SECI

Ett tänkbart sätt att få större förståelse över den tysta och den explicita kunskapen är att följa den som en interaktion sinsemellan i steg. Via interaktionen mellan de två uppkommer ny kunskap samtidigt som existerande kunskap överförs. Konstellationer av tyst och explicit vetande kan leda till att information omvandlas till kunskap och detta kan gestaltas i SECI- modellen. Modellen uppvisar fyra delar bestående av socialisering (socialization),

33

externalisering (externalization), kombinering (combination) samt internalisering (internalization) (Nonaka et al. 1998).

Socialisering- inrymmer en förmedling av tyst kunskap mellan individer genom gemensamma aktiviteter. Termen socialisering används för att understryka att det rör sig om en gemensam aktivitet som att spendera tid i sällskap av medarbetare och verka inom samma arbetsmiljö.

Externalisering- inbegriper en formulering och interpretation av tyst kunskap för att sedermera ombilda den till explicit kunskap. Inom externaliseringen anpassas den tysta kunskapen till en mottagare och använda tekniker för detta är språkliga formuleringar, liknelser samt dokument.

Kombinering- avser en förvandling av explicit kunskap till en avancerad form. Kunskaper sammanställs och anpassas för att anta mer avancerade former som skall vara lämpliga i organisationen. Den omarbetade kunskapen kan sedan bevaras och föras vidare.

Internalisering- betyder att explicit kunskap ombildas till tyst genom förbrukningen av fastställd kunskap som finns dokumenterad i databaser. När den explicita kunskapen används införlivas den och det modifierar den tysta kunskapen. Internaliseringen är liktydig med begreppet ”learning by doing”.

Figur 4 – SECI modellen av Nonaka och Konno (1998, s. 43)

34 3.6.5 Nivåer av kunskap

Zack (1999) gör gällande att de organisationer han undersökt försökt klassificera och rangordna den typ av kunskap som kan uppfattas som unik inom en organisation. Författaren har identifierat tre olika nivåer av kunskap beroende på dess form:

Kärnkunskap- Den lägsta nivån av kunskap som krävs för att rättfärdiga existensen på marknaden. Denna nivå garanterar inte långvarig konkurrenskraft utan utgör de grundläggande branschkunskaperna som erfordras för marknadsinträde. Kärnkunskap tenderar att besittas av flertalet medlemmar av en industri och det förklarar dess begränsade konkurrenskraft.

Avancerad kunskap- Den avancerade kunskapen medför att företag är konkurrenskraftiga.

Denna kunskapsnivå framställs som kunskap inom processer, kvalitet eller kostnader som medför möjligheten till kunskapsdifferentiering. Kunskapsdifferentiering innebär att antingen inneha en överordnad kunskap än konkurrenterna eller kunna differentiera kunskaperna till olika ämnesområden.

Innovativ kunskap- Den högsta kunskapsnivån som gör det möjligt att vara ledande inom sin bransch och särskilja sig från konkurrensen. Denna kunskapsnivå beskrivs av författaren kunna ändra spelreglerna på marknaden till ett företags fördel.

3.6.6 Organisationskultur som påverkande faktor för kunskapsöverföring

Projekt är en ombytlig arbetsmiljö där en svårighet är att behålla och använda tillgångar i form av kunskap (Skrikantaiah, Koenig & Hawamdeh, 2010). En faktor som beskrivs kunna förhindra och samtidigt gynna kunskapsöverföringen är organisationskulturen. En organisationskultur med centraliserad styrning utmärks av en minskad uppslutning av projektdeltagare då kunskap är svårare att få fram och tillse med en sådan struktur. En decentraliserad styrning medför mindre formella sätt att kommunicera på och det underlättar flödet av information, detta är något som främjar kunskapsöverföring och kollaboration (Suppiah & Sandhu, 2011).

Organisationskultur definieras som ”det sätt vi gör saker på här”. Vidare är organisationskultur både en produkt och en process. Som produkt konkretiserar den all den visdom en organisation ackumulerat medan den som process genomgår ständig förnyelse och

35

återskapas i takt med att nya medlemmar träder in i organisationen (Bolman & Deal, 2014).

