Olika författare definierar en process på likartade sätt men formuleringarna kan skilja sig åt. Ljungbers och Larssons (2001) definition på en process är:
[...] ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder informa-tion och resurser för att transformera ”objekt in” till ”objekt ut”, från identifiering till till-fredsställelse av kundens behov.
En process är alltså en kedja av sammanhängande aktiviteter från start till mål som är repetitiv och tillför värde till någon eller något. Med tydligt definierade mål blir sambandet mellan aktivi-teterna mer logiska och det blir lättare att förstå sig på processen. En process innehåller inga re-surser, som t.ex. lokaler, verktyg och material eller personal, utan dessa tillförs vid behov för att aktiviteterna ska kunna genomföras. Välfungerande processer är ofta horisontella och de skär tvärs igenom funktioner såväl som organisationer. Trots detta så finns det verksamheter som be-skriver sina processer med den egna organisationen som mall och har svårt att bortse från ett re-virtänkande som mottarbetar själva grundtanken med processer. En process har alltid en kund och därför måste ses ur kundens perspektiv eftersom det är kundens behov som ska uppfyllas (Carls-son et al. 2005).
De processer som skapar mervärde för kunden kallas oftast för huvudprocess eller kärnprocess beroende vilket företag man pratar om och processer som skapar indirekt värde för kunden kallas för stödprocesser. En huvudprocess delas oftast in i delprocesser för att de ibland kan bli för stora och därmed svårhanterliga. Vidare består delprocesserna av ett antal aktiviteter, se figur 6. (Di-cander Alexandersson 2004)
Figur 6. Beskrivning av huvudprocess. Efter Dicander Alexandersson (2004)
I en verksamhet som vill införa ett processorienterat arbetssätt ska det finnas en ledningsstruktur med en processägare som stöder arbetssättet. En processägare ska ha de befogenheter som behövs för att kunna fatta beslut som inte är bundna av organisatoriska gränser. Kort kan vägen till ett processorienterat arbetssätt beskrivas i tre steg (Carlsson et al. 2005).
1. Att införa processyn
2. Att effektivisera verksamhetens processer 3. Att införa en ledningsstruktur med processägare
För en verksamhet som vill arbeta processorienterat handlar det först och främst om att få medar-betarna att tänka tvärfunktionellt i stället för hierarkiskt. Alla i organisationen ska introduceras och utbildas i att tänka i processer annars riskerar man att både ledningsstrukturen och arbetet med att effektivisera processerna havererar (Carlsson et al. 2005).
Arbete med processutveckling förutsätter initialt en kartläggning av de processer som finns i or-ganisationen. Detta är ett sätt att ta reda på hur verkligheten ser ut och bilda en gemensam upp-fattning om den för att hitta bästa vägen till målet samt att identifiera verksamhetens styrkor och svagheter (Carlsson et al. 2005). Vid kartläggning av processer måste ett företag klargöra sin egen syn på processbegreppet (Ljungberg och Larsson 2001)
En verksamhet kan arbeta med att utveckla sina processer på två sätt, antingen genom att förbätt-ra de processer som redan finns med små successiva steg eller att förnya sina processer genom att skapa något helt nytt. S-kurvan i figur 7 visar hur processförbättringarna följer kurvan från start till slut av en processförbättringscykel. I början av processförbättringsarbetet är det alltid svårt att åstadkomma förbättringar, i mitten går det relativ lätt och i slutet blir det återigen svårt. När slutet av en processförbättringscykel är nådd och det blir svårt att åstadkomma förbättringar är det dags att ta fram en helt ny process (Lewis 1998).
Figur 7. Processförbättringscykeln. Från Lewis (1998. s277)
Med ständiga förbättringar kan verksamheten möta omvärldens förväntningar och krav samt ef-fektivisering av de egna processerna ske. Carlsson et al. (2005) beskriver arbetet med ständiga förbättringar med hjälp av Deminghjulet, den så kallade PDSA-cykeln (som står för Plan, Do, Study, Act).
• I Plan-fasen ska man beskriva problemet och analysera dess orsak för att hitta olika lös-ningsförslag. Vidare ska man ta fram en plan för att genomföra förbättringarna.
• I Do-fasen ska man genomföra planen och processkartläggningen praktiskt.
• I Study-fasen ska man göra en utvärdering av de genomförda förändringarna angående vad som har lyckats och vad som behöver omarbetas.
• I Act-fasen ska man se till att implementera lyckade resultat i vardagsrutiner samt förbe-reda för en ny genomgång av PDSA-cykeln för det som behöver omarbetas.
Det är vanligt att en verksamhet delas upp i en så kallad linjeorganisation för att förtydliga an-svarsområden och beslutsgångar. En linjeorganisation skapar en hierarki som underlättar för che-ferna att styra över organisationen och få rapporteringar (Steinkeller 2002). Trots fördelarna finns det risker att avdelningarna fokuserar på sina egna resultat och inte hela företagets resul-tat.(Dicander Alexandersson 2004).
Till skillnad från linjeorganisationen så är en projektorganisation tillfällig och finns bara så länge projektet varar. När verksamheten bedrivs i form av projekt som är tvärfunktionella och ingår
inom flera grenar av linjeorganisationen får man en (linje/projekt-) matrisorganisation, se figur 8 (Steinkeller 2002).
Figur 8. Projektbaserad matrisorganisation. Från Steinkeller (2002)
För att denna typ av organisation ska fungera så krävs det god kommunikation och styrning, samt att ledningen i verksamheten definierar regler och ser till att dessa efterlevs. Det är också viktigt att samtliga inblandade förstår vad denna typ av organisation innebär och vilka krav den ställer på den enskilde medarbetaren (Steinkeller 2002).