som g¨or sitt jobb utan att vara hj¨altar. Det m¨arks f¨orst n¨ar det blir kris. De som f¨orst˚ar sin uppgift, g¨or den inom den tid de ska, de syns inte lika mycket som de som n¨ar det g˚ar ˚at helsike hj¨alper till att f˚a det p˚a banan s˚a att det funkar igen. D˚a ¨ar det dem (sic!) som syns, snarare ¨an dem (sic!) i verksamheten som g¨or sitt s˚a att det aldrig blir n˚agra problem. Det ¨ar en hj¨altekultur.”
• ”Vi m˚aste f¨ors¨oka undvika de situationer som kr¨aver hj¨alteinsatser. Hj¨alteinsatser ¨ar egentligen ett misslyckande. Man kan undvika dem genom att l¨agga ner mer tid i b¨orjan, planera b¨attre. Det ¨ar en kultur som m˚aste f¨or¨andras, man b¨orjar sent med saker om ting.”
• ”N˚agot har varit bev¨arligt att l¨osa och n˚agon fixar till det ganska snabbt p˚a ett bra s¨att, det uppskattas.”
6.5
R¨adsla f¨or att bli m¨att p˚a
P˚a fr˚agor r¨orande risk f¨or manipulation var ˚asikterna delade. Vissa menade att de trodde att risken fanns att det skulle manipuleras med m¨atdata, men de p˚apekade samtidigt att det beror p˚a hur feedbacken fr˚an m¨atningar ges.
6.6
M¨ata r¨att saker p˚a r¨att s¨att
Organisationen ¨ar ¨overens om att extern hj¨alp f¨or framtagande av pro- cessm˚att kan vara bra, man anser dock att process¨agarna ska inkluderas i arbetet. Kompetensen ¨ar n˚agot som flera av de intervjuade ber¨or. ˚Asikter som ”man m˚aste hitta r¨att personer som kan f˚a ig˚ang detta” och ”r¨att per- soner m˚aste ta sig tid att fundera p˚a hur man ska f˚a ig˚ang det (m¨atsystem) p˚a sin avdelning”. I stort sett alla de intervjuade tyckte att det viktigaste var att bara komma ig˚ang med m¨atningar. Vad man m¨ater ¨ar inte lika relevant och bra m˚att kommer med tiden.
Det fanns ˚asikter fr˚an vissa att fokus p˚a effektivitetsm¨atningar skulle kunna lyftas genom b¨attre m˚att p˚a teknikprogress. Detta d˚a Saab Aerosystems beskrivs som ett tekniktungt f¨oretag med anst¨allda som brinner f¨or teknik och d¨armed skulle teknikm˚att engagera ingenj¨orerna. Man menade att f¨orst˚aelsen hos ingenj¨orerna skulle p˚askynda mognaden inom organisationen.
64 Kapitel 6. Empiri
M˚anga av de intervjuade tyckte att projekten m˚aste b¨orja m¨ata p˚a samma s¨att. Man menade att detta ¨ar ett krav f¨or att ¨overhuvudtaget kunna etablera processm¨atningar. Vidare tryckte m˚anga p˚a att dessa m¨atningar m˚aste bli en naturlig del i projektens arbete.
Enligt en process¨agare saknas en kravbild p˚a processerna, vilket g¨or det sv˚art att definiera m˚al och d¨armed m˚att f¨or processen. En annan process¨agare menade att det ¨ar engagemanget f¨or m˚aluppfyllnad som ¨ar viktigt och att ett m¨atsystem ¨ar underordat, d˚a det bara ¨ar ett verktyg f¨or att synligg¨ora m˚aluppfyllnad. Flera av de intervjuade tyckte inte att det fanns n˚agon kopp- ling till Saabs ¨overgripande m˚al.
En delprojektledare fr˚an Gripen08-projektet p˚apekade att det uppenbarligen inte finns tillr¨acklig kompetens bland process¨agare f¨or m¨atningar. Om det fanns skulle m¨atsystemet redan vara p˚a plats.
