Att hantera konflikter i förskolan

(1)

Att hantera konflikter i förskolan

En studie gällande rektorers ledarskap och sätt att arbete med konflikthan- tering inom arbetslagen i förskolan

The principal´s participation in conflict management

A study regarding the principal´s leadership and work with conflict man- agement within the work teams in the preschool

Johanna Sandström

Fakultet: Humaniora och samhällsvetenskap Utbildningsprogram: Förskollärarprogrammet Nivå/Högskolepoäng: Grundnivå/15 hp.

Handledarens namn: Karin Franzén Examinatorns namn: Valerie Margrain Datum: 2022-02-14

(2)

[The principal´s participation in conflict management]

Ett examensarbete inom ramen för lärarutbildningen vid Karlstads universitet: Förskollärarprogrammet

http://kau.se

The author, Johanna Sandström, has made an online version of this work available under a Creative Commons Attribution-Noncommercial-Share Alike 3.0 License.

http://diva-portal.org

Creative Commons-licensen: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/deed.sv

(3)

Abstract

In this study, the purpose is to make visible how the principal works with conflicts that arise within the work teams at the preschool, what strategies / methods the principal uses in conflict management and what the principal's leadership contributes to the work with conflict management. Five principals from three different municipalities in Sweden were interviewed in the work.

The study is a qualitative study based on semi-structured interviews where the results are then analyzed through thematic analysis. The theoretical starting point in the study is based on Kurt Lewin's leadership theories. Results showed how the principals use methods / strategies such as team contracts, tripartite discussions and mapping in conflict management, although also that these methods / strategies are both conscious and unconscious.

It is also clarified in the results how central key roles in conflict management and in the principal's leadership turn out to be communication and relations- hips. How these two are highly relevant for the operations, the work teams and the principal's leadership to function well. Finally, a discussion is conducted regarding the results of the study and based on previous research. Discussions regarding the study's starting point Lewin's leadership theory and method analysis are also conducted. Finally, the study is summarized in a conclusion where examples of further research are also taken up.

Keywords: workplace conflicts, preschool, conflict management, leadership, principal.

(4)

Sammanfattning

I denna studie är syftet att synliggöra hur rektorn arbetar med konflikter som uppstår inom arbetslagen på förskolan, vilka strategier/metoder använder sig rektorn av vid konflikthantering och vad bidrar rektorns ledarskap till arbetet med konflikthantering. Fem rektorer ifrån tre olika kommuner i Sverige intervjuades i arbetet. Studien är en kvalitativ studie som bygger på semistrukturerade intervjuer där sedan resultatet analyseras genom tematisk analys. Den teoretiska utgångspunkten i studien utgår ifrån Kurt Lewins ledarskapsteorier.

Resultat visade på hur rektorerna använder sig utav metoder/strategier som arbetslagskontrakt, trepartssamtal och kartläggning vid konflikthantering, dock även att dessa metoder/strategier är både medvetna och omedvetna. Det tyd- liggörs även i resultatet hur centrala nyckelroller inom konflikthantering och i rektorns ledarskap visar sig vara kommunikation och relationer. Hur dessa två är högst relevanta för att verksamheten, arbetslagen och rektorns ledarskap ska vara välfungerande. Slutligen så förs en diskussion gällande studiens resultat och utifrån tidigare forskning. Diskussioner gällande studiens utgångspunkt Lewins ledarskapsteori och metodanalys genomförs även. Slutligen samman- fattas studiens i en slutsats där även exempel på vidare forskning tas upp.

Nyckelord: Arbetsplatskonflikter, förskola, konflikthantering, ledarskap, rek- tor

(5)

Förord

Detta arbete har jag genomfört som mitt slutliga självständighetsarbete inom förskollärarprogrammet via Karlstads Universitet. Studien rör ett område som jag själv ser som ytterst intressant och något som jag själv verkligen ville lära mig mer om och som jag tror att jag kan ha stor nytta av att ha med mig i min ryggsäck i mitt kommande yrkesliv som förskollärare.

Genom studiens gång har det varit flera upp och nedgångar, men i detta så har jag hela tiden haft människor bakom mig som har stöttat mig och hjälpt mig för att nå hela vägen in i mål. Jag vill rikta ett tack till min handledare Karin Franzén för att hon har hjälpt mig dem gånger som jag har fastnat och stött på problem i mitt skrivande, och även tack till de rektorer som valde att delta.

Slutligen som vill jag rikta ett extra stort tack till min familj och mina vänner, specifikt till Lise-Lott, Niklas och Andreas. Då under denna studies gång varit mitt under en Corona-pandemi, och även under halva tiden av min utbildning så har flera motgångar påträffats i och med detta. Hela tiden har ni funnits där för mig. Utan samtliga ovanstående hade jag inte kunnat slutföra detta arbete.

Tack!

Johanna Sandström Karlstad, januari 2022

(6)

Innehållsförteckning

1 INLEDNING ... 1

1.1 BEGREPPSDEFENITON ... 3

1.2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 3

2 LITTERATUR OCH TIDIGARE FORSKNING ... 4

2.1 KONFLIKTHANTERING ... 4

2.2 REKTORS LEDARSKAP ... 6

3 TEORI ... 8

3.1 LEWINS LEDARSKAPSTEORI ... 8

4 METOD ... 10

4.1 DATAINSAMLINGSMETOD ... 10

4.2 URVAL OCH DELTAGARE... 11

4.3 GENOMFÖRANDE ... 12

4.4 DATABEARBETNING /ANALYSMETOD... 13

4.5 TILLFÖRLITLIGHET ... 14

4.6 ETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 15

5 RESULTAT ... 17

5.1 KOMMUNIKATION OCH RELATIONER - NYCKELROLLER ... 17

5.2 MEDVETNA OCH OMEDVETNA STRATEGIER/METODER ... 19

5.3 KOMMUNIKATION SOM FÖREBYGGANDE ARBETE ... 21

5.4 REKTORNS LEDARSKAP I KONFLIKTHANTERING ... 22

5.5 SAMMANFATTNING AV RESULTATET... 24

6 DISKUSSION ... 25

6.1 RESULTATDISKUSSION ... 25

6.1.1KOMMUNIKATION OCH RELATIONER - NYCKELROLLER ... 25

6.1.2MEDVETNA OCH OMEDVETNA STRATEGIER/METODER... 27

6.1.3KOMMUNIKATION SOM FÖREBYGGANDE ARBETE ... 28

6.1.4 REKTRONS LEDARSKAP I KONFLIKTHANTERING ... 29

6.2 METODDISKUSSION... 30

6.3 TEORIDIKUSSION ... 31

(7)

6.4 SLUTSATSER ... 32 REFERENSER ... 34 BILAGOR ... 37

(8)

1

1 INLEDNING

Arbetsplatskonflikter är något som förekommer inom alla yrkeskategorier.

Förskolan är inte något undantag när det gäller förekomsten av sådana konflikter. Konflikter kan uppkomma mellan såväl barn-barn, barn-pedagog, pedagog-vårdnadshavare som pedagog-pedagog. Det yttersta ansvaret inom försko- lans utbildning bär rektorn. Skolverket (2018) uttrycker ansvaret så här:

Som pedagogisk ledare och chef för förskollärare, barnskötare och öv- rig personal vid förskoleenheten har rektorn det övergripande ansvaret för att utbildningen som helhet inriktas mot de nationella målen. Rek- torn har ansvaret för förskolan kvalitet och har därvid, inom givna ramar, ett särskilt ansvar för att förskollärare, barnskötare och övrig personal får den kompetensutveckling som krävs för att de professionellt ska kunna utföra sina uppgifter och kontinuerligt ger möjlighet att dela med sig av sin kunskap och att lära av varandra för att utveckla utbildningen. (Skolverket, 2018, s. 19–20)

Denna studies syfte är att undersöka vilken roll rektorns ledarskap har inom konflikthantering, och hur rektorn arbetar med konflikthantering inom arbetslagen i förskolan. Detta är något som berör och påverkar alla de pedagoger som arbetar inom förskolans verksamhet. Som student och vikarie på förskolor har jag inte varit delaktig i några konflikter inom arbetslagen, och därför inte fått ta del av hur sådana konflikter kan hanteras. Jag har ställt frågor till de pedagoger jag har träffat om deras erfarenheter av konflikter inom arbetslagen och hur dessa kan hanteras. Jag har försökt få kunskap om vilken stöttning man kan förväntas få ifrån rektor, när rektor bör kontaktas samt vilka åtgärder som kan vidtas. Svaren på dessa frågor ifrån erfarna pedagoger har varit ytterst diffusa och därför känner jag att jag behöver skaffa kunskap om ämnet.

Jubran (2017) beskriver i sin studie hur den enskilda pedagogen arbetar på ett välfungerande sätt med konflikter. Däremot fanns det brister i hur den enskilda pedagogen och skolledningen hanterade och arbetar med konflikter. Dessa brister mellan pedagogerna och skolledningen kopplas till såväl hur man ska använda sig av strategier i konflikthanteringen som i hur väl samarbetet mellan parterna fungerar.

(9)

2

Augustinsson och Brynolf (2012) tydliggör hur kommunikation och relationer mellan rektor och de anställda är en viktig del i rektorns ledarskap. Att föra dialoger, fatta beslut och lösa problem beskriver de som ständiga arbetsuppgifter för rektorn.

Hur konflikter inom arbetslagen ständigt varit en del i förskolans verksamhet tydliggörs i såväl Hofsten och Nöjd (2014) som i Jacobsson (2006). Hofsten och Nöjd beskriver flera faktorer som spelar in som anledningar till att konflikter uppstår inom arbetslagen. Anledningarna kan gälla sådant som vem som ska göra vad, olika barnsyn, inre konflikter som går ut över andra, en stressad miljö, med mera. Hofsten och Nöjd (2014) förklarar hur en konflikt som inte har hanterats i värsta fall kan leda till att det uppstår en missämja, och att pedagogerna tittar snett på varandra och en irritation uppstår. Jordan (u.å., refe- rerat i Jacobsson, 2006) skriver ”Dialog. Principer. Makt. Rektorer behöver olika verktyg för att hantera personalkonflikter. Använda maktmedel när det behövs, med börja med dialogen”.

Sammanfattningsvis visar detta på att konflikter är något som är ständigt före- kommande inom arbetslagen i förskolan och att det finns frågetecken gällande hur dessa ska hanteras. Vad som är grunderna för konflikterna hur de ska behandlas och av vem. Med utgångspunkt i förskolans styrdokument och de tankar som framkommit från hemsidor gällande förskolans verksamhet, försko- lans personal och forskning så visar detta på vikten av rektorns roll som ledare när det gäller hanteringen av dessa konflikter. Utifrån detta skapar det hos mig en nyfikenhet och frågor, och en insikt om att detta är ett område att söka ytligare kunskap inom. Det jag vill undersöka kan också ses som relevant och få betydelse för de som arbetar inom förskolans verksamhet. Genom denna studie vill jag lyfta fram rektorernas egna tankar och åsikter angående deras egen roll och sitt ledarskap gällande konflikthantering. Då konflikter är något som är oundvikligt är detta också något viktigt jag kan ta med mig i min egen profession och ha med mig i egen ryggsäck inför kommande arbetsliv som förskollä- rare.

(10)

3

1.1 Begreppsdefinitioner

Konflikt

”Konflikt” beskrivs i Nationalencyklopedin (u.å.) med synonymer så som sammanstöta och kollidera. Vidare så beskriver de hur konflikter förekommer inom flera olika nivåer i samhället, och hur konflikter mellan människor är en nivå av detta. Hur en konflikt kan upplevas som ansträngd för de som är in- blandade, och hur det oftast är två eller flera parter som är delaktiga i konflikten då de strävar åt olika mål. Nationalencyklopedin skriver även hur konflikter kan lösas genom omstrukturering.

Ledarskap

”Ledarskap” beskrivs i Nationalencyklopedin (u.å.) som att det kan utövas genom ledningsuppgifter genom exempelvis ett idrottslag, ett företag eller en organisation. De förklarar hur ledarskap kan förekomma såväl formellt som informellt och hur olika personligheter kan ha lättare eller svårare för ledarskap. Det formella ledarskapet beskrivs som att det förutsätts att du har ansvar för att uppgifter löser sig och att mål ska nås.

1.2 Syfte och frågeställningar

I denna kvalitativa studie så vill jag undersöka och ta reda på rektorernas egna tankar gällande sitt sätt att arbeta med konflikthantering och deras syn på ledarskap. Syftet med denna studie är att undersöka hur rektorer beskriver sitt arbete med konflikter som uppstår inom arbetslagen i förskolan. För att kunna undersöka detta har jag valt att utgå ifrån två frågeställningar:

• Vilka strategier/metoder använder sig rektorerna av vid konflikthante- ring när de uppstår konflikter inom arbetslagen, och hur används dessa?

• På vilket sätt bidrar rektorernas ledarskap till arbetet med konflikthan- teringen?

(11)

4

2 LITTERATUR OCH TIDIGARE FORSKNING

I detta avsnitt kommer tidigare forskning och litteratur gällande konflikthantering och rektorns ledarskap att presenteras. Slutligen kommer en sammanfattning av detta att presenteras och hur denna studie kan bidra till kunskap inom dessa områden.

2.1 Konflikthantering

İlgan(2020) beskriver hur utifrån sin studie att rektorer som arbetar med konflikthantering använder sig utav olika stilar. De konflikthanteringsstilar som İlgan beskriver utgår ifrån Rahim (2002) och beskrivs som Rahim organizational conflict management (Rahim Organizational Conflict Inventory II) och The Dual Concern Model of the Styles of Handling Interpersonal Conflict (se bilaga 1). İlgan (2020) tydliggör i sin forskning hur de vanligaste konflikthan- teringsstilarna var att integrera och kompromissa. Medan de minst använda stilarna var tvingande, respektive undvikande. Något som İlgan också reflek- terade över var att tjänstetiden som rektor, pedagog, ålder och kön inte hade någon påverkade på vilken typ av konflikthanteringsstil som användes.

Uzun och Ahmet (2017) förklarar i sin forskning hur konflikter inom skolmil- jön är oundvikligt, och hur det är rektorns ansvarsområde att hantera och upp- rätthålla samarbeten mellan de som är inom verksamheten. I deras studie un- dersöks hur rektorn arbetar med konflikthantering och hur de löser konflikter.

Resultatet visade på hur en meningsfull och positiv relation mellan rektor och pedagoger kan kopplas till empati, sociala avslappningar och känslan av till- hörighet och stöd. Här lyfter de alltså fram vikten av det sociala och relationerna gällande de anställda inom förskolan och rektorn. De kan tydligt se ett samband mellan denna positiva relation och förmågan inom kommunikation och rektorns sätt att arbeta med konflikthantering. Däremot så kunde Uzun och Ahmet (2017) även se hur en rektor som är mer dominerande, förpliktande och undvikande i sin kommunikation kan kopplas till en negativ känsla av empati och sitt sätt att se på konflikthantering och kommunikation. Uzun och Ahmet

(12)

5

(2017) tydliggör hur denna kommunikation är en nyckelroll gällande mänsk- liga relationer, och vikten av en god kommunikation inom konflikthantering.

Lundström (2008) skriver hur konflikthantering ses som en av de svårare delarna inom yrkesrollen som lärare och ledare, och här kan det också kopplas till yrkesrollen som rektor. Rektorer och lärare bär en stor uppgift och ett ansvar inom konflikthanteringen. Något som är svårhanterat men ytterst nödvän- digt för att arbetslagen och utbildningen ska ha en god funktion. Samtidigt som Hakvoort, Larsson och Lundström (2020) beskriver i sitt resultat hur konflikter är något som behandlas på olika sätt från dag till dag. Allt beroende på hur konflikterna ser ut, hur de utformas och när de tar plats. Vidare så förklarar även Hakvoort, Larsson och Lundström (2020) hur de kommit fram till att pedagoger gemensamt och med en delad förståelse kan bidra till att tidigt se fram- växten av olika konflikter och synliggöra dessa. De menar också på hur man kan hantera detta genom att använda ett professionellt språk för att kunna diskutera dessa konflikter som uppstår.

Friberg (2021) skriver om hur kartläggning kan användas som en metod vid konflikthantering. Friberg förklarar att vid kartläggningen så ensas de olika motparterna i ett gemensamt mål genom att fokuset blir på konfliktens moti- vationsfaktorer. Fokuset blir då alltså inte lagt på individerna förklarar Friberg (2021) utan parterna enas genom att tillsammans samarbeta i att lösa proble- men utifrån den kartläggning som framkommit. I denna process med kartlägg- ning belyser Friberg (2021) hur samtal är en viktig del för att nå fram till målet, alltså att skapa en kartläggning. Friberg beskriver hur dessa samtals bidrag är en stor fördel gällande kartläggning som strategi. Detta då alla parters tankar får synliggöras. Även att förhållningssättet gällande konflikter förändras inom arbetslaget då man utifrån kartläggningen gemensamt arbetar och detta bidrar till en ökad empati mellan parterna. Vilket då leder till att relationerna stärks och kommunikationen blir tydligare. Även Jordan (2020) lyfter även han fram hur kartläggning kan användas vid konflikthantering. Han beskriver hur att lyssna och föra talan är viktiga delar för att arbeta med konflikthantering och

(13)

6

hur det är en stor del i att kunna göra en kartläggning av en konflikt. Här tyd- liggör Jordan (2020) hur man som ledare har ett stort ansvar i detta och att allas tankar och syn ska tydliggöras.

2.2 Rektors ledarskap

Jarl (2013) förklarar hur rektorerna i hennes studien har påvisat att de utövar ett pedagogiskt ledarskap. Svedberg (2016) beskriver pedagogiskt ledarskap som att det är en del i en systematisk ledning som arbetar med att skapa goda förutsättningar för pedagogers undervisning och barns lärande, stärka pedagogers profession och kollegiala lärande.

Jarl (2013) skriver vidare hur rektorer som deltagit i studien förklarar att de uppfattar sig själva ha ett relativt stort handlingsutrymme när det gäller hur de får organisera och fatta beslut inom verksamheterna. Rektorerna upplever själva hur deras pedagogiska ledarskap har stärkts genom att de har fått delta i olika utbildningsinsatser. Vidare tydliggör enskilda rektorer hur de själva iden- tifierar sin roll mer som kommunal chefstjänsteman än kollega bland pedagogerna. Jarl (2013) beskriver dock i sin forskning hur hon drar slutsatsen att det tycks finnas vissa svårigheter i sambandet med att rektorn ska bedriva ett pedagogiskt ledarskap inom utbildningen, samtidigt som rektorskårens profess- ionalisering inte underlättat arbetet med pedagogiskt ledarskap. Detta leder till svårigheter i rektorns roll att leda och hålla sin profession.

Leo (2010) beskriver sin syn på rektorns ledarskap och rektorns roll. Leo beskriver att den gemensamma nämnaren är att ledarskap skapas i en socialt kon- struerad process, och att relationer och kommunikation är högst centrala delar inom ledarskapet. Vidare så lyfter även Leo (2010) hur ledarskapet hos rektorn ska ta vara på pedagogernas egna engagemang, men även känslan för ansvar och drivkraft för att förbättra kvalitén inom utbildningen och se till och möta pedagogernas tankar och krav. Leo (2015) förklarar hur han kommit fram till att rektorer utifrån sitt pedagogiska ledarskap vill prioritera att vara närvarande i verksamheten. Leo (2015) skriver hur rektorerna prioriterar detta för att kunna få en tydligare inblick i verksamheten och utbildningen, men också för

(14)

7

att kunna knyta bättre relationer och för att kunna ha en kommunikation med de verksamma pedagogerna och barnen. Att göra dessa besök i verksamheten och att möta pedagogerna beskriver Leo (2015) att rektorer ser som en ledarskaps norm. Vidare skriver Leo (2015) hur rektorn har i uppdrag och bär ett ansvar för att leda så att utbildningen och verksamheten ständigt utvecklas och förbättras. I detta ingår även pedagogernas kompetens och förmåga till samar- bete och samspel.

Burnes och Bargal (2017) beskriver psykologen och forskaren Kurt Lewins liv mellan 1890–1947. De förklara hur Lewin under sin livstid dels forskade om ledarskap och ledares beteende, och hur detta präglades under första och andra världskriget. Lewin utformade en behavioristisk ledarskapsstil där han utifrån ledares beteende och förmåga att delegera uppgifter och hur de kommunice- rade kunde se olika ledarstilar. Utifrån detta så utformade han tre ledarskapsstilar, auktoritär ledarstil, demokratisk ledarstil och låt-gå ledarstil (Laissez- faire). I kapitlet 3.1 så kommer jag mer specifikt beskriva dessa ledarstilar ut- ifrån Hakvoort och Lundström (2019) och Lewin, Lippitt och White (1939).

Sammanfattningsvis så kan jag se ett tydligt samband med att relationer och kommunikation är viktiga delar för såväl ledarskap som konflikthantering.

Forskningen har i denna del bidragit till att jag fått en större förståelse och en kunskap inför min kommande studie och de intervjuer och diskussion som kommer att genomföras i arbetet. Med hjälp av denna tidigare forskning och litteratur kommer detta bidra till en resultatsdikussionen där även analysme- toden tematisk analys kommer att användas.

(15)

8

3 TEORI

Detta avsnitt kommer att redogöra för de teoretiska begrepp som jag finner användbara i denna studie. Utifrån ledarskapsteori kommer tre olika ledarskapsstilar, auktoritär ledarskapsstil, låt-gå ledarskapsstil (Laissez-faire) och demokratisk ledarskapsstil att användas som teoretisk utgångspunkt.

3.1 Lewins ledarskapsteori

Hakvoort och Lundström (2019) beskriver tre olika ledarstilar utformade av Kurt Lewin som ofta används än idag trots att nyare forskning har framkommit.

Lewin, Lippitt och White (1939) hänvisar till de tre ledarskapsstilarna aukto- ritär, låt-gå (Laissez-faire) och demokratisk. Hakvoort och Lundström (2019) och Lawin, Lippitt och White (1939) förklarar innebörden av de tre ledarsti- larna på följande sätt:

Auktoritär ledarstil: En stil som var vanlig förr och kan ses som den auktoritära ledaren och som styr med järnhand. Stilen kan även ses som att ledaren är den som har alla svaren och vet bäst. Ledarstilen kan också kännetecknas genom att ledaren inte har några problem med att bedöma andra. Risken med denna ledarstil kan vara att man dömer andra, utger sig negativt och förhindrar sam- spelsmöjligheter, arbetsglädje och att få utrycka sig fritt och kreativt.

Låt-gå-ledarstil (Laissez-faire): En ledarstil som innebära att ledaren lämnar över ansvaret på någon annan och involverar inte sig själv. Kritik mot den här stilen kan vara att ledaren inte tar sitt fulla ansvar och är delaktig, men också att det finns risk för att det inte blir någon direkt ordning i gruppen.

Demokratisk ledarstil: Ledare med denna stil vill involvera andra i beslutspro- cessen, och även få in andras åsikter och tankar. Ledaren är medveten om att flera deltagare krävs, och att det ges utrymme för ömsesidighet, förståelse och att kunna granska och fatta välinformerade beslut. Ledaren är öppen för frågor och tankar och lyssnar med respektfullhet på övriga i gruppen.

(16)

9

Centrala begrepp och delar inom denna ledarskapsteori är begrepp som kommunikation, makt och samspel. Dessa begrepp hänger ihop med denna teori på så sätt att de är centrala delar inom det ledarskap som Burnes och Bargal (2017), Hakvoort och Lundström (2019) och Lewin, Lippitt och White (1939) beskriver.

Då studiens syfta är att synliggöra rektorns ledarskap och sätt att arbete med konflikthantering inom arbetslagen i förskolan, så kan denna ledarskapsteori bidra med ökad kunskap och förståelse för hur rektorerna i studien arbetar med sitt ledarskap. Utifrån denna teori och de ledarskapsstilar som jag har valt att fokusera på så kan rektorernas egen livshistoria sättas i relation till teorin om hur deras ledarskap används.

(17)

10

4 METOD

I detta avsnitt kommer studiens metod beskrivas, informanter, vilken datainsamlingsmetod som har använts, samt även studiens genomförande och analysmetod. De etiska överväganden och studiens trovärdighet kommer även att behandlas i detta avsnitt.

Då denna studie har en kvalitativ ansats så bygger den mycket på människors egna tankar. Trost (2010) beskriver kvalitativa studier som att det inte finns några förutbestämda regler och tekniker. Han skriver däremot hur fantasin och kreativitet är viktiga delar och hjälpmedel vid kvalitativ ansats.

Thornberg och Fejes (2019) förklarar även de hur kritiskt tänkande och kreativt tänkande är två grundläggande förhållningsätt för en forskare som använder sig av kvalitativ ansats. De skriver också hur forskarens instrument är att samla in data och att analysera data. Sammanfattningsvis så beskriver Thornberg och Fejes (2019) en forskare som använder sig av kvalitativ ansats som en detektiv.

4.1 Datainsamlingsmetod

Trost (2010) beskriver hur kvalitativa intervjuer kan användas som metod i studier med fokus på att ta reda på människors olika tankar, erfarenheter, åsik- ter och att se mönster i detta. Trost (2010, s. 32) skriver ”om frågeställningen gäller att förstå eller att hitta mönster så skall man göra en kvalitativ studie”.

Christoffersen och Johannessen (2015) skriver att man inte kan observera det som har varit, eller människors tankar och känslor. Genom intervjuer så kan du som forskare få en bättre insikt inom detta och Christoffersen och Johan- nessen (2015) förklarar även att samtal är viktiga för att skapa en förståelse mellan människor. Vidare så beskriver de hur intervju är bra som metod när forskaren är ute efter att förstå något och beskriva det.

Utifrån detta så har jag valt att i denna studie använda mig av datainsamlings- metoden kvalitativa intervjuer, och närmare bestämt semistrukturerade intervjuer där det finns förutbestämda intervjufrågor att utgå ifrån. Däremot så är

(18)

11

frågorna öppna, där möjlighet till följdfrågor ges. Jag valde denna datainsamlingsmetod eftersom intresset i studien ligger i att undersöka hur rektorerna inom förskolan arbetar med konflikthantering inom arbetslagen, och hur deras ledarskap används i detta.

Frågorna som ställdes under intervjuerna var desamma till alla och fokuserade på rektorernas egna tankar och erfarenheter av konflikter, konflikthantering och ledarskap. Frågorna var riktade specifikt till rektorer inom förskolans verksamhet (se bilaga 2). Vid dessa intervjuer så fördes även anteckningar och ljudinspelning, något som Christoffersen och Johannessen (2015) beskriver som vanliga metoder att använda sig av vid datainsamling i form av intervjuer. Ut- ifrån detta och i relation till studiens syfte så anser jag att metoden semistrukturerade intervjuer vara den mest lämpade metoden just för att få fram rektorernas egna tankar och åsikter. Även att dessa tankar och åsikter kan diskuteras och motiveras mer på djupet genom en intervju än vad det hade gjorts av exempelvis enkät eller observationer som metoder i stället.

4.2 Urval och deltagare

Denna studie är riktad mot förskolor runt om i Sverige. Rektorerna som deltagit i denna studie arbetar inom tre olika kommuner i Sverige. Urvalet av dessa rektorer skede på olika sätt. Genom bekanta så fick jag hjälp med att komma i kontakt med ett visst antal rektorer som var villiga att delta i min studie. Utöver dessa rektorer så gick jag in på två enskilda kommuners hemsidor gällande förskola och skickade sedan ut en förfrågan om deltagande i studien. Jag valde dessa två kommuner på grund av att dem är i ett närområde, medan den tredje kommunen inte är det. Dessa rektorer var slumpmässigt utvalda i dessa två kommuner då jag gick in på förskolornas hemsidor i bokstavsordning. Förfrå- gan om deltagande i min studie skickades ut till totalt 16 rektorer ifrån tre kommuner i Sverige, och två olika landskap.

Av dessa 16 rektorer så fick jag svar att de ville delta av 7, resterande 9 rektorer fick jag inget svar från. Av dessa 7 som ställde upp på att delta var jag tvungen att välja bort 2 rektorer på grund av att de inte hade möjlighet till att delta inom

(19)

12

tidsramen för denna kurs eller hörde av sig sent in i slutarbetet. Av alla de 16 rektorer som fick förfrågan om att delta så hade jag sedan tidigare ingen kunskap om deras erfarenheter inom konflikthantering och sätt att arbeta med sitt ledarskap.

De kriterier som jag hade för att vara deltagare i denna studie så var det enbart att man under tiden som intervjun pågick var anställd och arbetade som rektor över en förskola. Utöver detta så hade jag inte några övriga kriterier.

4.3 Genomförande

Eftersom denna studie fokuserar på rektorer inom förskolan så blev den första delen att hitta rektorer som kunde tänka sig att ställa upp på att bli intervjuade.

Jag skickade ut ett mejl till ett flertal rektorer runt om i olika kommuner i Sve- rige. Till en början så fick jag ett samtycke till deltagandet i studien ifrån de fem rektorerna som skulle delta genom bekräftelse på mejl. Efter detta så be- stämdes tid för genomförandet av intervjuerna och därefter skickades samtyckesblankett ut där även information om studien fanns med (se bilaga 3). Rekto- rerna fick underteckna sitt deltagande i studien och jag fick tillbaka samtyck- esblanketterna via mejl. Samtliga intervjuer genomfördes under en vecka i no- vember 2021, tre av intervjuerna skedde digitalt och två intervjuer skedde fy- siskt på mötesplatser så som en förbokat grupprum på universitet och ett avskilt arbetsrum. Tidsomfånget på intervjuerna var mellan 20 och 30 minuter och för att dokumentera intervjuerna användes ljudinspelning och anteckningar.

Christoffersen och Johannessen (2015) beskriver hur dokumentation av intervjuer kan ske på olika sätt, några exempel är ljudinspelning och att föra anteckningar. De skriver också att ifall användning av ljudinspelning används så skall transkribering genomföras efteråt.

Intervjufrågorna (se bilaga 2) som jag använde mig av som är skrivna utifrån att de är kopplade till studiens syfte och frågeställningar, fick inte rektorerna ta del av innan intervjuerna. Detta på grund av att jag ville ha så ärliga och spontana svar som möjligt då jag inte ville att deltagarna skulle kunna förbe- reda sig på hur de ville svara och formulera sina ordval.

(20)

13

4.4 Databearbetning/Analysmetod

Intresset i denna studie ligger i att analysera och studera det som sagts i intervjuerna. Bryman (2018) belyser hur kvalitativ dataanalys då passar sig bra för att analysera den data som samlats in genom i detta fall intervjuer. Tematisk analys är en av dessa kvalitativa dataanalyser som Bryman (2018) benämner.

Det första steget som jag gjorde i påbörjandet av databearbetningen var att transkribera de ljudfiler som spelades in under intervjuerna. Transkriberingen gick till på så sätt att de avlyssnades och skrevs om till text i enskilda Word- dokument där de deltagande rektorerna benämndes som R1, R2 o.s.v. Anled- ningen till att jag benämner rektorerna på detta sätt är för att avidentifiera deltagarna i enlighet med Vetenskapsrådet (2017).

Efter detta så påbörjades nästa steg i form av att noggrant läsa igenom texterna för att få en helhetsbild av dess innehåll, något som Jepson Wigg (2019) beskriver. Efter att jag hade skapat mig en helhetsbild av de 5 olika texterna så började jag leta efter likheter, skillnader, ordval, hitta olika teman och mönster i det som rektorerna sagt i de olika texterna (Jepson Wigg, 2019). Utifrån detta så utgick jag hela tiden ifrån studiens syfte och frågeställningar. Den sista delen i analysprocessen var att sammanställa de svar som framkommit genom tex- terna och detta redovisas genom olika teman som fick rubrikerna: Kommuni- kation och relationer – nyckelroller, medvetna och omedvetna strategier/me- toder, kommunikation som förebyggande arbete, rektorns ledarskap i konflikt- hantering.

Wigg (2019, s. 261) skriver ”En analys som fokuserar på tematisk form kan lyfta fram lingvistiska drag, genom att, i samtliga berättelser, till exempel plocka ut vilka liknelser som används och hur ofta”.

Bryman (2018) beskriver hur teman ses i den data som har samlats in och hur det kopplat till forskningens fokus och frågeställningar. Hur dessa teman an- vänds för att identifiera det som framkommit i data. För att se dessa teman så sker noggrann läsning av den data som samlats in och att de olika datain- samlingarna ställs mot varandra och utifrån det kan forskaren plocka ur detta

(21)

14

ur texten, och detta resulterar då i de olika teman som framkommer i analysen.

Bryman (2018) förklarar sedan vidare hur dessa former av teman kan vara genom sådant som likheter och skillnader, språkliga kopplingar, metaforer eller där data saknas.

Då denna studie fokuserar på att söka efter likheter och skillnader i rektorns sätt att arbete med konflikthantering inom arbetslagen så har tematisk analys valts som metodansats. Trost (2010) förklarar vikten av kreativitet vid en analys av en studie som är kvalitativ. Han beskriver hur kreativitet vid kodnings- arbete, vilken tematisk analys ses som, är mycket betydelsefullt vid analysen.

4.5 Tillförlitlighet

I en studie är det viktig att undersökningen är gjort på rätt sätt och att den ska vara tillförlitlig. Christoffersen och Johannessen (2015) lyfter fram vikten av att för att en undersökning ska vara tillförlitlig så måste datainsamlingen skett på ett grundligt sätt och där relevansen är hög utifrån studiens syfte. I denna studie så har jag utformat mina intervjufrågor för att få svar på det syfte och de frågeställningar som formulerades inledningsvis. I mina intervjuer är jag opar- tisk och låter deltagarna få berätta och prata fritt utifrån de frågor som jag stäl- ler (se bilaga 2). Utifrån deltagarnas svar uppkom även följdfrågor kopplade till de svar som deltagarna gav. Bryman (2018) beskriver hur forskaren ska vara neutral och inte påverka deltagaren. Vidare beskriver Bryman (2018) hur trovärdighet är en viktig aspekt inom tillförlitlighet. