I denna sektion redogörs för hur de olika aktörerna hanterar tidigare nämnd problematik. Ingår gör även jämförelser mellan strategier och synsätt, samt andra tillämpade strategier för att optimera de ekonomiska resultaten.
4.3.1 Utrymmesutnyttjande
Hanteringen av utrymmesutnyttjande ombord på fartygen är relativt lika mellan de två företagen men kan variera vid vissa scenarier. I det dagliga arbetet på CMA-CGM handskas de med nya utmaningar varje dag; Linus berättar att han brukar ägna en timme varje dag att gå runt och kolla läget för företagets olika avdelningar eftersom att alla dessa spelar roll i
utrymmeshanteringen ombord på fartygen. För att fylla fartyget sker en planering med en framförhållning på cirka 4-6 veckor i förväg.
Linus och Björn berättar att när de planerar utrymmesutnyttjande tas alla olika sorters kunder med i beaktande. Detta för att åstadkomma att så mycket intäkter som möjligt genereras vid varje resa. Ett exempel är kunder som vill frakta stål; CMA-CGM vet om att dessa kunder
oftast bokar nära inpå avgång så därför reserveras platser för dessa kunder så att kapacitet skall vara tillgängligt vid behov. Dessutom genererar dessa bokningar högre intäkter eftersom att priset stiger ju närmare avgång bokningen placeras då färre platser finns kvar på fartyget. Vad de gör hos Maersk är liknande som hos CMA-CGM; för att utnyttja utrymmet tas alla olika sorters kunder med i beaktande vid planering. Kvarvarande utrymmen efter det att lång- och korttidskunder tilldelats utrymme fylls ut till de kunder som betalar bäst. Det är vid såna tillfällen som priskurvan brukar sticka iväg. Jost säger att:
“Ju längre du bokar i förväg, desto bättre är priset. Ju närmare du kommer till fartygets faktiska avgång, desto högre blir priset eftersom allt utrymme har redan sålts”.
Ett annat exempel kopplat till utrymmesutnyttjande som Linus på CMA-CGM tar upp, handlar om deras strategi att importera sopor från England till Sverige. Strategin härrör från den företeelsen att England inte har sådana värmeverk som finns i Sverige, och att Sverige inte har sopor nog att kunna elda i värmeverken. Dessutom är exportnivåerna högre från Sverige än importnivåerna från England, så tidigare var CMA-CGM tvungna att lägga stora summor och resurser på att transportera tomma containrar från England till Sverige. Så Linus och en speditör utvecklade ett upplägg för att, med annars tomma containrar, importera sopor från England till Sverige för att fylla ut utrymmesutnyttjandet och få tillbaka containrarna till Sverige för en lägre logistikkostnad. Björn menar att det finns fler exempel på denna typ av samarbeten mellan företag, där målet är att generera mer intäkter i form av ny last för skeppningar som annars skulle gått tomma.
Vid säsongsmässiga fluktuationer skapas svårigheter för både Maersk och CMA-CGM att hantera utrymmesutnyttjandet ombord på fartygen på ett lämpligt sätt. För att hantera
lågsäsonger drar Maersk in ett antal fartyg på vissa linjer för att på så vis matcha kapaciteten mot efterfrågan och således hålla nere kostnaderna. Istället för att ha sex fartyg per vecka som opererar mellan Asien och Europa, vilket de har i normala fall, kan sålunda ett eller två fartyg dras in. Dock, förklarar Jost, att åtgärden ändock innebär en del kostnader såsom besättnings- och försäkringskostnader samt kostnader för att hålla igång fartygens motorer. Besluten ifall fartyg skall dras in eller inte grundar sig alltid i vilket alternativ som är billigast. En annan anledning till att de ställer av fartyg är för att stabilisera priset. Eventuell överkapacitet av utrymme, som följd av minskad efterfrågan och oförändrad tillgång, skulle innebära en signifikant minskning av priserna.
Hos CMA-CGM hanteras säsongsvariationerna på liknande sätt; de ställer av fartyg vid lågsäsonger för att kunna fylla övriga fartyg som fortfarande går. Linus menar att de inte förlorar pengar på att ta bort ett fartyg, istället fylls de aktiva fartygen med större sannolikhet till nästan fullt utrymmesuttnytjande. Detta på grund av att färre aktiva fartyg gör att
möjligheter skapas för att bibehålla priserna på en rimlig nivå. På det sättet tjänar de fortfarande pengar på verksamheten även vid situationer med låg efterfrågan.
