5. Analys 41
5.5 Processens problematik 48
Omprofileringsprocesser är enligt teorin inte en helt odramatisk insats, de kostar mycket pengar och kräver stora resurser och det finns inga garantier för att den kommer att lyckas (Kapferer, 1997;; Dunham, 2002). SDL bekräftar detta och berättar mer om de problem de har stött på under omprofileringsprocesser de har varit delaktiga i. Det har bland annat berört stora globala företag som har försökt genomföra en omprofilering internt, något de inte har lyckats med, vilket har resulterat i att de har haft en pågående process som inte har lett mer än att det har kostat företaget pengar i form av resurser. Företagen har inte kunnat ta tillvara på resurserna företagen eftersom de har saknat den specifika kompetens som krävts för att genomföra en omprofilering.
Ytterligare problem som kan uppstå i omprofileringsprocessen är när företagets ledning inte fattar samstämmiga beslut vilket leder till att byråerna får olika information beroende på vem de pratar med som i sin tur resulterar i att det blir svårt att komma framåt i processen. Teorin vidhåller att det är viktigt att alla berörda parter stöder beslutet om en omprofilering och syftet med den (Muzellec & Lambkin, 2006). Emellertid beskrivs det inte som ett problem på ledningsnivå (Brierley, 2002;; Griffin, 2002), utan snarare något som kan bli ett problem om ledningen i sin tur inte involverar övriga intressenter (Bergstrom et al., 2002). Utifrån vår empiri visar det sig att det även inom ledningen kan uppstå tveksamheter inför omprofileringen som kan resultera i ett sämre resultat.
49
6. Slutsats
I detta kapitel kommer uppsatsens slutsatser att presenteras. Genom dessa besvaras
problemformuleringen: Vilka är framgångsfaktorerna i en omprofilering av företag via extern byrå? för att uppfylla studiens syfte.
Denna studie har ämnat att undersöka vilka som är framgångsfaktorerna i en
omprofilering med hjälp av extern byrå. Utifrån den analys som gjorts av den insamlade empirin kan följande slutsatser dras.
Studien kan konstatera att en omprofilering är en svår process ur många olika aspekter, vilket även framkommer i teorin. Tidigare forskning konstaterar att en framgångsfaktor ligger i byråernas expertkunskap, vilket även denna studie kan bekräfta. Utöver teorin kan studien framhålla att företagens behov av hjälp inte nödvändigtvis grundar sig i att de saknar kompetens internt. Företag kan ha fullt utvecklade design- och marknadsavdelningar, men eftersom denna process sällan sker inom samma företag flera gånger saknar företagets anställda ofta erfarenhet av omprofileringar. Vidare skiljer sig arbetet med en omprofilering markant från dagliga arbetet i företaget. Därför är det inte av betydelse om företaget har satsat på att ta in kompetens internt, om de ändå inte vet hur de ska använda den. Studien kan därmed urskilja att en framgångsfaktor ligger i byråns erfarenhet av omprofileringsprocessen, inte enbart i dess kunskap vilket teorin framhåller. Ytterligare en framgångsfaktor som studien kan urskilja är att byrån medför ett utanförperspektiv, som varken är kopplad till byrån- eller företagets kompetens. Det innebär att byrån ser företaget ur ett externt perspektiv vilket har visat sig vara en betydande faktor för processens framgång då detta hjälper företaget att se nya aspekter av sitt varumärke.
Ur teorin vidhålls det att en omprofilering gynnas av en tät dialog och ett nära samarbete mellan byrå och företag. Vad som dock påvisats i denna studie är att byråerna inte bör involveras i företagets interna organisation till den grad att de styr den interna marknadsföringen eller fattar ledande beslut. Byråernas uppgift är snarare att lämna tydliga rekommendationer till företagets ledning. För att företaget ska kunna upprätthålla den nya varumärkesplattformen är det viktigt att alla slutgiltiga beslut
50 fattas inom organisationen i företaget, inte av byråerna. Annars finns det en risk att företagen inte lyckas hålla det nya varumärket levande på egen hand. Alla beslut som fattas i ledningen måste även vara enhetliga och utan tvetydigheter eftersom det ur analysen framkommit att ytterligare en risk annars är att processen går i fel riktning. Vilket grundar sig i att byrån får olika riktlinjer beroende på vem de har kontakt med i ledningen.