För att exemplifiera aspekter i organisationskulturen som hämmar kunskapsöverföringen nämns hierarki i organisationsstrukturen (som behandlas i avsnittet ovan), osäkerhet, den generella arbetsmiljön samt konflikträdsla. Ett annat problem som kan uppstå är då organisationskulturer inte uppskattar kunskapsöverföring och där individer motsätter sig att föra erfarenheter vidare till kollegor. Detta till trots är en stöttande organisationskultur en förutsättning för möjliggörandet av kunskapsfördelning inom en organisation (Kathiravelu, Mansor, Ramayah & Idris, 2013).

3.6.7 Motivation som påverkande faktor för kunskapsöverföring

Kunskapsöverföring sker endast i undantagsfall utan individuell motivation (Hau, Kim, Lee &

Kim, 2012). Motivation är en av de mest påverkande faktorerna som inverkar på individers avsikter med kunskapsöverföring, oavsett typ av kunskap som skall överföras (Vera-Muñoz, Ho & Chow, 2006). Det finns även andra kulturella hänseenden som kan påverka kunskapsöverföringen såsom förtroende och belöning. Främst förtroende är viktig då det är betydelsefullt att kunna försäkra sig om att den mottagande parten inte felaktigt använder kunskapen som överförs. Parallellt behöver den mottagande parten ha tilltro för att den överförda kunskapen överlämnades med goda avsikter från den sändande parten. En organisation som genomsyrar tillit förväntas då kunna motivera medarbetare att förmedla kunskaper och erfarenheter (Davenport & Prusak, 1998 och Apulu & Latham, 2009).

En annan faktor som diskuteras inom litteraturen är om monetär ersättning är en uppmuntrande faktor till kunskapsöverföring. Monetär ersättning är uppmuntrande och kan påverka individernas motivation i positiv bemärkelse för överföring av kunskap (Lin, 2007, Scott, 2000 och Severinov, 2001). Detta påstående motstrids av två forskare som menar på att individers motivation till delning av kunskap ej kan härledas från en individs vilja att bli ekonomiskt kompenserad. En av intervjupersonerna i denna studie säger: ”If they have to bribe me to do it, it must be something I wouldn’t want to do” (Bock & Kim, 2002, s. 1120).

De menar istället att grunden för motivationen till kunskapsöverföring kan härledas till individens ansvarstagande till organisationens välmående (Bock et al. 2002).

Ur ett ekonomiskt perspektiv motiveras det personliga beteendet hos individer främst av självintresset och det medför att individer därmed gör vad de kan för att maximera den individuella nyttan. Detta resonemang medför att om en anställd besitter särskild kunskap som

36

är värdefull för individen själv skulle denne vara ovillig att dela med sig av kunskapen för att därmed vara delaktig att maximera andras nytta (Wang & Hou, 2015).

3.6.8 Barriärer för överföring av kunskap

När ett projekt slutförs stannar den förenade processen för inlärning som kan uppkomma mellan medarbetarna. Efter projektets upplösning återvänder individerna till den vanliga verksamheten eller nya projekt medan inhyrd personal vid tillfälle lämnar organisationen (Schindler et al. 2003). När projektgruppens kompetenser behövs i ett framtida projekt kan det finnas svårigheter i att samla projektorganisationen igen och risken är då uppenbar att erfarenheter kan gå förlorade (Sharma, Singh & Neha, 2012).

Ett annat ämne som kan hämma kunskapsöverföringen är det faktum att alla organisationer utsätts för problemet att de anställda en dag går i pension. När en anställd går i pension följer dennes expertis och kunskap med individen och kan då gå förlorad. Detta resonemang leder till en annan faktor som påverkar utfallet, nämligen tid (Kant & Singh, 2008).

Andra barriärer för kunskapsöverföring är en organisations storlek. Kunskap kan fördelas bättre inom mindre företag då de flesta medarbetarna är mer samlade geografiskt sett i sådana organisationer (Riege, 2005).