6.7
Uth˚allighet
Det finns hos vissa en misstr¨ostan efter tidigare f¨ors¨ok med inf¨orande av ar- bete i processer och m¨atningar p˚a dessa. En processomr˚adesansvarig s¨ager: ”Jag tror inte vi f˚ar n˚agon mer chans att f˚a ordning p˚a det h¨ar med pro- cesser och m¨atningar. F˚ar vi det inte nu, d˚a ¨ar det k¨ort.” En annan pro- cessomr˚adesansvarig avslutade intervjun med: ”2008 ¨ar ˚aret allt ska ske”. I likhet med detta uttalande sade en linjechef: ”om vi inte lyckas n¨asta ˚ar (med inf¨orandet av processm¨atningar) ¨ar det nog b¨ast att l¨agga ner hela processdi- mensionen”. Det b¨or p˚apekas att flertalet av de intervjuade menade att det har b¨orjat ta fart och att f¨oruts¨attningarna inte varit s˚a h¨ar bra tidigare.
6.8
Feedback
I och med att m¨atningarna inte etablerats ¨an hade de intervjuade sv˚art att svara p˚a huruvida feedbacken fungerar/kommer att fungera. H¨ar f¨oljer de ˚asikter som ¨and˚a kan knytas till omr˚adet:
6.9. IT-st¨od 65
En processomr˚adesansvarig: ”En faktor till att det tas p˚a allvar ¨ar att n˚agon fr˚agar efter det”.
I projekten upplever man att mycket m¨ats men lite h¨ander. Det vill s¨aga avsaknad av feedback r˚ader.
6.9
IT-st¨od
Ett par av de intervjuade trodde att ett IT-st¨od skulle kunna vara mer till belastning ¨an till nytta. En process¨agare inom mjukvaruutveckling menade att det r¨acker att g¨ora analyser av kvartalsrapporter f¨or hand. D˚a det redan kr¨avs att de beh¨arskar s˚a m˚anga program trodde han att det skulle kunna skapa motst˚and om ¨annu ett nytt verktyg introduceras. Han fick medh˚all av en linjechef som h¨avdade att ett kalkylprogram som till exempel Excel skulle vara tillr¨ackligt f¨or att samla in och presentera m¨atningar.
Tv˚a av de fyra processomr˚adesansvariga tryckte p˚a att verktyget inte ¨ar det viktigaste just i denna inledande fas, utan att det viktiga ¨ar att man f˚ar ig˚ang en kultur som efterfr˚agar m¨atningar. N¨ar man sedan b¨orjar med m¨atningar och kanske framf¨orallt analyser kommer det att vara l¨attare att inse vilken typ av verktyg man beh¨over. De andra tv˚a st¨allde sig mer positiva till ett inf¨orande redan i tidigt skede men menade att det dock ¨ar viktigt med ett program som ¨ar enkelt och tydligt. Av denna ˚asikt var ¨aven en chef p˚a avdelningen f¨or systemutveckling.
¨
Ovriga intervjuade delade i stort sett ˚asikt med varandra. Man menade att en satsning p˚a m¨atningar kommer att kr¨ava n˚agon form av st¨od f¨or att inte arbetet runt omkring ska bli en ¨overm¨aktig uppgift. En linjechef p˚a mjuk- varuutveckling h¨avdade att det skulle ta f¨or mycket tid och att samma jobb kanske skulle utf¨oras flera g˚anger p˚a olika st¨allen om man inte samordnar med ett centralt verktyg som lagrar data p˚a samma st¨alle. Samma sak tyckte en projektkontorschef som vidh¨oll att folk skulle tr¨ottna p˚a m¨at- och analysar- betet om det blir f¨or mycket manuellt arbete med administration.
En process¨agare uttryckte explicit att det ¨ar bristen p˚a verktyg som just nu g¨or att man inte kommit ig˚ang p˚a allvar med m¨at- och analysarbetet, en ˚asikt han dock var ensam om. Det b¨or ¨aven p˚apekas att den process han ¨ar
Del IV
Resultat, slutsatser
och rekommendationer
F¨orst presenteras den steg-f¨or-steg-metodik vi tagit fram. Delen inneh˚aller forts¨attningsvis en analys av v˚ara in- tervjusvar samt diskussion kring dessa. Slutligen redo- visas de rekommendationer vi kommit fram till under studien.
