Utifrån de ovan beskrivna specifika förutsättningar som gäller i en temporär organisation anser vi att den mer generella förtroendeskapande modell, baserad på Whitener et al (1998), som vi presenterade i referensramen förändrar sitt utseende. Dessa specifika förutsättningar, anser vi påverkar projektledarens förmåga att skapa förtroende, och vår slutsats är att en projektledare med hjälp av de faktorer som ingår i vår nedanstående modell, kan upprätthålla det inbyggda förtroendet och skapa en mer bestående form av förtroende.
Förtroende i den temporära organisationen Vårt bidrag
Då en temporär organisation många gånger karakteriseras av en föränderlig natur har inte ett konsekvent beteende lika stor vikt för att skapa förtroende som i en permanent organisation. Istället anser vi att flexibilitet i projektledarens agerande har större betydelse för att skapa förtroende hos medarbetare i en temporär organisation. Flexibilitet är enligt oss en förutsättning för att kunna bemöta och dämpa de föränderliga aspekterna i ett projekt och ge projektdeltagarna arbetsro. Dessutom anser vi att det vara nödvändigt med ett flexibelt agerande för att kunna anpassa sitt ledarskap efter den enskilde projektdeltagarens behov.
Genom att visa en stark integritet för projektgruppen som helhet mot omvärlden anser vi att en projektledare skapar förtroende för sig själv hos projektmedlemmarna. Detta menar vi beror på att en projektledare som agerar som ett skydd mot externa problem, skapar en trygg arbetsmiljö för projektdeltagarna vilket i sin tur, anser vi, skapar förtroende hos dessa för att projektledaren ser till projektgruppens bästa.
Den tredje faktorn vi vill belysa är att projektledaren genom delegering kan skapa förtroende dels för sin egen roll men även för varje enskild individs roll. Vår åsikt är dock att det viktiga är hur denna delegering sker, med detta menar vi att en förtroendeskapande delegering är beroende av både en situations- och individanpassning. Behovet av ett flexibelt ledarskap anser vi blir som mest påtagligt när det gäller denna faktor, då ledaren måste ha förmågan att kunna kombinera delegering och kontroll, anpassat till varje situation och enskild individ i projektet. Vår slutsats är därför att en projektledares delegering kan skapa förtroende i rätt mängd till rätt individ i rätt situation, och samtidigt att en missbedömning av en individ och situationen istället kan verka åt det motsatta hållet och skada ett redan existerande förtroende.
Förtroende i den temporära organisationen Vårt bidrag Den faktor i vår modell som vi anser ha störst vikt för en projektledares skapande av förtroende är kommunikation. Detta baserar vi på flera aspekter, men främst på att vi anser en tvåvägskommunikation vara, i form av informationsspridning och öppenhet, den främsta metoden för att minska de osäkerhetskänslor som vi tror att den temporära organisationen förutsättningar lätt kan framkalla. Det är genom kommunikation projektledaren kan förmedla sin bild av projektet och de förväntningar som åligger varje enskild individs projektroll. Dessutom anser vi kommunikation inte bara vara en förutsättning för att en projektledares delegerande och flexibla ledarskap ska fungera, men kan också utgöra kompensation för en projektledares brist på integritet.
Vår åsikt är att projektledaren även med hjälp av att visa intresse för sina medlemmar skapar förtroende för sig själv hos projektmedlemmarna. Förtroendet skapas genom att projektledaren lär känna projektmedlemmarna och på så sätt skaffa sig en vetskap om vilka uppgifter som passar denne individ och som ligger inom dennes räckhåll. Detta innebär att visande av intresse för projektdeltagarna även utgör en förutsättning för att projektledaren ska kunna individanpassa sitt delegerande. Det initiala intresset läggs på projektmedlemmens roll, för att under projektets utveckling förflyttas till personen bakom projektrollen.
Då vi konstaterat att det är rollen som projektledare som initialt skapar förtroende menar vi att projektledarens möjlighet att skapa en mer bestående form av förtroende rörande dennes kompetens främst beror på huruvida denne kan föra ut till projektmedlemmarna att denne besitter de ledaregenskaper som behövs för att uppfylla projektets syfte, och en förmåga att se helheten. Vår slutsats är att en projektledares detaljkunskap inom projektområdet tror vi kan underlätta skapandet av förtroende, dock anser vi det ej vara en avgörande faktor. Det väsentliga för förtroendet är, enligt oss, huruvida
Förtroende i den temporära organisationen Vårt bidrag projektledaren lyckas förmedla vari dennes personliga kompetens ligger och huruvida denna bild överensstämmer med projektledarens faktiska kompetens.
Vi vill avslutningsvis presentera vår syn på hur projektledaren skapar förtroende för sig själv inom projektgruppen utifrån de förutsättningar som dennes roll och den temporära organisationen innebär i Figur 6:1:Projektledarens skapande av förtroende.
Figur 6.1; Projektledarens skapande av förtroende
Vi menar att kommunikation utgör en grundläggande faktor för att projektledaren skall kunna motivera ett flexibelt agerande för sina projektmedlemmar. Projektledaren kan även kompensera en bristande integritet utåt mot projektets externa aktörer genom att
Projektledaren Projektgruppen Flexibilitet Ledarkompetens Anpassad delegering Visande av intresse Integritet utåt K o m m u n i k a t i o n
Förtroende i den temporära organisationen Vårt bidrag projektledaren skall kunna få den kunskap som behövs anpassa sin delegering till den enskilde individen och situationen. För att projektledaren skall kunna individanpassa denna delegering menar vi att projektledaren skapar sig en uppfattning om projektmedlemmen genom att visa intresse för dennes roll och denne som person. Vår modells sista komponent utgörs av att ledaren kan visa vari dennes kompetens att leda projektet mot dess syfte ligger.