Studien visar att ju längre ett företag har varit etablerat på marknaden desto svårare är det att omprofilera det utan att ta hänsyn till gamla värden vilket även bekräftas av tidigare forskning. Emellertid konstaterar studien att vikten av att överföra gamla värden till den nya identiteten varierar. Om ett varumärke har hunnit etablera vissa värden hos sin omgivning och företaget väljer att frångå dessa helt och hållet kan det leda till att det tappar sin trovärdighet och förtroendet hos sina intressenter, vilket kan leda till att omprofileringen misslyckas. Studien har visat att den risken inte är lika påtaglig hos yngre, mindre etablerade företag och att det därmed inte är ett krav att överföra sina gamla värden till det nya för att omprofileringen ska bli lyckad.
Återkommande i teorin är att man bör involvera medarbetarna i processen, men studien visar att det endast bör vara ett fåtal personer som är med och arbetar aktivt i processen för att omprofileringen ska bli framgångsrik. Studien indikerar emellertid också att medarbetarna bör involveras i själva processen, men endast till den grad att företaget och byrån i sitt gemensamma arbete tar hänsyn till deras åsikter och uppfattningar. Därmed kan de inte ta del av det praktiska framtagandet av varumärkesplattformen, utan detta bör skötas på en högre nivå inom företaget.
Sammanfattningsvis har studien på många sätt bekräftat teorin. Emellertid har även nya tillägg till forskningen presenterats. Tidigare teori belyser många viktiga aspekter att ta hänsyn till vid en omprofilering men studien indikerar också att det i praktiken kan se annorlunda ut. De slutsatser som presenterats kompletterar därmed befintliga teorier och framhåller nya faktorer som kan öka chansen för en framgångsrik omprofilering i samarbete med en extern byrå.
51
7. Avslutande diskussion
Här presenteras författarnas personliga reflektioner och tankar kring processen och
studien i sin helhet. Vidare presenteras förslag till framtida forskning.
Genom denna studie har vi samlat på oss en större kunskap inom området för rebranding. Studien har givit oss större insikt i hur samarbetet mellan ett företag och en extern byrå kan se ut vid en omprofilering och vi har fått ökad kunskap för processen i sin helhet. Vidare har studien bidragit till att konkretisera vad som är viktigt i arbetet med att skapa den nya profilen och flera framgångsfaktorer för arbetet har presenterats. Rebranding blir en allt vanligare åtgärd för företag och studien presenterar vilka generella aspekter de bör ta hänsyn till i det praktiska arbetet när de anlitar en byrå, vilket praktiker i sin tur kan ha nytta utav inom området för en omprofileringsprocess.
Vår ambition med studien var att genomföra sex stycken intervjuer, men på grund av svårigheter att hitta tillgängliga respondenter blev det således enbart fyra intervjuer som kunde hållas. Om vi fick möjlighet att utveckla studien ytterligare hade denna aspekt varit något vi hade velat förbättra för ett mer tillförlitligt resultat. Detta eftersom fler fall hade givit en bredare bild av processen och resultatet hade genom det blivit mer generaliserbart. Trots detta kan de faktorer som presenterats i slutsatsen appliceras på fler branscher då de är generella för företag i stort och inte endast fungerar för just apotek. Vilket vi uppnått genom att även intervjua byråer, som har en bredare bild av hur processen vanligtvis går till.
Något som blivit tydligt utifrån studien är att varje enskilt företag har olika aspekter som de bör ta hänsyn till under en omprofilering, men att själva processen ser snarlik ut. Processen måste anpassas efter dessa unika aspekter och utgå ifrån de enskilda förutsättningarna hos företagen. Detta kan därför vara intressant att undersöka och kartlägga om det finns några gemensamma förutsättningar som krävs av företaget för att resultatet ska bli så bra som möjligt. Vidare forskning på området skulle därmed kunna behandla företagens olika investeringsmöjligheter och huruvida dessa påverkar slutresultatet av omprofileringen.