”Datorer ¨ar v¨ardel¨osa. De kan bara ge dig svar.” - Pablo Picasso
Kapitel 7
Steg-f¨or-steg-metodik
F¨oreg˚aende kapitel presenterade ˚asikter kring de faktorer som p˚averkar utkomsten av implementationsarbetet. Att unders¨oka dessa faktorer och j¨amf¨ora med f¨oruts¨attningarna p˚a Saab Aerosystems var arbetets f¨orsta syf- te. Som vi n¨amnde i inledningskapitlet anser vi att en lyckad implementering inte beh¨over inneb¨ara att m¨atsystemet blir etablerat och anv¨ands. Brister det i anv¨andandet finns risk att det implementerade systemet ”d¨or ut”. D¨arf¨or har detta arbete som andra syfte att ta fram en metodik f¨or att underl¨atta anv¨andandet. Denna metodik presenteras nedan.
Vi har, genom applicering av teori fr˚an referensramen, byggt en steg-f¨or- steg-metodik kring analys och presentation av m¨atdata. Som vi skriver i inledningen till detta arbete ligger fokus p˚a utvecklandet av analys och hur denna kommuniceras ut genom f¨or ¨andam˚alet passande presentation. Vi har ¨and˚a valt att l˚ata metodiken inneh˚alla tv˚a steg, insamlande av m¨atdata och
genomf¨orande av ber¨akningar, som enligt syftet inte ¨ar relevant. Anledningen
till att dessa steg ¨and˚a ¨ar med ¨ar att vi vill p˚avisa den ˚aterkoppling som finns och beskriva analysarbetets plats i det repetitiva m¨atsystemet. De ovan n¨amnda stegen kommer d¨arf¨or endast att beskrivas ytligt.
V˚ar metodik visas i figur 7.1 och det b¨or p˚apekas att metodiken endast ¨ar en av o¨andligt m˚anga varianter. Vi tycker att v˚art uppl¨agg ger en intuitiv arbetsg˚ang p˚a en tillr¨ackligt generisk niv˚a f¨or applicering p˚a i stort sett alla, f¨or det behandlade omr˚adet, relevanta m˚att.
70 Kapitel 7. Steg-f¨or-steg-metodik
!
Figur 7.1: En ¨oversiktsbild av v˚ar steg-f¨or-steg-metodik.
7.1
Samla in r˚adata
Steget d˚a m¨atdata ska samlas in ¨ar p˚a s¨att och viss det viktigaste i m¨at- och analysmetodiken. Felaktig eller rent av missad dataf˚angst kan i vissa in- neb¨ara att information ¨ar f¨orlorad f¨or all framtid. Dataf˚angsten kan antingen ske manuellt eller automatiskt. En automatisk dataf˚angst b¨or huvudsakligen anv¨andas n¨ar m˚attet kommer vara av intresse under en l¨angre tid. (Ljungberg & Larsson, 2001 samt Bourne et al., 2000)
7.2. Genomf¨or ber¨akningar 71
7.2
Genomf¨or ber¨akningar
D˚a r˚adata samlats in m˚aste den ibland bearbetas, till exempel utifr˚an n˚agon formel eller omformuleras till procentandel. Med f¨ordel kan ¨aven samman- st¨allningen ske automatiskt om insamlingen skett s˚a och om eventuellt verk- tyg s˚a till˚ater. Det b¨or p˚apekas att alla m˚att inte kr¨aver att ber¨akning ge- nomf¨ors. Ofta kan m¨atningen anv¨andas direkt, helt obearbetad. Hur even- tuell bearbetning ska g˚a till b¨or tydligt redovisas i m¨atetalets specifikation. (Ljungberg & Larsson, 2001)
7.3
G¨or diagram
Vilken diagramtyp man v¨aljer att anv¨anda sig av beror sj¨alvklart p˚a vilken typ av m˚att diagrammet ska presentera. Det b¨or vara definierat i m˚attets m¨atspecifikation vilken diagramtyp som l¨ampar sig b¨ast f¨or presentation av aktuell m¨atdata. Det ¨ar ¨aven viktigt att t¨anka sig vilken typ av analys man planerar att genomf¨ora.