4.3.2 Allokering baserat på kundkategorier
Sett till prissättningsstrategier är allokering en central aspekt inom sammanhanget och anses av båda företagen vara en av de viktigaste delarna för att kunna generera tillfredsställande intäkter. Linus och Björn menar att CMA-CGM dagligen arbetar med allokering av kunder och allokeringssituationen kan alltjämt förändras på grund av nya besked från kunder. Detsamma gäller för Maersk. Kunderna delas vanligtvis upp i kategorier baserat på
fraktvolym, vilket gäller för båda aktörerna. Under säsongens gång justeras allokeringen som följd av varierande marknadssituationer för att fartyget ska utnyttjas på bästa sätt och för att erhålla så hög lönsamhet som möjligt.
Hos båda företagen allokeras cirka 80-85 % till långtidskunder och cirka 15-20 % till
korttidskunder. Vid mer speciella situationer, som vid högsäsonger, allokeras istället upp mot 90-95 % till långtidskunder som följd av deras ökade efterfrågan. Fokus ligger på att optimera intäkterna i segmentet för korttidskunder i form av att sälja rätt produkt, till rätt kund och till högsta möjliga pris. Maersk har även speciella Revenue Management-avdelningar som dagligen arbetar med allokering och utrymmesutnyttjande för att maximera lönsamheten på varje fartyg.
Sett till kundhantering menar Linus på CMA-CGM att långtidskontrakten inte är särskilt komplicerade; kunden får sina containrar och sin allokering enligt avtalat. Korttidskontrakten å andra sidan varierar och allokering sker på vecko-, månads- och kvartalsbasis. Andelen spot-kunder, som utgör en relativt liten andel av korttidskunderna, försöker de skära ner på. Detta eftersom att spot-bokningar kräver mycket arbete som följd av att kunderna inte följer någon typ av tariff, så varje sådan bokning innebär förhandlingar som vilket är tidskrävande och kostar pengar. Dock, ifall platser finns kvar tätt innan avgång, vill naturligtvis rederierna fylla ut dessa platser. Då vänder sig säljarna till spot-kunderna med snabba ryck och
kvarvarande platser säljs därefter till de de aktörer som betalar bäst. Vad CMA-CGM vill är att få in större kunder som skickar stora partier och inte bara små sändningar. De kunder som å andra sidan skickar sporadiska sändningar, fast med hög volym för varje skeppning, ingår emellertid i korttidskontrakten. Men just eftersom att de skickar så stora volymer så är det värt för CMA-CGM att förhandla med dem. För att få ihop pusslet med allokering sker arbetet med några veckors framförhållning. Den övergripande strategin är att optimera intäkterna, dvs de kunder som betalar bäst får plats.
Hos Maersk är situationen liknande. Långtidskunder får en viss allokering till ett fast pris med klausuler för eventuella skiftningar av oljepriset. Kontrakteringen görs över en längre
tidsperiod, vanligtvis runt ett år. På grund av dessa fluktuationer av oljepriset så ser Maersk regelbundet över kontraktet, ungefär en gång per kvartal, för att stämma av hur oljepriset har förändrats under tiden. Varför denna klausul tas med är för att om exempelvis oljepriset stiger men fraktpriset är fast, medför det att rederiet således förlorar intäkter om priset inte kan
regleras. På det sättet minimeras risken att förlora intäkter. CMA-CGM arbetar på liknande sätt och har också inbyggda klausuler för oljetillägg.
För korttidskunder å andra sidan råder ingen förutbestämd allokering, utan här brukar Maersk “leka runt lite”. Figur 8 visar hur den approximativa prisbilden ser ut för olika tier-grupper inom kategorin för korttidskunder. Vanligtvist ges priser ut till marknaden där speditörer är det stora kundsegmentet, de direkta kunderna. Inget fast pris ges ut, utan allokering ges till den kund som betalar bäst. På så vis fungerar prissättningen relaterat till olika kundkategorier.
Figur 8: Illustration av indelning av kundkategori samt deras tilldelade approximativa priser För hanteringar av bokningar på spotmarknaden har Maersk lanserat ett online-verktyg som kallas Maersk Spot. En liknande typ av digital lösning använder sig CMA-CGM utav också. De som använder sig av verktyget är spot-kunderna som CMA-CGM inte vill behöva ha mail- eller telefonkontakt med vid bokning. Linus menar att de vill göra bokningarna så enkla som möjligt genom att låta kunden placera bokningar på egen hand, med liten administrativ hantering och ansträngning från rederiets sida.
