Projektdokument

Som komplement till de genomförda intervjuerna med de olika projektledarna studerades projektdokument som fanns tillängliga för respektive projekt. Genom att se till de olika dokumenten framgår det att informationen är bristfällig och knapp. I vissa dokument är dessutom informationen motstridig vilket gör det svårt att avgöra trovärdigheten. För vissa projekt finns det mer utfyllig och noggrann information än för andra. Då samtliga projektledare anser att faktornerna: korrekt

dokumentation från entreprenören, dokumentera avvikelser för användning vid besiktning och tydliga direktiv om hur slutdokumentationen ska se ut ur en kvalitetssynpunkt är viktiga anser vi det

märkligt att det inte finns utförligare dokumenterad information om de olika projekten. Dessa faktorer är förknippade med entreprenören och dess arbete och är av extern karaktär men det borde vara av lika stor vikt att utforma mer utförlig information om det interna arbetet angående projekten

83

som kan användas vid senare projekt. För att få den information om projekten som behövdes i denna studie fick vi vända oss till projektledaren för respektive projekt. Om projektledaren inte längre skulle finns kvar på Trafikverket kombinerat med att det finns mycket knapphändig dokumenterad information om projektet, vilken möjlighet finns då att få tillgång till informationen? Eftersom det inte verkar finnas några tydliga direktiv om hur dokumentationen ska se ut angående de olika projekten anser vi att det är önskvärt att utforma ett tydligt och likformigt sätt om hur dokumentationen ska se ut för projekt inom Nationella Projekt för att på så sätt lättare förmedla erfarenheter och lärdomar till framtida projekt.

84

Ka llfö rteckning

Tryckta källor

Andersen, E.S. (1996). Warning: activity planning is hazardous to your project´s health. International

Journal of Project Management, vol. 14, nr. 2, s. 89-94.

Andersen, E.S., Grude, K.V. & Haug, T. (1994). Målinriktad Projektstyrning. 3. uppl. Studentlitteratur Lund.

Antvik, S. & Sjöholm, H. (2005). Projekt – ledning och metoder, SIS Förlag AB.

Atkinson, R. (1999). Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, vol. 17, nr. 6, s. 337-342.

Belassi, W. & Tukel, O.I. (1996). A new framework for determining, critical success/failure factors in projects. International Journal of Project Management, vol. 13, nr. 3, s. 141-151.

Bell, J. (2006). Introduktion till Forskningsmetodik. 4. uppl. Studentlitteratur.

Bentley, D. & Rafferty, G. (1992). Project Management: Keys to success. Civil Engineering, vol. 62, nr. 4, s. 58-59.

Boynton, A.C. & Zmud, R.W. (1984). An Assessment of Critical Success Factors. Sloan Management

Review, vol. 25, nr. 4, s. 17-27.

Bryman, A. & Bell, E. (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Liber Ekonomi AB, Malmö. Chan, A. & Chan, A. (2004). Key performance indicators for measuring construction success.

Benchmarking: An International Journal, vol. 11, nr. 2, s. 203-221.

Clarke, A. (1999). A practical use of key success factors to improve the effectiveness of project management. International Journal of Project Management, vol. 17, nr. 3, s. 139-145.

Cooke-Davies, T. (2002). The ‘‘real’’ success factors on projects. International Journal of Project

Management, 20, s.185-190.

Denk, T. (2002). Komparativ metod – förståelse genom jämförelse. Studentlitteratur.

Dvir, D. & Lechler, T. (2004). Plans are nothing, changing plans is everything: the impact of changes on project success. Research Policy, 33, s. 1-15.

Dvir, D., Lipovetsky, S., Shenhar, A. & Tishler, A. (1999). Common managerial factors affecting project

success. Working paper. Tel Aviv University. School of Management.

Dvir, D., Raz, T. & Shenhar, A.J. (2003). An empirical analysis of the relationship between project planning and project success. International Journal of Project Management, 21, s. 89-95.

85

Eklund, S. (2009). Arbeta i projekt – individen, gruppen, ledaren. 2:1. uppl. Studentlitteratur AB Lund. Haponava, T. & Al-Jibouri, S. (2009) Identifying key performance indicators for use in control of pre- project stage process in construction. International Journal of Productivity and Performance

management, vol. 58, nr. 2, s. 160-173.

Haponava, T. & Al-Jibouri, S. (2010) Establishing influence of design process performance on end- project goals in construction using process-based model. Benchmarking: An International Journal, vol. 17, nr. 5, s. 657-676.

