5.2.1 Kunskap
Lean är ett sätt att leda verksamheten till flexibilitet och snabba processer som drivs av kundens behov (Sörqvist, 2013). Samtliga respondenter uppger sig hålla med, men tillägger att ta bort slöserier är viktigt. R2 uppger sig dock anse att lean både är ett verktyg och ett tankesätt, och att ta bort slöserier endast är en bieffekt av att tänka och vara lean. Lean blir ett tankesätt, inte bara på arbetet. Morgan och Liker (2006) beskriver att det är just det som gör kontinuerlig förbättring till en del av vardagen. Lean har en kulturell och strukturell del och den kulturella handlar om att utveckla ledarskapet och samarbete inom organisationen (Sörqvist, 2013). R2 uppger sig instämma, men säger att alla behöver ändra sitt sätt att tänka, och beskriver att det inte händer under en natt. Det finns därför inte vinster att hämta i morgondagen, utan denne uppger att det istället sker förbättringarna på sikt. R11 och R7 instämmer, men R7 uppger även att lean-arbetet aldrig blir färdigt. Enligt Sandholm (2013) är utbildning av arbetare viktigt för att öka kunskapen om lean, vilket R2 uppger sig hålla med. (Ibid) Föreslår att det ska väljas ut ledare med kunskap som kan agera som interna specialister. R9, R10 och R12 betonar vikten av en kompetent ledning med förståelse och kunskap. R7 uppger att det behövs motiverade ledare som agerar som interna ambassadörer. Vi menar, liksom R7 uppgett, att ambassadörerna för lean ska vara motiverade snarare än kunniga för en motiverad arbetare har intresse till att bli kunnig. Med det kan denne leda lean-arbetet framåt. (Ibid) Beskriver att om kunskapsbrist finns i verksamheten är det risk för att externa konsulter styr organisationen. R10 har nämnt att rekryteringen av externa är ett problem, då de inte har med sig företagskulturen och lean-tänket. Vissa respondenter har samma tankesätt kring kunskap som beskrivs i etappen processer inom 4P. De nämner att kunskap kring en förändring av kulturen krävs som ska genomsyra ett lean-tänk. De uppger också att fokus ska ligga på att eliminera förluster, vilket även kan ske genom att anställda får kunskap kring kundorientering i arbetet. Vidare anser vi att en utmaning med lean-arbetet uppstår när anställda inte utbildas och får rätt kunskap. Dock är det viktigt att inte glömma att företagskulturen och erfarenheter även bidrar till kunskap hos de anställda.
5.2.2 Kundorientering
Både i tidigare forskning och från intervjuerna kan det utläsas att brist på kundorientering kan vara en utmaning och ett hinder för att lean ska lyckas. Från intervjuerna uppger sig alla betona vikten av att förstå kundens behov. Tidigare forskning betonar vikten av att det inom lean skapas värde för kunden, och att det inte ska sysslas med processer samt aktiviteter som inte skapar värde för kunden (Jones och Womack, 1996; Sörqvist, 2013; Salomo et al., 2003). Även R11 uppger att företaget behöver utvärdera det kundvärde de erbjuder. För att skapa värde för kunden är det viktigt att lära känna kunden och detta kan enligt tidigare forskning göras genom att inhämta kunskap kring kundens efterfrågan och analysera detta (Al-Ashaab et al., 2010; Gudem et al., 2014). Respondenterna uppger sig hålla med. R9 nämner att de lär känna sina kunder genom de kvalitetsmätningar som görs för att följa upp kundernas tankar. Holweg och Reichhart (2007) samt Liker (2009) lyfter båda fram att kostnadsbesparingar görs och att överproduktion minskas om kundens efterfrågan styr produktionen. Denna tanke går i linje med vad som framkommit i intervjuerna. R3 uppger sig anse att det är viktigt att inte göra saker som inte kunden efterfrågar. Även R4 anger att de arbetar utefter en kundbaserad efterfrågan för att kunna erbjuda kunden kvalité.