7.4
Tolka diagrammet
N¨ar resultatet sammanst¨allts i en adekvat graf direkt fr˚an m¨atdata eller efter bearbetning av s˚adan ska resultatet granskas. Den f¨orsta fr˚agan man b¨or st¨alla sig ¨ar: ser det ut som jag f¨orv¨antade mig att det skulle se ut? Ett positivt svar p˚a denna fr˚aga leder oss direkt till avsnitt Ge feedback nedan. Blir svaret negativt finns tv˚a m¨ojligheter: Avvikelsen fr˚an det f¨orv¨antade uppkom p˚a grund av en k¨and orsak alternativt en ok¨and orsak. Om ingen information finns som beskriver varf¨or avvikelsen uppkom m˚aste en analys av problemet genomf¨oras. Teori kring hur en s˚adan analys kan genomf¨oras ˚aterfinns i avsnitt Genomf¨or analys av problemet nedan.
72 Kapitel 7. Steg-f¨or-steg-metodik
7.5
Unders¨ok orsak
Avvikelser fr˚an ¨onskat m¨atresultat kan ibland bero p˚a en k¨and tillf¨allig orsak. Till exempel kan ett byte av tidrapporteringssystem p˚averka prognosutfal- let om eftersl¨apning i samband med bytet uppkommer. D˚a en k¨and tillf¨allig orsak f¨oreligger, underl¨attas arbetet med analysen av m¨atdata om s˚adan information bifogas redan vid ¨overl¨amnandet av m¨atdata. Det beh¨over in- te vara n˚agon utf¨orlig rapport, bara en enkel beskrivning av det som kan p˚averka resultatet av m¨atningarna. Det ¨ar viktigt att betona kan eftersom problemet kan h¨arstamma ur en annan orsaksk¨alla som inte alls ¨ar k¨and. Det ¨ar d˚a upp till den som utf¨or analysen att avg¨ora om problemet kan beskrivas av den k¨anda orsaken. Sj¨alvklart ska ingen ˚atg¨ard vidtas om s˚a ¨ar fallet.
7.6
Genomf¨or analys
Om problemet inte g˚ar att beskriva med en k¨and orsak m˚aste en analys genomf¨oras. V˚ar rekommendation ¨ar att genomf¨ora analysen med hj¨alp av ett Ishikawadiagram, detta beskrivs mer utf¨orligt i avsnitt Kvalitativ metod ovan. ¨Aven om diagrammet i sig kanske inte ger svar p˚a var grundorsaken till problemet ligger kan det generera f¨orslag till m˚att som ¨ar relevanta och som i framtiden kan visa p˚a var grundproblemet ¨ar.
Om flera orsaker lokaliseras kan det vara l¨ampligt att anv¨anda ett pare- todiagram f¨or att kunna genomf¨ora en korrekt prioritering f¨or hantering av problemen genom f¨orb¨attrings˚atg¨arder. Eftersom det i slut¨andan alltid hand- lar om pengar b¨or paretodiagrammet, i den m˚an det ¨ar m¨ojligt, anv¨anda v¨ardehemtagning som beroende variabel. P˚a s˚a s¨att kommer det problem vars l¨osning inneb¨ar st¨orst ekonomisk vinning att prioriteras h¨ogst.
7.7
Vidta ˚atg¨arder
Vilken ˚atg¨ard som b¨or vidtas baserat p˚a utf¨ord analys ¨ar n˚agot som ¨ar v¨aldigt varierande fr˚an fall till fall. Det beror p˚a vad som har blivit m¨att, vilken m¨atdata m¨atningen resulterade i samt vad analysen av m¨atdata gav f¨or ˚atg¨ardsf¨orslag.
7.8. Ge feedback 73
Bourne et al. (2005) menar att ˚atg¨arder b¨or genomf¨oras baserat p˚a trender i m¨atningarna, allts˚a inte p˚a enskilda m¨atresultat. Enstaka d˚aliga m¨atresultat kan ha en f¨orklaring som inte alls ¨ar n˚agot problem och d¨armed kr¨avs ingen ˚atg¨ard. Det ¨ar f¨orst n¨ar en tydlig trend av ˚aterkommande d˚aliga m¨atresultat identifieras som ˚atg¨arder b¨or vidtas. Dessa ska d˚a vara baserade p˚a grundor- saksanalys.
