Saab Aerosystems ¨ar en av 17 aff¨arsenheter inom Saab-gruppen. Aff¨arsid´en ¨ar att erbjuda avancerade flygsystem, relaterade delsystem och tj¨anster under hela produktens livscykel, till f¨orsvarskunder och flygindustrier p˚a v¨arldsmarknaden.
Jas 39 Gripen, se figur 5.1, ¨ar huvudprodukten och kring de kompetenser som detta genererar samlas produktomr˚aden som obemannade farkoster, taktiska system, pilotutbildning, simulatorer och n¨atverksbaserat f¨orsvar.
5.2. Saab Aerosystems 57
Figur 5.1: JAS 39 Gripen.
en horisontell projektorganisation och tillsammans bildar en matrisorganisa- tion. Det ¨ar aff¨arsenhetschefen, Lennart Sindahl, som har det ¨overgripande ansvaret f¨or enhetens management och resultat.
Saab Aerosystems har staber som st¨odjer de underliggande avdelningarna, som ¨ar uppdelade efter deras funktioner. Dessa ¨ar i sin tur uppdelade i un- derliggande avdelningar efter vilka aktiviteter de har ansvar f¨or. Avdelnings- cheferna ¨ar ansvariga f¨or anst¨allning samt kompetensutveckling hos sin per- sonal. Beslut i organisationen ska tas p˚a l¨agsta m¨ojliga niv˚a, d¨ar tillr¨ackligt beslutsunderlag och f¨orst˚aelse f¨or situationen samt effekter f¨or beslutet finns. Saab Aerosystems har ocks˚a riktlinjer f¨or vem som har beslutsmakt i viktiga situationer, samt varf¨or. Ledningsgruppen ¨ar den h¨ogsta instansen och ¨ar an- svariga f¨or aff¨arsenhetens resultat. Programledningen ¨ar ansvarig f¨or realise- ringen av mottagna order och kontrakt. Aff¨arsledningen handhar arbetet med strategi, aff¨arsutveckling och marknad, medan linjeledningen s¨akerst¨aller att aff¨arsenheten har resurser och m¨ojligheter att uppfylla kraven och m˚alen som arbetas fram av ledningsgruppen och programledningen.
Kapitel 6
Empiri
F¨oljande kapitel kommer att presentera de ˚asikter kring f¨oruts¨attningarna f¨or implementering av m¨atsystem som framkom under intervjuerna p˚a Saab Ae- rosystems. Dessutom kommer allm¨anna ˚asikter kring m¨at- och analysarbetet presenteras. F¨or att ge l¨asaren en inblick i situationen ur ett historiskt per- spektiv har vi valt att inleda avsnittet med en presentation av ˚asikter kring varf¨or ett m¨atsystem inte kunnat etableras tidigare. D¨arefter f¨oljer ˚asikterna kring de olika faktorerna som vi identifierat som viktiga f¨or implementationen av m¨atsystemet.
6.1
Varf¨or fungerar det inte nu?
P˚a fr˚agor kring varf¨or m¨atningar i processledd inte etablerats divergerar sva- ren. De som ¨ar ansvariga f¨or att m˚att tas fram och m¨atningar genomf¨ors menar att det ¨ar v¨aldigt sv˚art att ta fram relevanta m¨atetal samt att det in- te sker tillr¨ackligt mycket repetitivt arbete f¨or att kunna m¨ata p˚a processer. Andra menar dock att det inte ¨ar prioriterat hos de ansvariga och att det d¨armed bara ¨ar att ”s¨atta sig ner och g¨ora det”. M˚anga h¨avdar dessutom att organisationens fokus hittills inte har legat p˚a processer och m¨atning av deras prestanda. I och med att CMMI-modellen har inf¨orts av delprojektet Projekteffektivitet i projektet Uth˚allig l¨onsamhet belyses omr˚adet och s¨atter press p˚a de ansvariga att hitta m˚att och genomf¨ora m¨atningar.
60 Kapitel 6. Empiri
Vidare menar en processomr˚adesansvarig att r¨adsla finns f¨or m¨atningar. Fr¨amst hos chefer som inte vill f˚a sina brister avsl¨ojade. En annan pro- cessomr˚adesansvarig menar att kulturen p˚a Saab Aerosystems fortfarande medf¨or att avvikelser behandlas som n˚agot negativt och inte som i Toyotas ”¨alska-avvikelser-kultur”, d¨ar problem ses som en utmaning och m¨ojlighet till f¨orb¨attring. Det finns dock en gemensam faktor som de flesta intervjuade ¨ar ¨overens om och det ¨ar att omr˚adet inte prioriterats tillr¨ackligt och att inga krav st¨allts p˚a processerna. En processomr˚adesansvarig tycker till och med att det inte ¨ar tillr¨ackligt tydligt vem som har vilket ansvar.
Ett flertal av de intervjuade p˚apekar att man ifr˚agas¨atter m˚attens exakthet inom organisationen. Man vill inte m¨ata p˚a n˚agot som ¨and˚a inte ¨ar sig- nifikant. Detta ¨ar dock linjechefer medvetna om och vissa kallar detta f¨or ingenj¨orssjukan. Problemet ligger i att det kan argumenteras b˚ade f¨or och emot varf¨or vissa m˚att ska anv¨andas. Det kanske inte finns n˚agot r¨att eller fel utan det m˚att som ¨ar ”mest” r¨att f˚ar anv¨andas. Denna typ av kompro- misser ¨ar inte ingenj¨orer vana vid att beh¨ova g¨ora och d¨arav uppkommer missn¨ojet.
M˚anga av de intervjuade menade att m¨atningar inte efterfr˚agas. Man avs¨atter inte tillr¨ackligt med tid p˚a ledningsniv˚a f¨or M&A. Dessa ˚asikter kommer fr˚an flera niv˚aer och kan kopplas till att det finns problem i m˚alstyrningsprocessen att hitta relevanta m˚att p˚a h¨og niv˚a. Det finns ingen som har som huvud- uppgift att ta fram m˚att och m˚anga av de intervjuade tror att det d¨arf¨or l¨aggs ˚at sidan och man hoppas att n˚agon annan ska ta f¨orsta steget.
Under intervjuerna framkom att en tydlig konflikt r˚ader mellan vad pro- cess¨agare vill ha och vad projektledare vill utf¨ora. Projektledarna vill inte m¨ata p˚a l˚ang sikt, de m¨ater vad som ¨ar intressant f¨or projektet. Oavsett om de ser nytta med l˚angsiktiga m¨atningar eller inte s˚a inneb¨ar allt extra, och f¨or projektet irrelevant, arbete en belastning. Detta inneb¨ar att m¨atetal inte ¨overf¨ors fr˚an ett projekt till n¨asta.
B˚ada l¨agren betonar dock att det ¨ar s˚a det ska vara. Eftersom m¨atningar inte alltid efterfr˚agas och styrs upp enhetligt mellan olika projekt d˚a projekten best¨alls har projekten inte alltid krav p˚a sig att genomf¨ora m¨atningar f¨or till exempel processprestanda. En projektarbetare i Gripen08 menade dock att det skulle vara bra med en central kunskapsdatabas. D¨ar skulle erfarenheter fr˚an projekt kunna lagras och anv¨andas i framtida projekt. Flera projekt- ledare menade att det finns tillr¨ackligt med repetitivt arbete f¨or att kunna m¨ata och l¨ara mellan projekt. Det kr¨avs dock att process¨agarna tar fram