3.6.9 Kriterier för lyckad kunskapsöverföring

En lyckad överföring av kunskap tar inte sin grund i varken datorer eller dokument utan snarare i interaktionen mellan människor. Nyckelelementet är inte den underliggande kunskapen utan snarare i vilken utsträckning den mottagande parten får användning för den kunskap som delas för egna åtaganden (Malhotra, 2004).

För att både tyst och explicit kunskap skall kunna bevaras behöver den först kodas för att sedan förmedlas vidare till en individ eller grupp (Tsai, 2014). Bukowitz och Williams (1999) exemplifierar väl använda kriterier inom forskningen som organisationer kan beakta för att utforma en givande process:

Artikulation- Artikulationskriteriet inrymmer att individer inom en organisation kan klargöra informationsbehoven. Detta överbryggas genom att organisationen tillfredsställer efterfrågad information.

37

Kännedom- Genom att individer känner till att informationen finns tillgänglig och vart den återfinns uppfylls kriteriet för kännedom. För att skapa kännedom föreslås användningen av kunskapskartor där individer kan förstå vem som innehar relevant information.

Åtkomst- Detta kriterium uppfylls genom att individer har betryggande hjälpmedel för att kunna upptäcka och ta till sig information. Bukowitz et al. (1999) föreslår här att organisationer bör involvera medarbetare i designen av kunskapssystem.

Fullständighet- Att infrastrukturen för kunskap är uttömmande. Med infrastruktur avses i detta sammanhang rutiner och system för kunskapsbevarande. Det är här vitalt att ge utrymme både för självpublicerad samt centralt utvecklad information.

Ett uppfyllande av ovan nämnda kriterier kan underlätta det rutinmässiga tillvägagångssättet för kunskapsöverföring (Bukowitz et al. 1999).

3.6.10 Strategier för kunskapsöverföring

En stor del av litteraturen inom detta ämnesområde kretsar kring att det finns två grundläggande strategier för kunskapsöverföring och de består av kodifiering och personifiering (Hansen, Nohria & Tierny, 1999).

Kodifiering- används när organisationer har för avsikt att fördela explicit kunskap och den bygger på lagring av kunskap i databaser och informationssystem. Avsikten med användningen av denna strategi är att koda informationen och öka användningen av lagrad kunskap. Kunskapen som lagras kan sedan hämtas ut och spridas till medlemmar efter behov.

Krishnaveni och Sujatha (2012) tillägger att den kodifierade strategin kan ses som mer formell än den personifierade.

Personifiering- hanterar tyst kunskap och bygger på personlig kommunikation framför system och databaser (Hansen et al. 1999). Krishnaveni et al. (2012) framhåller att medarbetare ska kommunicera och framställa lösningsförslag för svårigheter inom organisationen och nämner interaktioner och mentorskap som eventuella tillvägagångssätt. I överföringsprocessen diskuteras lösningsförslag och förfaranden som genomförts för första gången bland organisationsmedlemmarna.

38

Kunskap som överförs genom en kombination av de båda strategierna ses som mest slagkraftig (Krishnaveni et al. 2012).

3.6.11 Kunskapsöverföring som process

Inom litteraturen har fyra steg identifierats och diskuteras nedan:

Generering av kunskap- den grundläggande förutsättningen för att information skall konverteras till kunskap är att informationen bearbetas av en individ. Kunskap uppstår när information omvandlas och sker antingen inom en individs medvetande eller genom interaktioner mellan individer (Nonaka, Kodama, Hirose & Kohlbacher, 2014). Genereringen är associerad med framtagandet av ny kunskap. Från ett organisatoriskt perspektiv framställs den i en process där individer interagerar och där lärdomar sprids vidare (Meier. 2010 och Bourouni, Noori & Jafari, 2015).

Kodning av kunskap- i avsnitt 3.6.3 nämns det att explicit kunskap i vanliga fall är enkel att överföra mellan individer medan den tysta kunskapen karaktäriseras av att den är svårare att uttrycka och förmedla språkligt. För att överföra båda dessa typer av kunskap krävs det att den avsändande individen kodar om kunskapen till en brukbar och förmedlingsvänlig struktur (Davenport et al. 1998). Kodningen behöver vara lättförstådd och metodisk för att den skall kunna göras användbar för mottagaren utan att gå miste om sin innebörd. Individen som sänder uppmanas därmed genom kodning bearbeta kunskapen till en mer tillgänglig form för mottagaren (Nonaka et al. 2014).