Om ett problem identifierades och en grundorsaksanalys visade p˚a behov av ytterligare m¨atdata och f¨orslag p˚a m˚att ¨ar det viktigt att detta kommuniceras till de ber¨orda. Nya m˚att inneb¨ar ¨aven att nya m¨atspecifikationer m˚aste s¨attas upp.
7.8
Ge feedback
Oavsett om m¨atningar och analysen av dessa innebar att ˚atg¨ard vidtogs eller ej ska feedback ges till dem som ber¨ors av m¨atningarna. Feedback ¨ar viktigt ur flera perspektiv. F¨orst och fr¨amst k¨anner den som genomf¨or m¨atningar och samlar in m¨atdata att hennes arbete ¨ar viktigt och resulterar i n˚agot som anv¨ands. Detta ¨ar viktigt f¨or att s¨akra engagemang och kvalitet i framtida m¨atningar. En annan aspekt ¨ar den f¨or f¨orb¨attringsarbete. Om analys av m¨atresultat visar p˚a att ett ¨andrat arbetss¨att leder till en f¨orb¨attring m˚aste detta kommuniceras ut.
Kapitel 8
Analys
Vi b¨orjar detta kapitel med en analys kring varf¨or tidigare f¨ors¨ok inte lyckats i den utstr¨ackning som ¨onskats. De som ¨ar ansvariga f¨or att ta fram m˚att menar att det i princip ¨ar om¨ojligt, medan de som sitter ovanf¨or tycker att det bara ¨ar att ”s¨atta sig ner och g¨ora det”. Samtidigt menar m˚anga att m¨atningar inte efterfr˚agas av organisationen och att det brister i engage- mang hos ledningen. Dessa tv˚a faktorer samverkar troligtvis. D˚a man inte k¨anner n˚agon efterfr˚agan eller n˚agot sug uppifr˚an blir arbetet med fram- tagande av processm˚att inte prioriterad hos de ansvariga. Referensramen bekr¨aftar att ledningens engagemang och ledarskapsstilen ¨ar en viktig para- meter vid inf¨orandet av m¨atsystemet. Detta belyses ytterligare nedan d˚a de kulturella f¨oruts¨attningarna analyseras.
Konflikten mellan projekt och process/linje ¨ar naturlig. Projekt ¨ar per defini- tion en tempor¨ar organisationsform och har d¨arf¨or ingen nytta av m¨atningar annat ¨an f¨or planering och kontroll av progress och ekonomi inom projektet. M¨atningar som kan ge f¨orb¨attringar p˚a l˚ang sikt ses endast som en kostnad i projektet d˚a det troligtvis inte hinner ta del av den f¨orb¨attrade metodiken. Samtidigt ¨ar det i projekten process¨agarna m˚aste genomf¨ora sina m¨atningar p˚a l˚ang sikt. Konflikten ¨ar intressant eftersom projektledarna sj¨alvklart vill att projekten ska arbeta mer effektivt, men ingen projektledare vill ta kost- naden f¨or att fr¨amja utvecklingen p˚a l˚ang sikt. Detta pekar p˚a att det m˚aste bli ett ¨okat sug uppifr˚an f¨or l˚angsiktiga m¨atningar s˚a att process¨agarna f˚ar befogenheter att medverka i best¨allningen av projekt. Processm¨atningar kan d˚a inkluderas som en naturlig del i projekten.
76 Kapitel 8. Analys
¨
Aven om det finns undantag verkar de flesta av de anst¨allda mena att syf- tet med ett m¨atsystem ¨ar att m¨ojligg¨ora f¨orb¨attringar inom organisationen, samt se om en s˚adan f¨orb¨attring verkligen ¨ar en f¨orb¨attring. N˚agra av de intervjuade menade dock att m¨atsystemet ska kunna peka ut de som sk¨oter sig d˚aligt. Detta ¨ar inte n˚agot som teorin rekommenderar d˚a det kan v¨acka motst˚and mot m¨atsystemet.