52
8. Referenslista
Vetenskapliga Artiklar:
Balmer, J.M.T, & Gray, E, 2003, "Corporate brands: what are they? What of them?", European Journal of Marketing, vol. 37, s. 972 - 997.
Balmer, J.M.T, & Greyser, S.A, 2003, “Revealing the corporation;; Perspectives on identity, image, reputation, corporate branding, and corporate-level marketing”, European Journal of Marketing, vol. 37, s. 1142-1144.
Basu, K, 2006, “Merging brands after mergers”, California Management Review, vol. 48(4), s. 28-40.
Bergstrom, A, Blumenthal, D, & Crothers, S, 2002, “Why internal branding matters: the case of Saab”, Corporate Reputation Review, vol. 5, s. 133-142.
Boyle, E, 2002, “The Failure of Business Format Franchising in British Forecourt Retailing: A Case Study of the Rebranding of Shell Retail’s Forecourts.”, International Journal of Retail & Distribution Management, vol. 30, iss. 5, s. 251-263.
Brierley, S, 2002, “The cult of the manager and the rise of stupidity”, Marketing Week, 15 August, s. 23.
Bruce, M, & Morris, B, 1994, “Managing External Design Professionals in the Product Development Process”, Technovation, vol.14, s.585-598.
Bruce, & Daly, 2006, “Buyer behaviour for fast fashion”, Journal of Fashion Marketing and Management, vol.10, s. 329-344.
Causon, J, 2004, “The Internal Brand: Successful Cultural Change and Employee Empowerment”, Journal of Change Management, vol. 4, s. 297-307.
Corley, K.G, 2004, “Defined by our strategy or our culture? Hierarchical differences in perceptions of organisational identity and change”, Human Relations, vol. 57, iss 9, s. 1145-77.
Daly, A, & Moloney, D, 2004, “Managing Corporate Rebranding”, Irish Marketing Review, vol. 17, s. 30-36.
Davies, G, & Chun, R, 2002, “Gaps between the internal and external perceptions of the corporate brand”, Corporate Reputation Review, vol. 5, s. 144-58.
De Chernatony, L, 1999, “Brand management through narrowing the gap between brand identity and brand reputation”, Journal of Marketing Management, vol. 15, s. 157-79.
De Chernatony, L, & Dall’Olmo Riley, F, 1998, “Defining a brand: beyond the literature with experts’ interpretations”, Journal of Marketing Management, vol. 14,
53
Einwiller, S, & Will, M, 2002, “Towards an integrated approach to corporate branding – an empirical study”, Corporate Communications, vol. 7, s. 100.
Gapp, R, & Merrilees, B, 2006, “Important factors to consider when using internal branding as a management strategy: a healthcare case study”, Journal of Brand Management, vol. 14, s. 162-176.
Gemser, G & van Zee, E, 2002, “Benchmarking Industrial Design Services”, The Design Journal, vol. 5, s. 35-52.
Gemser, G, & Wijnberg, N, 2001, “Effects of Reputational Sanctions on the Competitive Imitation of Design Innovations”, Organisation Studies, vol. 22, s. 563-591.
Goi, C.L, & Goi, M.T, 2011, “Review on Models and Reasons of Rebranding”, International Proceedings of Economics Development & Research, vol. 5, s. V2-445.
Gotsi, M, Andriopoulos, C, 2007, "Understanding the pitfalls in the corporate rebranding process", Corporate Communications: An International Journal, vol. 12, s. 341 – 355.
Griffin, J.J, 2002, “To brand or not to brand? Trade-offs in corporate branding decisions”, Corporate Reputation Review, vol. 5, s. 228.
Hatch, M.J, & Schultz, M, 2001, “Bringing the corporation into corporate branding”, European Journal of Marketing, vol. 37, s. 1041.
Jaju, A, Joiner, C & Reddy, S.K, 2006, “Consumer evaluations of corporate brand redeployments”, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 34, s. 206- 215.