Sändning av kunskap- sändningsproceduren grundar sig i att den sändande individen förmedlar kunskap till en mottagare och det är då av vikt att parterna talar samma språk. För att förmedla tyst kunskap föreslår författarna att berättelser kan användas som ofta är det bästa sättet att förmedla viktiga insikter. Ett annat sätt att sända tyst kunskap är via interna intranät och e-mejl där idéer kan förmedlas mellan deltagarna (Park, Vertinsky & Becerra, 2015). Det finns även en ostrukturerad kunskapssändning som inträffar dagligen inom organisationer.

Denna kan ta form då en individ rådfrågas om ett visst problem eller när anställda diskuterar det optimala bruket av en viss programvara (Davenport et al. 1998). Anställda i ledande ämbeten oftast erhåller större kunskapsmassa från möten och telefonsamtal framför dokument och databaser (Park et al. 2015). Den explicita kunskapen kan uttryckas i ord och siffror samt sändas i form av data, manualer eller specifikationer. Den explicita kunskapen kan sändas på

39

ett konventionellt sätt mellan individer genom system och databaser (Nonaka & von Krogh, 2009).

Mottagande av kunskap- mottagandeprocessen grundar sig i att den mottagande individen skall förstå och absorbera informationen som sänds. Trots att kunskap sänds är den enligt författarna ovidkommande om den inte utmynnar i någon slags påverkan hos den mottagande individen (Park et al. 2015). Nedan följer en sammanställning av kunskapsöverföringen som process:

Figur 5 – Processen för kunskapsöverföring

3.7 Sammanställning av den teoretiska referensramen

Projekt är en unik process som består av ett antal styrda och synkroniserade aktiviteter som utförs under en förutbestämd start- och sluttidpunkt (Tonnquist, 2014). Det är viktigt att det finns tydliga roller samt en explicit ansvarsfördelning då det fungerar som en förutsättning för godare kommunikation inom projektet (Kamél, 2014). Syftet med projektstyrningen är att förutse faror och problem samt att planera, organisera och kontrollera aktiviteter för att färdigställa projektarbetet. Inom planeringsfasen av projektstyrningen benämns överordnad och underordnad planering. Den överordnade planeringen kallas även milstolpeplanering och milstolpar är nyckelmoment som kan identifieras inom ett projekt och beskriver vad som skall uppnås (Bergner et al. 2010). Den underordnade planeringen kallas aktivitetsplanering och är mer detaljinriktad än den överordnade. Det är genom aktivitetsplanering uppfattning nås över hur milstolparna skall uppnås och med vilka resurser (Andersen et al. 2013).

1.Generering

2.Kodning

3.Sändning

4.Mottagande

40

Inom organiseringsfasen av projektstyrningen är gruppsammansättningen en viktig del då projektresultat sällan levereras individuellt utan främst genom ansträngningar i grupp.

Gruppsammansättningen behöver ta hänsyn till de kunskaper ett projekt kräver och anpassas till individernas specialiserade kunskaper (Maylor, 2010).

Inom uppföljningsfasen av projektstyrningen är en god rapportering en förutsättning för en fungerande uppföljning (Andersen et al. 2013). Vidare inom uppföljningen är styrparametrarna tid, kostnad och kvalitet centrala. Tiden kontrolleras genom att aktiviteter ställs gentemot en tidsplan, kostnaden kontrolleras gentemot en förutbestämd budget och kvaliteten kontrolleras genom att ställa den levererade slutprodukten mot kravspecifikationen (Marttala et al. 2011). Som en del i uppföljningen ingår projektmöten som används för att ha uppsikt över projektets status (Lock, 2013).

Kunskapshantering avser ett systematiskt bevarande av projekterfarenheter som ger möjligheten att göra jämförelser mellan projekten som drivs och att identifiera de mest användbara mekanismerna för hantering av problem (Schindler et al. 2003).