¨
Anda sedan inf¨orandet av processyns¨attet har processer f¨orknippats med n˚agot negativt av m˚anga inom organisationen, speciellt d˚a ett missn¨oje med att processerna ¨ar alltf¨or detaljerade och inflexibla. Enligt teorin ¨ar ett v¨al f¨orankrat processyns¨att inom organisationen en viktig f¨oruts¨attning vid inf¨orandet av m¨atsystem.
Som redan n¨amnts ovan tycker m˚anga av de intervjuade att engagemang ovanifr˚an saknas. Det finns dokumenterat att process¨agaren ansvarar f¨or att m¨atningar genomf¨ors, men ingenting om vad som ska m¨atas. Om det- ta j¨amf¨ors med teorin kan man konstatera att Saab Aerosystems tidigare anv¨ant sig av en nerifr˚an-upp-strategi. Nackdelen med en s˚adan strategi ¨ar risken f¨or ett lokalt optimerat m¨atsystem f¨or den enskilda processen. D¨armed blir f¨oretagets strategi underordnad och m¨atningarna divergerar s˚aledes in- om organisationen. F¨ordelen ¨ar att m¨atningarna accepteras l¨attare bland de anst¨allda.
Att f¨ors¨oka beskriva ett f¨oretag av Saab Aerosystems storlek med en kultur kan vara mycket vanskligt. V˚ar uppfattning ¨ar att det finns flera kulturer inom organisationen. Historiskt har det mesta handlat om att ta fram s˚a avancerad teknik som m¨ojligt. Dagens l¨age ¨ar lite annorlunda. I konkurrens med andra akt¨orer p˚a marknaden kr¨avs att organisationen agerar p˚a ett s˚a effektivt s¨att som m¨ojligt. V˚ar k¨ansla efter intervjuerna ¨ar att de flesta har f¨orst˚aelse f¨or att detta m˚aste genomf¨oras, men att det ¨ar en tr¨og process att f¨or¨anda kulturen p˚a ett s˚a stort f¨oretag som Saab Aerosystems. ˚Asikter som ”beslut ¨ar till f¨or att ifr˚agas¨attas” tyder p˚a att paternalismen ¨ar ganska svag p˚a Saab Aerosystems. Enligt teorin beh¨ovs det en auktorit¨ar ledare som visar och pekar p˚a vad som ¨ar viktigt, samt en kultur mottaglig f¨or en s˚adan ledarskapsstil.
Hj¨alte-/Brandk˚arskultur var n˚agot som n¨amndes under intervjuerna. Empi- rin visar att organisationen tenderar att visa uppskattning f¨or de som rycker ut och ordnar uppkomna problem. D¨armed finns ett missn¨oje bland dem som inte agerar ”hj¨altar”. Meningen med processf¨orb¨attringar, bland annat ge- nom att utf¨ora grundorsaksanalys, ¨ar att hitta orsaken till problemet snarare
77
¨an att bota symptomet. Detta arbetss¨att g¨or att s˚adana hj¨alteinsatser inte ska beh¨ova s¨attas in, d˚a roten till problemet hittas och elimineras s˚a att pro- blemet inte uppkommer p˚a nytt. Organisationen kan d˚a i framtiden anv¨anda sig av r¨att metodik och arbetss¨att vilket ger r¨att resultat fr˚an b¨orjan. Under v˚ara intervjuer framkom att de flesta var av ˚asikten ”s¨att i g˚ang och m¨at, vad som m¨ats ¨ar inte lika viktigt”. Teorin p˚a detta omr˚ade ¨ar av en annan ˚asikt. Den menar att det ¨ar mycket viktigt att l¨agga ner arbete p˚a vad som ska m¨atas och skapa f¨orst˚aelse f¨or varf¨or det m¨ats. Om detta inte g¨ors finns risk att ”fel” saker ses som viktiga. Dessutom blir efterfr˚agan av m¨atresultat inte lika stor om m˚atten inte k¨anns relevanta.
Att hitta r¨att saker att m¨ata p˚a ¨ar n˚agot som vissa av de intervjuade upple- ver som sv˚art. Framf¨orallt ¨ar det de som ¨ar ansvariga f¨or m¨atningarna som ¨ar av denna ˚asikt. Precis som teorin f¨orespr˚akar menar dessa anst¨allda att av-