Jarvis, S, 2001, “What changing a name involves today”, Marketing News, vol. 35, s. 1.
Jevons, C, Gabbott, M, & de Chernatony, L, 2005, “Customer and brand manager perspective on brand relationships: a conceptual framework”, Journal of Product & Brand Management, vol. 4 no. 5, s. 300-309.
Kaikati, J.G, 2003, “Lessons from Accenture’s 3Rs: Rebranding, Restructuring and Repositioning”, Journal of Product & Brand Management, vol. 12, iss. 7, s. 477-490.
Karjalainen, T, Snelders, D, 2010, “Designing Visual Recognition for the Brand”, Journal of Product Innovation Management, vol. 27, s. 6-22.
Kay, M, 2006, "Strong brands and corporate brands", European Journal of Marketing, vol. 40, s. 742 - 760.
54 Keller, K.L, 2001, ”Mastering the marketing communications mix: Micro and macro perspectives on integrated marketing communication programs.”, Journal of Marketing Management, vol 17, s. 819 – 847.
Kim, H.J, 2012, ”The dimensionality of fashion - brand experience: Aligning consumer- based brand equity approach”, Journal of Fashion Marketing and Management, vol. 16, s. 418-441.
Knox, S, & Bickerton, D, 2003, “The six conventions of corporate branding”, European Journal of Marketing, vol. 37, s. 998-1016.
LeCompte, M.D, Goetz, J.P, 1982, ”Problems of reliability and validity in ethnographic research”, Review of Educational Research, vol. 52, s. 31-60.
Lentschner, K, 2001, “Behind the new wave of corporate rebranding”, Christian Science Monitor, s. 16.
Lomax, W, Mador, M, & Fitzhenry, A, 2002, ”Corporate rebranding: learning from experience”, Occasional Paper Series, vol. 48. s.1-9
Luck, E, Moffatt, J, 2009, ”IMC: Has anything really changed? A new perspective on an old definition”, Journal of Marketing Communications, vol. 15, s. 311-325.
Madhavaram, Badrinarayanan & McDonald, 2005, ”Integrated marketing communication (IMC) and brand identity as critical components of brand equity strategy: a conseputal framework and research propositions”, Journal of Advertising, vol 34:4, s. 69-80.
Melewar, T.C, Gotsi, M, Andriopoulos, C, 2012, "Shaping the research agenda for corporate branding: avenues for future research", European Journal of Marketing, vol. 46, iss 5, s. 600 - 608.
Merrilees, B, & Miller, D, 2008, ”Principles of corporate rebranding”, European Journal of Marketing, vol. 42, s. 537-552.
Muzellec, L, Doogan, M, & Lambkin, M, 2003, “Corporate Rebranding – An Exploratory Review”, Irish Marketing Review, vol. 16, s. 31-40.
Muzellec, L, Lambkin, M, 2006, “Corporate Rebranding: Destroying, Transferring or Creating Brand Equity?”, European Journal of Marketing, vol. 40, s. 803-824.
Samiee, S, Shimp, T.A, Sharma, S, 2005, ”Brand origin recognition accuracy: its antecedents and consumers’ cognitive limitations”, Journal of International Business Studies, vol.36, s.379.
Schultz, D.E, 2004, “IMC Recieves More Appropriate Definition”, Marketing News, vol. 38. s. 8-9.
Stern, B.B, 2006, “What does brand mean? Historical-analysis method and construct definition”, The Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 34, s. 216-23.
55 Stuart, H, & Muzellec, L, 2004, “Corporate Makeovers: Can A Hyena be Rebranded?”, Brand Management, vol. 11, s. 472-482.
Urde, M, 1999, “Brand orientation: a mindset for building brands into strategic resources”, Journal of Marketing Management, vol. 15, s. 117-33.
Vallaster, C, & de Chernatony, L, 2006, “Internal branding building and structuration: the role of leadership”, European Journal of Marketing, vol. 40, s. 761-84.
Wilson, A.M, 2001, “Understanding organisational culture and the implications for corporate marketing”, European Journal of Marketing, vol. 35, s. 353-67.
