en normal arbetsinsats skall ge lika mycket pengar som det gamla systemet med enbart fast lön. Det är när medarbetaren utför en bättre arbetsinsats än normalt som denne har chansen att öka på sin lön. Självklart så ger en sämre arbetsinsats än normalt en lägre lön.

Det finns som vi nämnt tidigare olika typer av bonuslöner, individuella och kollektiva. Arvidsson (2005) nämner att den individuella bonusen grundar sig i den enskilde individens prestation, och den kollektiva bonusen på kollektivet och företagets resultat. Den individuella bonusen ses som ett incitament som är starkt kopplat till lönen, och blir därför ett direkt kvitto på prestationen, denna form kan dock ha en mer begränsad effekt på lojaliteten. Den kollektiva bonusen kan få anställda att känna mer ansvar gentemot varandra och på det sättet bli mer lojala. Beroende på verksamhet så väljs en lämplig kombination av kollektiva och individuella bonusar. Även Carlsson (2001) nämner att en bonuslön grundar sig i ändra kollektivets eller individens resultat, och en lämplig mix utav individuella och kollektiva bonusar är lämpliga. Är det till exempel enbart en grupprelaterad bonuslön som företaget implementerar kan det enligt Carlsson skapa spänningar och konflikter i gruppen.

3.2.3 Lämpligt lönesystem för företaget

Lönen betraktas ofta som företagets främsta motivationsfaktor, det förekommer olika system för hur lönens uppbyggnad ser ut, och en fast lön innebär att medarbetaren har en förutbestämd månadslön baserad på tid som denne är garanterad. Det blir dock mer och mer vanligt i dagens läge med vissa former av prestationslöner (rörliga löner), och kombinationer av fast lön och prestationslön. En kombination innebär att en medarbetare är garanterad en viss del av sin lön, och den andra delen är beroende på vad medarbetaren presterar. Den individuella lönesättningen har växt och får allt större betydelse i samhället (Arvidsson se Olve & Samuelsson 2008).

Vilket lönesystem som skall i implementeras i företaget är av stor vikt, och det gäller för företaget att se helheten av både ekonomisk ersättning och förmåner. Det sägs att det finns tre grundformer för att avlöna medarbetarna, och dessa är fast lön, rörlig lön och en kombination av dessa. För och nackdelar finns givetvis med alla tre av dessa former både för företaget och för medarbetarna. Det är viktigt för företaget att noga tänka över vilket lönesystem som passar bäst. Tillämpar företaget en fast lön så känner medarbetaren en trygghet då denne vet att en förutbestämd summa pengar kommer in på kontot varje månad. Det blir även lättare att få medarbetarna att arbeta som ett lag och att lägga fokus på kundservice. Några nackdelar med en fast lön är bland annat att medarbetarna inte stimuleras att göra det lilla extra, och att medarbetarna fokuserar på lätta kundvänliga produkter som är