I planeringsarbetet fastställs ramarna för hur arbetet med projektet ska gå till (Macheridis, 2010).
3.2.1 Milstolpeplanering
Milstolpeplanering utgör den överordnade planeringen av ett projekt. Den används för att (Andersen et al. 2013):
Skapa förståelse för uppgiften
Ge en överblick över det arbete som skall utföras
Skapa underlag för att utlova resurser
Skapa underlag för arbetsfördelning och organisering
Framkalla underlag för uppföljning
Milstolpar är nyckelmoment eller punkter i tiden som kan identifieras inom ett projekt. En milstolpe beskriver vad som skall uppnås, inte hur (Bergner & Friedrich, 2010). Milstolpar fungerar även som kontrollstationer inom projekten och används för att försäkra sig om att arbetet ligger på rätt kurs. Vid formuleringen av milstolparna är det av vikt att säkerställa en lösningsneutralitet. Med det avses att de måste formuleras som konkreta mål där det tydligt går att kontrollera om det uppnåtts eller ej (Andersen et al. 2013 och Larsson, 2012).
En milstolpeplan är en sammansatt karta av de identifierade milstolparna som visar när i tiden uppgifter inom projektet planeras påbörjas samt fortlöpa över tid. En milstolpeplan, i sin natur, är en logisk plan som visar följdriktiga samband i projektarbetet. För att nå en viss milstolpe måste en rad aktiviteter utföras och trots att den är logiskt byggd bör det nämnas att arbetet med en specifik milstolpe i vissa fall kan påbörjas trots att framförliggande milstolpe ej avklarats (Bergner et al. 2010).
23
M0 Projektstart
Figur 2
M1 Konstatera förändringsbehoven
M2 Kontrakt
M3 Genomförande
M4 Kvalitetskontroll
M5 Godkännande
M6 Överlämnande
Figur 2 – Exempel på en milstolpeplan innehållande olika milstolpar 3.2.2 Gantt schema
Gantt schemat är ett av de mest använda planerings- och kontrollverktygen inom projektstyrningen. Verktyget är en del av det allmänna språket för samtliga deltagare inom arbetet med projekt. Gantt schemat är en typ av flödesschema inom ledning av projekt för att beskriva olika faser. Det är vanligtvis ett horisontellt stolpdiagram som löper på en tidsaxel (Geraldi & Lechter, 2012). Syftet med Gantt schemat som tidsplan är att kunna synkronisera samarbetet mellan deltagarna inom projektet. Vidare är projektets tidsplan ett betydelsefullt styrinstrument då det utgör det mest synliga beviset på hur projektet kommer drivas och därmed utgör det även underlag för uppföljning och kvalitetsgranskning under hela genomförandefasen. Den nyligen beskrivna milstolpeplanen kan kombineras med Gantt schemat för att ge en övergripande bild av milstolparna samt synliggöra när de skall arbetas med och färdigställas i tiden (Tonnquist, 2014).
24 Milstolpar
M0 Projektstart
M1 Konstatera förändringsbehoven M2 Kontrakt
M3 Genomförande M4 Kvalitetskontroll M5 Godkännande M6 Överlämnande
Vecka 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Figur 3 – Milstolpeplanering och Gantt schema kombinerat 3.2.3 Aktivitetsplanering
Denna fas inleds med att identifiera aktiviteterna för ett projekt, med andra ord det arbete som skall utföras för att nå milstolparna på den överordnade planeringsnivån. Denna sorts planering är mer detaljinriktad och det är genom aktivitetsplanering uppfattning nås över hur milstolparna skall nås och med vilka avsatta resurser. Två principer är värda att tänka på gällande aktivitetsplaneringen. Den första är att planering med de enskilda aktiviteterna ej bör utföras förrän det verkligen krävs. Om detaljplanering sker månader eller år innan de skall utföras är det stor risk att det är bortkastat arbete då projektet kan ha genomgått förändringar i tidigare skeden. Den andra principen som bör framföras är att de deltagare som skall utföra aktiviteterna också bör vara med att planera och organisera arbetet. När de utförande deltar i aktivitetsplaneringen blir planerna bättre och det bidrar till en ökad motivation och identifiering för projektet. För att inkludera projektmedlemmarna i planeringen föreslås att projektmöten bör hållas där samtliga medlemmar närvarar och där projektets status diskuteras och hur problem bör hanteras (Andersen et al. 2013 och Tonnquist, 2014).
3.2.4 Målformulering inom projektplanering
Inom planeringsfasen kommer en avsaknad av tydliga målformuleringar att försvåra det fortsatta arbetet. Om målet inte kan definieras tydligt bör inte projektet startas upp. Projektet saknar då en enhetlig beskrivning och uppfattningen om vad projektet syftar till riskerar därmed skilja sig åt mellan individer. Det är därmed av vikt att målet bör uppvisa vad projektet skall åstadkomma framför hur det skall åstadkommas (Marttala & Karlsson, 2011).
Det fastlagda målet ligger till grund för beslutet att starta projektet och det är angeläget att det
25
stäms av med projektägaren. Det är vidare essentiellt att eventuella meningsskiljaktigheter avseende vad projektet förväntas leverera reds ut innan arbetet inleds (Tonnquist, 2014).
Författaren föreslår ett sätt att utvärdera om målformuleringen håller och det är SMART- testet.
Specifikt- Är målet tydligt formulerat och gäller det endast för ett utvalt projekt?
Mätbart- Är det möjligt att svara ja eller nej på frågan om målet uppnåtts?
Accepterat- Är det uppsatta målet förankrat och antaget hos såväl projektledare som övriga projektdeltagare?
Realiserbart- Kan målet uppnås med de resurser som får brukas?
Tidsatt- Kan målet uppnås vid en på förhand formulerad tidpunkt?
3.2.5 Risker med projektplanering
Gällande planeringen inom projektstyrningen varnas det för en missriktad planeringsnivå samt överoptimism vid beräkningar. Den vanligaste fallgropen i planeringen är att en olämplig planeringsnivå väljs; antingen för grov eller för detaljerad. För att förenkla förståelsen för projektet och anpassa det till fler deltagare föreslås att det behövs minst två planer på två olika nivåer. Det behövs dels en översiktsplan som används vid diskussion av vad projektet skall uträtta. Därtill förespråkas detaljplaner som visar hur olika delar av arbetet med projektet skall utföras. Gällande överoptimism hävdas att flertalet projekt övervärderar projektdeltagarnas kompetens och kapacitet utifrån idealiska föreställningar. För att undvika överoptimism är det viktigt att de som planerar också har ansvaret för förverkligandet av planerna, det bidrar till ökad realism och förståelse (Cattani, Ferriani, Fredriksen & Täube, 2011).
Inom planeringsfasen uppkommer det ofta nya projektidéer under ordinarie projektets gång.
Dessa idéer utgör ofta grunden för nya projekt och om de inte särskiljs från det ordinarie projektet är detta ett fenomen som ofta gör att projekt förfaller. Alla i projektet är så pass engagerade att det är svårt att sätta gränser för vad som bör respektive inte bör göras och det blir då projektledarens uppgift att styra personalresurserna optimalt mot målet med projektet (Chen, Chen, Liu & Wei, 2012).