På Maersk använder 30% av korttidskunderna Maersk Spot i dagsläget och i slutet av 2020 vill Maersk att iallafall 70% av korttidskunderna ska ha gått över till att använda Maersk Spot. För att incitera korttidskunderna att använda Maersk Spot framför de traditionella
offline-bokningarna, är att framhäva de bättre villkoren som förmånligare
hanteringskostnader, utrustnings- och platsgaranti, omedelbart prisbesked samt andra försäkringar och garantier.
4.3.3 Avbokningar
Linus menar att precis som i flygbranschen, att det exempelvis finns 100 platser på ett flygplan men att flygbolaget i själva verket säljer biljetter för 105-106 platser, använder sig rederier av samma princip, dvs överbokning. Båda aktörerna menar att de använder sig utav överbokning för att förhindra att fartygen avreser med tomma platser som följd av kunders avbokningar av containrar. På Maersk bokar de ofta upp fartygen till runt 120% eftersom att de på förhand förväntar sig att flera bekräftade bokningar kommer att cancelleras i efterhand. Liknande synsätt och tillvägagångssätt tillämpas även av CMA-CGM.
Antalet avbokningar är dessutom svårt att förutse på förhand och Jost menar att
avbokningsfrekvensen kan variera mellan 5% eller 40% vecka ut och vecka in. Jost menar att en strategi för att hantera detta är ökad användning av Maersk Spot, som med ömsesidiga incitament, i form av avgiftsdebitering av kunden och plats- och utrustningsgaranti från rederiet, kan minska avbokningar i sig på sikt.
CMA-CGM berättar att som hantering av avbokningsproblematiken debiterar de kunden en avbokningavgift beroende på när och hur avbokningen görs. Avgiften debiteras om kunden avbokar eller förändrar avgångsdatum mindre än 2 dagar innan deadlinen för slutgiltiga dokument, vilket brukar vara en dag eller ett fåtal dagar innan fartygets avgång. Avgiften gäller för alla avbokningar som görs, är ett fast pris och baseras på om avbokningen är fullständig, delvis eller om lasten inte dyker upp. Avgiften gäller dessutom för alla bokningar som görs via EDI eller det digitala verktyget online.
Med Maersk Spot-lösningen finns också möjligheter att debitera avbokningsavgifter. På samma sätt som CMA-CGM har de också tre typer av fasta avgifter som baseras på om bokningen ändras, avbokas eller om lasten inte dyker upp. Jost förklarar att på sträckan mellan Europa och Asien ligger avgiften på USD 50 per container ifall bokningen ändras, USD 100 per container ifall bokningen avbokas och USD 200 per container för no-shows. 4.3.4 Andra strategier för optimering av intäkter
Andra strategier som tillämpas för att optimera ekonomiska resultat, förutom renodlad prissättning, berättar Björn är ökade utföranden av så kallade “speciallaster”. I dessa fall spelar transportens service och rederiets kompetens en större roll än en vanlig transport med en vanlig container. Exempel på speciallast kan vara projektlast eller livsmedel såsom fisk eller andra varor som behöver en speciell kylcontainer.
Att vidga sin servicenivå ligger också i CMA-CGM:s intresse, speciellt inom kortsjö, vilket är sjötransporter på kortare avstånd. De köper dessutom upp speditörer och rederier samt satsar på fler transportsätt än enbart sjötransporter för att kunna öka intäkter, öka konkurrenskraften och knyta sig till kunder på annat sätt. Linus säger att:
“Om vi har bredare spann på vår service än att bara skeppa mellan hamn till hamn, så kan vi ju både knyta fast kunden till oss och utveckla affärer tillsammans”.
Hos Maersk går strategierna åt samma håll som hos CMA-CGM. De vill utvidga sin verksamhet och service för att skapa förstärkta relationer med kunder och öka
konkurrenskraften. Maersk har under de senaste åren satsat mer på totallösningar för sina kunders försörjningskedjor med ingående logistikhantering, lagring, inlandstransporter, handelsfinansiering och handelsförsäkring. Detta för att dessutom generera nya strömmar av intäkter.
5. ANALYS
Analysavsnittet innehåller en jämförelse mellan materialet som granskats och presenterats i det teoretiska ramverket samt den inhämtade empirin. Syftet är att undersöka hur de två utvalda företagen förhåller sig till dessa teorier samt vilka skillnader och likheter som kan åskådliggöras. Det är för att kunna påvisa om det finns utrymme för potentiella förbättringar inom de teorier och prissättningsstrategier som de två företagen använder sig av.