6.1.1 Kommunikation och relationer – nyckelroller
Uzun och Ahmet (2017) menar utifrån sin forskning hur rektorn bär ett ansvar för att upprätthålla och hantera samarbeten inom arbetslagen i förskolan. Deras studie visar även på hur positiva relationer, förmåga att kommunicera och att ha en empati gentemot varandra är viktiga delar för att rektorns arbete ska vara välfungerande. Även i denna studie så är det gemensamt för alla de fem rekto-rer som deltagit att de lyfter fram relationer och kommunikation som två nyck-elroller för att deras ledarskap ska fungera inom såväl konflikthantering som i övriga dagliga arbetsuppgifter. Rektorerna i studien lyfter fram hur viktigt det är att ha en god kommunikation och att prata med varandra och inte om varandra.
Leo (2015) förklarar i sin studie hur rektorer anser att det är viktigt att vara närvarande i verksamheten för att kunna stärka relationerna och föra en god kommunikation. Tydliga likheter gällande detta kan även kopplas till denna studie. Rektorerna i den här studien förklarar hur de vill vara närvarande i verk-samheterna för att de märker hur det bidrar till att bygga tillit till medarbetarna.
Även att närvaron bidrar till att relationerna stärks och kommunikationen mel-lan rektorn och medarbetarna blir allt tydligare. Hur det är viktigt att som rektor och ledare vara lyhörd på sina medarbetare, och då också att de skapar sig en bättre bild över ifall någon konflikt är på väg att uppstå.
26
De vanligaste orsakerna till att konflikter uppstår beskriver rektorerna i denna studie vara missförstånd, som ofta grundar sig i brister i kommunikationen.
Uzun och Ahmet (2017) skriver även detta i sin forskning hur rektorer som är undvikande i sin kommunikation till större del bidrar till att konflikter uppstår.
Här kan det då finnas ett samband i att konflikter uppstår när kommunikationen inte varit tydlig nog vilket kan ha bidragit till brister i relationer och kommu-nikationen som gjort att konflikter har uppstått. Resultatet som kommit fram i denna studie och utifrån tidigare forskning visar på att viktiga grundstenar för att konflikter inte ska uppstå till en allt för stor grad är att ha en god kommu-nikation, vara närvarande och knyta relationer som rektor.
Utifrån detta resultat och vad tidigare forskning visar det på vikten av att som både rektor och pedagog använda sig av dessa strategier i form av kommuni-kation och relationer. Då kommunikommuni-kation lägger en grund även för att skapa och stärka relationer är det viktigt att som verksam inom ett arbetslag ta vara på detta, och även att som ledare vara tydlig i sin kommunikation och skapa goda förutsättningar för att ge arbetslagen utrymme till att skapa relationer och kommunicera. Ett problem kan vara att det inte alltid ges utrymme till detta, och det kan i mångt och mycket vara på grund av tidsbrist, sjukdom, VAB o.s.v. Vilket resultatet även visar på kan bidra till dålig kommunikation och missförstånd som i sin tur kan bidra till konflikter. Konflikter som även kan vara dolda och tysta, och resulterar i utfrysning och liknande inom arbetslagen.
I avsnittet 3.1 så nämns just begreppet kommunikation som ett centralt begrepp inom ledarskapsteorin vilket blir ytterst påtagligt genom detta resultat, lika så gällande begreppet samspel.