Wong, H, & Merrilees, B, 2005, “A brand orientation typology for SMEs: a case research approach”, Journal of Product & Brand Management, vol. 14, s. 155-62.
Tryckta källor:
Aaker, D.A, 1991, ”Managing Brand Equity – Capitalizing on the Value of a Brand Name”, New York: The Free Press.
Bernstein, D. (1984), “Company Image and Reality”, Rinehart and Winston, Eastbourne.
Borja de Mozota, B, 2003, “Design management - using design to build brand value and corporate innovation”, New York: Allworth Press.
Brook, S, 2002, “The pitfalls of rebranding”, Financial Times, 3 October, s. 15. Bruce, M, & Bessant, J, 2002, “Design in business: strategic innovation through design.”, Harlow: Financial Times Prentice Hall
Bryman, A, & Bell E, 2013, ”Företagsekonomiska forskningsmetoder”, Polen: Liber. Denscombe, M, 2014, ”Forskningshandboken - för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna”, Lund: Studentlitteratur.
Dowling, G. (2001), Creating Corporate Reputations, Oxford University Press, Oxford.
Dunham, K.J, 2002, “KPMG Consulting Inc. picks BearingPoint for its new name”, Wall Street Journal, s. B10.
Jedbratt, J, 1999, ”Morgondagens Marknadsföring”, Uppsala: Konsultförlaget.
Kapferer, J, 1995, ”Strategic Brand Management: New Approaches to Creating and Evaluating Brand Equity”, London: Kogan Page.
56 Kapferer, J, 1997, ”Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term”, London: Kogan Page.
Kapferer, J, 2004, ”The New Strategic Brand Management”, London: Kogan Page. Krugman, D.M, Leonard N, Reid, S, Watson Dunn, & Barban, A.M, 1994,
”Advertising: Its Role in Modern Marketing”, Fort Worth: Dryden Press. Lagergren, H, 2002, ”Varumärkens inre värden”, Göteborg: ICT Education.
Macrae, C. & co-workers of the World Class Branding Network, 1996, ”The Brand Chartering Handbook: How Brand Organizations Learn “Living Scripts””, Harlow: Economist Intelligence Unit/Addison-Wesley.
Patel, R & Davidson, B, “Forsknings- metodikens grunder”, 2003, Lund, Studentlitteratur
Upshaw, L, & Taylor, E, 2000, ”The Masterbrand Mandate”, New York: Wiley.
Wedin, L, & Sandell, R, 2004, ”Psykologiska undersökningsmetoder”, Lund: Studentlitteratur AB.
Wild, J & Diggines, C, 2009, “Marketing Research”, Juta and Company Ltd
Ödman, P.J, 1979, ”Tolkning, förståelse, vetande - Hermeneutik i teori och praktik”, Stockholm: Nordstedts Akademiska Förlag.
Elektroniska källor:
Alla Bolag, “Le Bureau Suéde AB”,
http://www.allabolag.se/5566880398/Le_Bureau_Suede_AB (160420) Alla Bolag, “Stockholm Design Lab Aktiebolag”,
http://www.allabolag.se/5565512893/Stockholm_Design_Lab_AB (160420) Apoteket AB, “Monopolet avskaffas”, https://www.apoteket.se/om-
apoteket/apotekets-historia/ursprunget/omregleringen/ (Hämtad 160412) Apoteket AB, “Tävlingen avgjorde apotekens logotyp”,
https://www.apoteket.se/om-apoteket/apotekets-historia/kampanjerna/logotyp/ (Hämtad 160412)
Bolhuis, W, 2014, http://www.vim-group.com/en/top-ten-reasons-rebranding/ (Hämtad 160215)
Grönholm, M, 2009, http://micco.se/2009/06/vem-dor-nar-tva-blir-en/ (Hämtad 160215)
57 Komm - Sveriges kommunikationsbyråer, http://www.komm.se/om-
oss/historik (Hämtad 160217)
Kronans Apotek, “Ägare”, https://www.kronansapotek.se/kronans/sv/agare (Hämtad 160412)
Le Bureau, “Om Oss”, http://www.lebureau.se/om-oss/, (Hämtad 160425)
McGurk, M.S, 1997, ”Rebranding the Army: Advertising Effectiveness Case Study”. Master Thesis: University of Louisville (Hämtad 160315)
Riksdagen, “Avregleringen av apoteksmarknaden”-13/5-2014, http://www.riksdagen.se/sv/Debatter--
beslut/Interpellationsdebatter1/Debatt/?did=H110448 (Hämtad 160412) Svenska Dagbladet, 2010, “Svårt att hålla isär de olika apoteken”, http://www.svd.se/svart-halla-isar-de-olika-apoteken (Hämtad 160412)
Svenska Dagbladet, 2014 “Ica köper Apotek Hjärtat”, http://www.svd.se/ica-koper- apotek-hjartat (Hämtad 160425)
Williams, John, 2005, http://www.entrepreneur.com/article/77408 (Hämtad 160215)
58
9. Bilagor
9.1 Intervjuguide Företag
Vem är du?