Både tidigare forskning och respondenterna betonar att en anledning för att lean misslyckas är när fokus endast ligger på kostnadsminimering. Larsson (2008) och Sörqvist (2013) menar på att risken finns att för mycket fokus ligger på resultat samt att identifiera och reducera slöserier. R7 uppger att risken finns att företag fokuserar för mycket på ekonomiska resultat under prispress. R2 och R9 säger att kundfokus tappas då arbetare fastnar i det egna arbetet, utan att uppmärksamma slutkunden.
Utmaningen inom kundorientering utgår ifrån att följa kundens behov, för att inte överproducera och för att inte skapa slöserier. Respondenterna uppger sig anse att det inte endast ska fokuseras på ekonomiska resultat. Enligt oss innebär detta att för att följa 4Ps definition i andra etappen om att ständigt arbeta mot förbättringar, behöver anställda lära känna kunden och dess behov. Dock ska företaget vara innovativt och försöka göra uppföljningar på kundens uttalade behov för att försöka identifiera eventuella latenta behov. Utmaningen kring kundorientering handlar på detta vis inte endast om kundens upplevda behov.
5.3 Anställda och intressenter
5.3.1 Engagerade ledare
Tidigare forskning om engagemang av Larsson och Vinberg (2010) menar att engagerade ledare sprider lean genom organisationen och påverkar verksamheten positivt. Majoriteten av respondenterna uppger sig hålla med och R12 tillägger att brist på engagemang från ledningens sida skapar utmaning för att lyckas med lean. Detta bekräftas även i litteraturen där det nämns att oengagerade ledare är orsaken till lean misslyckande. Brist på ledarens engagemang påverkar även medarbetarna negativt då de inte förstår vad som förväntas av dem (Boyle et al., 2009; Jadhav et al, 2014). R5 uppger sig hålla med och säger att om inte cheferna är motiverade kommer inte heller medarbetarna vara det, då engagemang och motivation smittar av sig. R8 uppger att alla tappar tempot då. Detta bidrar till slöserier på grund av fördröjningar, då medarbetarna inte uppfattar vad som förväntas av dem (Boyle et al., 2009; Abdi et al., 2006). Ledaren bör ta beslut om målen kring lean (Jackson och Jones, 1996). Samtliga respondenter uppger sig hålla med, och det nämns även att ledaren måste coacha medarbetarna och leva som de lär. R2, R3, R5 och R10 uppger att det är ledarnas ansvar att medarbetarna förstår mål, syfte och får förutsättningarna för att lyckas. Liker (2009) och Bodek (2008) instämmer. För att arbetet ska lyckas behöver ledningen lyssna på arbetarna och fördela ansvaret (Chiang och Sim, 2012). Majoriteten av respondenterna säger att ansvaret ligger på alla i organisationen. R3 uppger dessutom att desto längre in i arbetet desto mer fördelas ansvaret. Arbetare utmanas då av ledningen för att växa, uppger R6. I och med det fördelade ansvaret borde även medarbetarna utbildas beskriver R2, R9 och R10. För att ledarna ska kunna förstå medarbetarnas behov och förutsättningar behöver ledningen även ligga nära verksamheten, enligt R2. Convis och Liker (2012) menar på detsamma och de menar på att ledaren bör ge arbetarna tid. R9 och R10 uppger att det inte går att leva efter lean om ledaren inte ger arbetet och medarbetarna tiden. Om behovet av ledarnas engagemang missbedöms kan lean misslyckas (Sandholm, 2013).
Vi anser att respondenterna har liknande tankesättet kring engagerade ledare som beskrivs i 4P, eftersom fokus ligger på att ledarna lever enligt leans filosofi. En utmaning i lean-arbetet uppstår om ledarna varken lever enligt lean eller lever som de lär, vilket överensstämmer med 4Ps beskrivning. Ledarna behöver också utmana sina medarbetare för att företaget ska växa. Trots att ledaren är engagerad kan det vara en utmaning att engagera och utmana alla arbetare i företaget eftersom alla arbetare har olika tankar och behov.
31
5.3.2 Motivation
Enligt tidigare forskning är motivation en utmaning inom arbetet med lean (Sörqvist, 2013; Boyle et al., 2009), vilket även samtliga respondenter uppger sig anse. Sörqvist (2013) fokuserar på att brist på motivation uppstår på grund av de monotona arbetsuppgifterna och brist på variation i arbetet. Dock har majoriteten av respondenterna fokuserat mer på att utmaningen inom motivation handlar om att människan vill hålla sig fast till det som tidigare gått bra, och att det kan finnas brist på motivation till förändringar. R7 fokuserar på motivationen hos ledarna, att även de bör våga göra förändringar i sitt ledarskap och gå ut från sina vanor. Dennis (2015) påpekar även han att ledningen bör värdera bland annat öppenhet, vilket påverkar medarbetarnas motivation positivt. Tidigare forskning och empiri håller med om att motivation är en utmaning i arbetet med lean, dock är det olika fokus på anledningen till att arbetarna kan känna sig omotiverade.
Majoriteten av respondenterna uppger att det är bättre att hålla fast vid det som tidigare fungerat väl och att intresset för förändring är bristfällig. Vi tolkar detta som att medarbetare vill behålla samma arbetsuppgifter, men enligt 4P ska det finnas ständigt växande. Behålls samma arbetsuppgifter, kan det förekomma brist på motivation inför förändring vilket kommer hindra att företaget växer och utvecklas. Förändringar kräver ett nytt tänk och nya arbetsuppgifter. Vi anser därmed att majoriteten av respondenterna inte har samma tänk som 4P beskriver i etappen anställda och intressenter.
5.3.3 Företagskultur
Samtliga respondenter uppger att lean-arbetet påverkas av företagskulturen. Detta menar också tidigare forskning som lyfter fram att det krävs att rätt kultur har etablerats i verksamheten för att lean ska lyckas (Ingelsson och Mårtensson, 2014). Flera författare i den tidigare forskningen menar på att för att lyckas med lean är det viktigt att organisationskulturen ska betona medarbetarnas vikt och att dessa ska involveras och vara delaktiga (Al-Najem et al., 2012; Achanga et al., 2006; Scottish Executive, 2006). Dessa tankar överensstämmer med respondenternas svar. R8 och R9 uppger att medarbetare som ett resultat av lean-arbetet har blivit mer involverade i arbetet när företagskulturen genomsyras av lean. Både R5 och R9 uppger att lean påverkat företagskulturen och att kulturen anpassas efter lean. Även tidigare forskning betonar att lean påverkar och förändrar organisationskulturen (Liker, 2009; Mann, 2009). Vidare menar Schein (2010) att kulturen påverkar medarbetare i sättet det pratas med varandra samt hur det tänks. Från intervjuerna utläses det att kulturen påverkar medarbetare genom att ha en öppen och välkomnande attityd inför nya tankar (R5), att de har gått från en auktoritär till en mer öppen kultur (R8) samt att företagskulturen har en mer omhändertagande människosyn (R11). Både tidigare forskning och intervjuerna betonar att ledarskapet påverkar kulturen. (Ibid) Poängterar att ledaren kan forma och förändra kulturen på ett sätt som gynnar lean-arbetet. R6 uppger att kulturen påverkas av ledaren och om det finns ett gott stöd från ledaren kommer lean-arbetet att gynnas.
Tidigare forskning menar att det är en långsiktig process att få till en organisationskultur som gynnar lean, eftersom det tar lång tid att få alla som arbetar i företaget att dela samma vision och värderingar (Liker, 2009; Mann, 2009). Detta uppger även R9 när denne uppger att det tar tid att få alla medarbetare på samma bana.
Utmaningen om att ha en gemensam företagskultur påverkas beroende på hur väl arbetarna jobbar tillsammans och lär från varandra, enligt 4P. Kunskapen ska inte bli personberoende och genom att skapa arbetslag kan de därför bli mer involverade i arbetet med lean. Vi anser som majoriteten av
respondenterna uppger, att alla arbetare tillsammans ska vara med och skapa den företagskultur de tillsammans ska arbeta inom, för ett bättre arbete med lean.
5.3.4 Organisationsstruktur och kommunikation
I tidigare forskning finns det delade meningar kring vilken organisationsstruktur som gynnar organisationen mest. Rosca et al (2015) nämner att nackdelen med uppifrån-ned struktur kan bli att ledningen hamnar för lång bort från där det värdeskapande arbetet sker. R5 anger sig hålla med om att utifrån en uppifrån-ned struktur kommer inte all information ned till arbetarna, och därför skapar organisationsstrukturen en utmaning i att förklara och motivera allt till medarbetarna. R4 och R9 uppger sig anse teamwork som ett hjälpmedel som minskar hierarkin samt gör att de anställda känner sig mer involverade. Scottish Executive, (2006) håller med om att teamwork hjälper att skapa en organisation som är mindre hierarkiskt strukturerad.
Boyle et al. (2009) nämner att nackdelen med ett nedifrån-upp struktur är att det kräver alldeles för mycket resurser för att organisationen ska kunna uppnå sina önskade mål utifrån lean. R1 uppger sig hålla med om att det är “svårt att involvera så mycket folk”, och därför föreslås en uppifrån-ned struktur. R8 uppger att eftersom dem är ett litet företag, finns det inte riktigt någon struktur utan alla dörrar är öppna. Kallage (2006) menar att ett uppifrån-ned struktur är lämplig då alla besitter olika kunskap, samt att lean-ledarna ska vara högst rankade. Två av respondenterna uppger att medarbetarna möjligtvis inte själva uppfattat att det är just lean som de arbetar med, och därmed passar uppifrån-ned perspektiv.
Vi anser att oberoende på vilken organisationsstruktur företaget har, är den huvudsakliga utmaningen med lean-arbetet att det bör delas med sig av kunskaper samt att arbeta tillsammans, precis som 4Ps tredje etapp nämner. Om det finns ett välfungerande kommunikationsflöde i organisationen mellan anställda, är organisationsstrukturen inte av huvudsaklig betydelse. Finns dock inget välfungerande kommunikationsflöde i organisationen, blir det då en utmaning för organisationer med uppifrån-ned strukturer att förstå sig på hela värdekedjan. Detta eftersom de inte arbetar nära verkstadsgolvet och inte heller lär sig om det värdeskapande arbetet som sker på verkstadsgolvet, på grund av den bristande kommunikationen.
5.4 Problemlösning
5.4.1 Förbättringsarbete
En utmaning som stöts på i arbetet med lean är det ständiga förbättringsarbete som enligt Sandholm (2015) går ut på att först identifiera ett problem. R6 uppger sig identifiera utmaningen genom att ha en bra processindikator där utmaningarna identifieras i förväg eller tidigt. Enligt (ibid) och Puvanasvaran et al (2008) ses problemen som en möjlighet till förbättring i organisationen, som kan minska kostnader och eliminera slöserier. R6 uppger sig hålla med och ett annat sätt att lyckas med detta är genom att standardisera processer. Även detta fångar utmaningarna tidigt, vilket gör det lättare att fånga och förebygga utmaningarna. Det är dock enligt Sandholm (2015) viktigt att identifiera och lösa rätt problem. Förbättringar kan upptäckas vid fel i arbetet, vid kritik eller genom att få förslag av medarbetare. R7 uppger sig instämma med att förbättringsgrupper av medarbetare förebygger problem. Även styrgrupper kan identifiera förbättringar genom att analysera måltabeller.
33 Enligt vissa respondenter visas en tanke om förbättringsarbete som går i linje med 4Ps fjärde etapp om problemlösning. Respondenterna uppger att det är till fördel att identifiera utmaningar tidigt. Enligt 4P görs detta genom att förstå sig på situationen samt genom att ständigt söka efter huvudproblemet. Om företaget ständigt reflekterar över sitt arbete underlättar det för att tidigt identifiera problem. Vi anser att om det inte finns ständig uppföljning av arbetet, blir det svårt att identifiera problem, vilket kan försvåra förbättringsarbetet.