27
6.1.2 Medvetna och omedvetna strategier/metoder
Flertalet av rektorerna i denna studie är själva inte medvetna om att de avvän-der något uttalad metod/strategi vid konflikthantering. Genom avvän-deras samtal med mig så beskriver rektorerna hur de hanterar konflikter genom att föra sam-tal med de olika parterna först enskilt, i grupp och att sedan se över hur kon-flikten ser ut, vad den grundar sig i o.s.v. Friberg (2021) lyfter fram hur samtal är viktigt för att komma framåt i konflikthantering. Friberg förklarar även vi-dare hur detta tydligt kopplas till kartläggning som en metod vid konflikthan-tering. Omedvetet så inser deltagarna i denna studie under tidens gång som dem berättar att de använder sig av kartläggning som en form av strategi/metod vid konflikthantering. Både Friberg (2021) och Jordan (2020) beskriver hur kartläggning med fördel kan användas som strategi vid konflikthantering just för att alla parter blir inkluderade och får säga sin syn på det hela. Att som ledare lyssna och föra talan är något som Jordan (2020) tydliggör är viktigt att man som rektor gör vid konflikthantering och kartläggning.
Övriga metoder/strategier som rektorerna i denna studie lyfte fram att dem an-vänder sig utav var trepartssamtal, arbetslagskontrakt och externhjälp som HR (Human Resources), facket och skyddsombud. Gemensamt för alla dessa är att kommunikation, lyhördhet och deltagande är viktiga delar som rektorn ska utgå ifrån. Hakvoort, Larsson och Lundström (2020) förklarade i sin studie hur konflikthanteringen kan se olika ut från dag till dag och beroende på hur kon-flikten ser ut. Något som stämmer överens med vad deltagarna i denna studie lyfte fram. Att ta in extern hjälp som HR och facket är något som sker i enstaka fall då rektorerna själva känner att de inte kommer vidare i konflikthante-ringen.
Något som kan reflekteras över i resultatet är hur rektorerna kan vara omed-vetna om gällande hur de arbetar med konflikthantering. Då både resultatet och tidigare forskning visar på att konflikthantering är en viktig del som ingår i rollen som rektor så bör också rektorerna veta hur de använder olika strate-gier/metoder gällande att hantera dessa konflikter. Nackdelarna tenderar då i att ifall en stor konflikt uppstår så vet inte rektorerna direkt hur de ska hantera
28
dessa konflikter och vad som ska göras. Vilket hade varit bra att ha som grund när man har en bestämd strategi/metod. Att inte ha en bestämd metod/strategi kan vara en bidragande faktor till att extern hjälp behövs ta in. Fördelana där emot kan också vara just att alla konflikter kan hanteras på olika sätt beroende på storleken av konflikten. Resultatet och i stöd från tidigare forskning visar på både fördelar och nackdelar i detta.
6.1.3 Kommunikation som förebyggande arbete
Precis som i arbetet gällande vilka strategier/metoder som rektorerna använder sig av i konflikthanteringen så stämmer detta även bra överens med hur de arbetar förebyggande med arbetsplatskonflikter. De beskriver hur att vara när-varande och att ha kontinuerliga samtal med pedagogerna är en viktig del för dem i det förebyggande arbetet med arbetsplatskonflikter. Leo (2015) förkla-rade hur rektorer prioriteförkla-rade att vara ute i verksamheten för att kunna få en tydligare inblick i verksamheten, knyta relationer till pedagogerna och för att kunna föra dialoger. Tydliga likheter med detta kan även kopplas till denna studie då rektorerna menar på att relationer och kommunikation är a och o för att kunna motverka och arbeta förebyggande med konflikthantering.
Rektorerna i denna studie ger också exempel på hur de ger pedagogerna ut-rymme till att själva också få ventilera med varandra i sina arbetslag utan att rektorn är närvarande. Dessa tillfällen beskriver rektorerna som ALM (lagsmöte) och ses som en del i hur rektorerna arbetar förebyggande mot arbets-platskonflikter, just eftersom pedagogerna då får diskutera och samtal enskilt med varandra i arbetslagen. Ett annat exempel på hur de arbetar förebyggande mot arbetsplatskonflikter är att använda sig utav arbetslagskontrakt, och att alla i arbetslagen då redan i början av att arbetslagen startar får vara med och till-sammans bestämma vad det är som gäller i just deras arbetslag. Hakvoort, Lar-sson och Lundström (2020) hänvisar till vikten av att pedagoger får samtala med varandra för att skapa en samsyn och en delad förståelse. Utifrån detta bidrar det till att de redan tidigt kan synliggöra ifall en konflikt är på väg att uppstå. Fördelarna med att arbeta på detta sätt genom ALM är att pedagogerna har en bestämt och fast tid för när de får samtala fritt och att rektorn har detta
29
som en del i verksamheten och för att utveckla arbetslagen. Nackdelarna kan där emot vara att dessa tider och möten kan vara långt mellan varandra och under tiden så kan irritation och ämnen som man vill ta upp byggas på under tiden men utrymme ges inte till att kunna föra dessa dialoger tidigare. Utifrån detta visar det åter igen på vikten av att det ges tid till att få skapa och bygga relationer och tid till kommunikation.
Gemensamt för de rektorer som deltog var att de ansåg att det är viktigt att man som rektor och ledare skapar förutsättningar när det gäller det förebyggande arbetet och att man som ledare är tydlig. Leo (2015) benämnde även detta så som att rektorn har ansvar för att utbildningen och verksamheten stärks och ständigt utvecklas och förbättras. Utifrån detta gäller även en stor del också samspelet och samarbetet inom arbetslaget precis som rektorerna i denna stu-die beskriver att de arbetar förebyggande.
6.1.4 Rektorns ledarskap i konflikthantering
Utifrånİlgan (2020) och Rahims (2002) beskrivning avRahim organizational conflict management (Rahim Organizational Conflict Inventory II) och The Dual Concern Model of the Styles of Handling Interpersonal Conflict (se bi-laga 1) så definierar de hur olika konflikthanteringsstilar kan se ut. Exempel på olika stilar är så som integrerande, förpliktande, dominerande och undvi-kande. Sedan delas dessa typer av hantering in i olika höga och låga grader och hur även man kan vara kompromissande. Utifrån resultatet i denna studie så visade det på hur rektorerna hade olika stilar på hur de arbetade med konflikt-hantering och hur de själva såg sin roll i detta som ledare. Av det som jag kan tolka från resultatet så tydliggörs det hur en del av rektorerna kan vara undvi-kande i vissa konflikter då de vill att pedagogerna ska kunna lösa det själva.
Medan vissa rektorer där emot beskriver hur de inte har några problem med att gå in och peka med hela handen för att styra upp och lösa en konflikt. Majori-teten av rektorer beskrev dock hur de gärna är medlare och är närvarande i konflikthanteringen men att de inte är styrande, utan snarare en stöttepelare och ett bollplank. Resultatet i denna studie visar på flera av de olika delarna som İlgan (2020) och Rahim (2002) tar upp. Precis som Hakvoort, Larsson och
30
Lundström (2020) beskrev så kan konflikthanteringen variera beroende på hur konflikten ser ut och urartar.
Känslorna inför detta med konflikthantering var också blandade ifrån rekto-rerna i studien. Lundström (2008) beskrev hur konflikthantering ses som en utav de svåraste delarna gällande ledarskapet inom yrket som rektor vilket re-sultatet i denna studie också visar på till viss del. Jarl (2013) förklarar även hur det kan finnas vissa svårigheter i att som rektor hantera konflikter och följa sin profession samtidigt som rektorn i sitt ledarskap ska bedriva ett pedagogiskt ledarskap och stärka relationerna. Rektorerna i denna studie belyser även detta hur konflikthanteringen kan tära på relationerna. Leo (2010) skriver hur relat-ioner och kommunikation är viktiga delar i rektorns ledarskap och att man som rektor och ledare tar vara på pedagogernas egna engagemang. I kapitlet 3.1 beskrivs begreppen makt och samspel som viktiga begrepp inom ledarskaps-teorin som denna studie utgår ifrån. Genom detta resultat visar det på hur rek-torns roll som ledare spelar roll, men att denna makt kan fördelas och användas på olika sätt.