Vad har du för position på företaget?
Vad ledde fram till beslutet att genomföra omprofileringen?
Vad ville ni uppnå med omprofileringen?
• Hur ville ni positionera er, i förhållande till era konkurrenter?
• Förändringar i organisationen (koncept, värderingar, vision, målgrupp m.m.) och estetiska förändringar (logga, butiker, webbsida m.m.)?
Hur har den övergripande processen med omprofileringen sett ut?
• Hur, och vilka, i personalen har varit involverade i profileringen? • När i processen informerades anställda, utöver ledningen, om att det
kommer att ske en omprofilering?
Hur resonerade ni kring valet att använda en extern byrå i arbetet? • Vilka kriterier utgick ni ifrån vid val av byrå?
Hur har samarbetet med byrån sett ut?
• Har de gjort punktinsatser eller haft ett mer genomsyrande inflytande? • Skedde huvuddelen av arbetet på ert kontor eller hos designbyrån? • Var den byrå ni samarbetade med, i samband med omprofileringen, med
och utformade er nya identitet?
Hur gick implementeringen till?
• Var byrån delaktig i utrullandet av företagets nya profil?
Hur arbetar ni med den interna marknadsföringen i företaget?
• Vilken inställning har personalen haft gentemot omprofileringen? • har byrån varit involverad i den interna marknadsföringen?
Hur har arbetet utvärderats i efterhand? Har byrån varit med i den under den fasen? Exempelvis vid uppföljning och utvärdering.
Vilka effekter har ni sett av omprofileringen? Negativa/positiva?
• Känner ni att något i själva processen med er profilering/omprofilering borde ha gjorts annorlunda, och i så fall vad?
59
9.2 Intervjuguide Byrå
Vem är du?
Vad har du för position på företaget? Hur fick ni uppdraget?
• Vad var anledning till att apoteket ville genomföra en omprofilering? Hur har den övergripande processen med arbetet sett ut?
• Hur såg briefen ut?
• var “problemet” identifierat, blev ni underrättade om eventuella mål med omprofileringen etc?
Hur har den övergripande processen med omprofileringen sett ut? • Har ni haft mycket utrymme att påverka deras omprofilering? • Vilka i företaget har ni samarbetat med under processens gång?
• Hade ni kontakt med, eller fick respons av, butiksanställda på apoteket? o Vilken inställning hade personalen gentemot omprofileringen?
Hur har samarbetet med företaget sett ut?
• Har ni gjort punktinsatser eller haft ett mer genomsyrande inflytande? • Skedde huvuddelen av arbetet på ert kontor eller hos företaget?
Hur stor roll anser ni själva att ni bör ha i ett arbete med en omprofilering? • vilka fördelar anser ni att det finns för företag att anställa en byrå?
• Känner ni er begränsade genom att komma in som extern part på ett annat företag - vart känner ni att ni hade kunnat bidra mer?
Hur gick implementeringen till?
• Var ni delaktiga i utrullandet av företagets nya profil? • Om inte - vart i processen lämnar ni arbetet?
Var ni delaktiga i den interna marknadsföringen i företaget?
Hur har arbetet utvärderats i efterhand?