Kunskapshantering inrymmer även att kunskap skall samlas in och synliggöras för andra medlemmar i organisationen (Sanderson, 2001). Det är nödvändigt att utföra löpande granskningar av kunskapsinlärningar under projektprocessens gång framför en övergripande sammanställning vid dess avslutande skede (Pemsel et al. 2014).

En lärande organisation uppmuntrar till lärande och ett delmål för varje projekt bör vara att det nästkommande skall bli ännu mer framgångsrikt än det föregående och en förutsättning för att det skall inträffa är att struktur- och metodkunskaper inom projektarbetet kan bevaras inom organisationen (Hagman, 2002 och Tonnquist, 2014).

En organisationskultur med centraliserad styrning utmärks av en minskad uppslutning av medlemmar då kunskap är svårare att generera och kontrollera i en sådan struktur. I en organisationskultur med en mer decentraliserad styrning beskrivs kommunikationskanalerna som mindre formella och flödet av information smidigare, detta är något som kan underlätta kunskapsöverföringen och graden av samarbete (Suppiah et al. 2011). Förutom organisationskulturen diskuteras även andra barriärer för kunskapsöverföring. Motivation är en av de mest påverkande faktorerna som inverkar på individers avsikter med kunskapsöverföring, oavsett vilken typ av kunskap som skall föras över (Vera-Muñoz et al.

41

2006). Vidare är det så att det kan finnas svårigheter i att sammanföra en projektgrupp efter att projektet avslutats då deltagarna, efter upplösningen, oftast återgår till sina dagliga uppgifter och risken är då uppenbar att kunskaper kan gå förlorade (Sharma et al. 2012). En annan barriär som nämns är det faktum att anställda en dag går i pension. När en anställd slutar följer dennes kunskap med individen och blir då svår att bevara (Kant et al. 2008).

Barriärerna pensionsavgångar, organisationers storlek samt grad av centralisering utgör faktorer som motverkar kunskapsöverföringen och i figuren nedan sammanställs den teoretiska referensramen där kunskap från projektstyrningens delar lyfts fram som grunden för kunskapshanteringen. Det som studien inriktar sig på är kunskapen som kan utvinnas ur projektstyrningens faser och hur den påverkas av barriärerna för kunskapsöverföring. För att utföra detta kommer en likartad modell för Södra Cell Mörrum kartläggas i empiriavsnittet och den kommer utgöra grunden för hur företagets projektstyrningsarbete kan förändras för att säkerställa kunskapsöverföring.

Figur 6 – Sammanställd modell av den teoretiska referensramen

Kunskapshantering

42

4 Södra Cell Mörrum

I kapitlets första del presenteras koncernen Södra samt organisationen Södra Cell Mörrum.

Vidare beskrivs typer av projekt som drivs på fabriken. Därefter behandlas hur företaget arbetar för att planera projekten som bedrivs. Detta följs av ett avsnitt om hur projektorganiseringen går till och vad som anses vara viktigt vid gruppsammansättning.

Sedan följer ett avsnitt om hur projekten på Södra Cell Mörrum följs upp och kapitlet avslutas med en redogörelse för hur organisationen hanterar kunskap som uppstår och allt sammanställs i en modell.

4.1 Företagspresentation

Södra som koncern är en ekonomisk förening med sammanlagt 52 000 medlemmar varav större andelen av medlemmarna är sydsvenska skogsägare. Det är en demokratisk organisation där varje medlem tilldelas en röst (Södra, 2012). Koncernen är en stor arbetsgivare med drygt 3500 anställda och har en omsättning runt 17 miljarder kronor (Södra, 2014a). Verksamheten är organiserad i tre affärsområden och de utgörs av Södra Skog, Södra Wood och Södra Cell. Södra skog erbjuder främst virkesråvara medan Södra Wood tillverkar trävaror och interiörträprodukter (Södra, 2014b).