Hartman, J. (2004). Vetenskapligt tänkande. 2. uppl. Studentlitteratur Lund.

Holme, I.D. & Solvang, B.K. (1996). Forskningsmetodik om kvalitativa och kvantitativa metoder. 3. uppl. Studentlitteratur AB Lund.

Hughes, S.W., Tippett, D.D. & Thomas, W.K. (2004). Measuring Project Success in the Construction Industry. Engineering Management Journal, vol.16, nr. 3, s.31-37.

Jacobsen, D.I. (2002). Vad hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra

samhällsvetenskapliga ämnen. Studentlitteratur.

Lim, C.S. & Mohamed, M.Z. (1999). Criteria of project success: an exploratory re-examination.

International Journal of Management, vol. 17, nr. 4, s. 243-248.

Luu, V.T., Kim, S.Y. & Huynh, T.A. (2008). Improving project management performance of large contractors using benchmarking approach. International Journal of Project Management, 26, s. 758- 769.

Macheridis, N. (2009). Projektaspekter – kunskapsområden för ledning och styrning av projekt, Studentlitteratur.

Munns, A.K. & Bjeirmi, B.F. (1996). The role of project management in achieving project success.

International Journal of Project Management, vol. 14, nr. 2, s. 81-87.

Nguyen, D.N., Ogunlana, S.O., & Lan, D.T.X. (2004). A study on project success factors in large construction projects in Vietnam. Engineering, Construction and Architectural Management, vol. 11, nr. 6, s. 404-413.

Näringsdepartementet. (2011). Regleringsbrev för budgetåret 2012 avseende Trafikverket inom

utgiftsområde 22 Kommunikationer. Regeringen.

Olve, N.G., Roy, J. & Wetter, M. (1999). Balanced scorecard i svensk praktik. 3:3. uppl. Malmö: Liber ekonomi.

PMBOK Guide. (2005). Svensk översättning av A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, Project Management Institute, översatt av Swepro Project Management AB.

86

Produktivitetskommittén. (2012). Vägar till förbättrad produktivitet och innovationsgrad i

anläggningsbranschen. Statens offentliga utredningar, SOU 2012:39.

Riksrevisionen. (2011). Trafikverkens produktivitet – Hur mycket infrastruktur får man för pengarna?, RiR 2011:7.

Riksrevisionen. (2012). Trafikverkets upphandling av vägar och järnvägar – leder den till hög

produktivitet?, RiR 2012:14.

Rosengren, K.E. & Arvidsson, P. (2002). Sociologisk metodik. 5:1. uppl. Liber.

Statens offentliga utredningar. (2009). De statliga beställarfunktionerna och anläggningsmarknaden, SOU 2009:24. Delbetänkande av Trafikverksutredningar. Stockholm.

Statskontoret. (2010). Att mäta produktivitetsutvecklingen i anläggningsbranschen, 2010:19

Toor, S.R & Ogunlana, S.O. (2009). Beyond the ‘iron triangle’: Stakeholder perception of key performance indicators (KPIs) for large-scale public sector development projects. International

Journal of Project Management, 28, s. 228-236.

Elektroniska källor

Trafikverket. (2012-01-18). Nationella Projekt. http://www.trafikverket.se/Privat/Projekt/Nationell- projekt/. Hämtad 2012-09-10.

Trafikverket. (2012-04-02). Om Trafikverket. http://www.trafikverket.se/Om-Trafikverket/. Hämtad 2012-09-15.

Trafikverkets intranät. Information hämtad från 2012-09 – 2013-01. Human Resource Management. Buffalo State College. (2001-2012). http://buffalostate.edu/offices/hr/PEPDS/sf/. Hämtad 2012-11-04.

Muntliga källor

Lars Spångberg chef Nationella Projekt, möte 3 september 2012 och 24 oktober 2012. Danny Huerta, controller Nationella Projekt, möte 15 oktober 2012.

87

Bilagör

Bilaga 1: Intervjuguide 1

Inled med att berätta om studien, dess syfte och om hur informationen kommer att användas. Behandla ämnet anonymitet och fråga om samtycke att spela in intervjun.

Allmänna frågor:

Kan du beskriva din arbetsroll?

Hur länge har du arbetat på Trafikverket och hur länge har du arbetat som projektledare på Nationella Projekt?

Den nya beställarrollen:

Har du arbetat med både totalentreprenader och utförandeentreprenader?

Kan du förklara hur arbetet med en totalentreprenad skiljer sig mot arbetet med en utförandeentreprenad?

Vad tycker du om den nya renodlade beställarrollen, att beställa totalentreprenader istället för utförandeentreprenader?

Arbetsprocessen i projektet:

Mellan vilka år har projektet pågått? Vad handlade projektet om? Vad byggdes?

Hur lång tid beräknades projektet ta? Hur lång tid tog det?

Förklara hur arbetet med projektet har fortlöpt (Utifrån faserna analysera, planera, genomföra och avsluta)

Hur övervakas projektet samt hur anpassar och korrigerar man mål och planer under projektets gång?

Hur ser planeringen ut? Är planeringen en kontinuerlig process?

Framgångsrikt projekt:

Vad innebär ett framgångsrikt projekt för dig? Var det aktuella projektet framgångsrikt?

Förklara vad det är som gör att du bedömer projektet som framgångsrik/inte framgångsrikt. Vilka olika faser i projektet tycker du är viktigast och vilken betydelse har de för framgång? Har de olika faserna i projektet varit framgångsrika?

Kritiska faktorer:

Hände det något speciellt under projektet? Positivt/Negativt. I så fall vad fick det för konsekvenser? Är det någon del i detta projekt som du ser som extra kritisk för framgång?

Vad anser du är viktigt för att nå ett framgångsrikt projekt?

Avslutande frågor:

Finns det några projektdokument som vi kan få tillgång till för att få ökad förståelse och ytterligare information om projekten?

88

Bilaga 2: Intervjuguide 2

Kritiska faktorer som har identifierats efter intervju 1 med alla projektledare

Är faktorn viktig? Till vilken del av projektek kan faktorn kopplas? Hur fungerar det idag? Stationer för alla – Eskilstuna C & Blekingekustbana, Bromölla

 Bra förfrågningsunderlag så att det är tydligt vilka åtaganden som entreprenören har.

 Ritningsarkivet, varit problem med att få fram ritningar i tid vilket försenar projektet.

 Överlämnande, hantera besiktningar och restpunkterna bättre.

 Bra styrning på plats på bygget.

 Många anbud till lågt pris. Nya basstationer

 Få kontroll på omgivande faktorer som kommer att påverka projektet, exempelvis mark och närboende. Viktigt att förstå projektets kontext.

 Komma igång i tid, få beställningar i tid.

 Få tydliga och fullständiga beställningar från internkunden

 Markförhandlingar, har Trafikverket rätt kunskap för att göra dessa eller bör entreprenören integreras i processen?

 Bättre på att beskriva vilken funktion som efterfrågas vid upphandling. Kalixfors – Kiruna, ny omformarstation i Kiruna

 Bra samarbete med entreprenör.

 Samrådsmöten både i tidigt skede och under genomförandet.

 Dialog för att alla ska ha samma målbild.

 Planering, alla intressenter ska veta vad som ska göras, när det ska göras, hur det ska göras och varför det ska göras.

 Rätt kostnader i anbudet, för låga kostnader leder ofta till konflikter och ändrings- och tilläggsarbeten.

 Tydlig rollfördelning.

 Tydligt vad som ingår i kontrakt och inte. Älvsjö omformarstation

 Vara överens om tekniska frågor.

 Teambuilding.

 Kommunikationsplan.

 Koll på andra projekt som genomförs parallellt för bra resursfördelning.

 Beställare (internkund) och utförare måste vara överens om vad som ska göras och vem som ansvarar för vad.

 Inte släppa viktiga frågor som dyker upp tidigt i projektet.

 Medvetenhet och förståelse från Trafikverkets sida för vad som står i kontraktet och vad det får för konsekvenser.

 Vara klar med processer som krävs för att komma vidare innan man går vidare. De frågor som krävs ska vara avklarade innan projektet påbörjar produktionsfasen.

89

 Rätt projektledare på både Trafikverkets och entreprenörens sida. Projektledaren ska sätta ner foten och inte vara rädd för konflikter. Hur ska projektledarna vara?

 Erfarna projektmedarbetare.

 Problem med att beställare inte tar konsulter på lika stort allvar som anställda.

 Vara tydliga med hur slutdokumentationen ska se ut ur kvalitetssynpunkt.

 Föra en lista över avvikelser och förtydligande till kontraktskrav som kan användas som underlag vid besiktningar.

Alingsås, utbyte ställverk

 Bra förundersökningar.

 Korrekt dokumentation från entreprenören.

 Tänka igenom konsekvenser tidigt, exempelvis på hur man ska göra om en befintlig station till en ny. Hur gammalt ska anpassas med nytt.