Södra Cell som utgör det tredje affärsområdet av Södrakoncernen är en av världens största tillverkare av avsalumassa med en sammanlagd årsproduktion på 1,6 miljoner ton. Södra Cell Mörrum är en del av Södra Cell och har tillverkat massan sedan 1962. Fabriken är placerad strax väster om Karlshamn och har drygt 330 anställda (Bengt Petersson). Fabriken tillverkar, utöver pappersmassa, även textilmassa som är en grundprodukt för framställning av kläder och textilier. Fabriken producerar ca 130 000 ton textilmassa och 260 000 ton pappersmassa årligen. Fabriken tillverkar även energi i form av grön el och fjärrvärme som förser närområdet. Det är överskottsvärmen från tillverkningsprocessen som utgör grunden till fjärrvärmen och genom ett kommunalt samarbete förses Karlshamn Energi och deras kunder i området runt Karlshamn (Jan-Olof Karlsson).

43 4.1.1 Sammanställning av intervjupersoner

Här ges en återblick över respondenterna för att underlätta läsningen av det empiriska materialet:

Namn Titel Intervjuform Datum

Bengt Petersson Projektledare Personlig 25/3-2015 Jan-Olof Karlsson Teknikchef/ Projektchef Personlig 25/3-2015

Jörgen Lindström Projektledare Personlig 25/3-2015

Åsa Eliasson Projektadministratör Personlig 25/3-2015

Jorma Johansson Processtekniker Personlig 25/3-2015

Sofia Johansson Ekonom/ Administratör Grupp 25/3-2015

Ulf Svensson Ekonomichef Grupp 25/3-2015

Martin Joelsson-Säll Driftsingenjör Telefon 27/3-2015

4.2 Södra Cell Mörrums projekt

Projekt är stora och ibland små förändringar inom verksamheten och nästan alltid en ombyggnad eller nybyggnad av processlinjen. Södra Cell Mörrum bedriver främst interna projekt men det förekommer även samprojekt. Ett exempel på samprojekt är fjärrvärmen som säljs till närliggande hushåll från överskottsvärmen i tillverkningsprocessen och detta görs i samarbete med Karlshamns kommun. Exempel på större interna projekt är att byta ut träflisanläggningen och mindre interna projekt kan avse att ersätta utsliten utrustning (Bengt Petersson). Ett projekt är en arbetsuppgift som måste genomföras med en bestämd budget och organisation (Martin Joelsson-Säll). Södra Cell som helhet driver både forskningsmässiga och interna projekt. Inom Södra Cell Mörrum handlar projekt främst om processmässiga interna projekt som oftast avser en ombyggnation av anläggningen (Jan-Olof Karlsson, Jörgen Lindström & Ulf Svensson). Södra Cell Mörrum bedriver projekt i tre faser, den första kallas för förstudie, den andra för förprojekt och den sista är själva genomförandet av projekt.

Förstudie innebär att det finns en given problemställning eller ett problem som behöver en lösning och under denna fas studeras vilka alternativ det finns för att lösa problemet. Den andra fasen, förprojekt, handlar om att jämföra alternativen, ta fram förutsättningar för de olika alternativen, titta över vad varje alternativ innebär samt vad de olika alternativen kostar (Jan-Olof Karlsson).

44

Inom organisationen används en inarbetad projekthandbok som styr hur projekt drivs och kontrolleras, det är inte en stenhård ram utan fungerar mer som en ledstång. Projekthandboken är applicerbar för alla typer av projekt oavsett storlek (Jan-Olof Karlsson). Inom projektstyrningen är tidsaspekten mest avgörande. Fabriken är aktiv 18 månader i sträck för att sedan stanna under två veckors tid under något som kallas underhållsstopp. Under dessa två veckor utförs ombyggnationer, rengöring och besiktningar och sedan är det 18 månader

Inom organisationen används en inarbetad projekthandbok som styr hur projekt drivs och kontrolleras, det är inte en stenhård ram utan fungerar mer som en ledstång. Projekthandboken är applicerbar för alla typer av projekt oavsett storlek (Jan-Olof Karlsson). Inom projektstyrningen är tidsaspekten mest avgörande. Fabriken är aktiv 18 månader i sträck för att sedan stanna under två veckors tid under något som kallas underhållsstopp. Under dessa två veckor utförs ombyggnationer, rengöring och besiktningar och sedan är det 18 månader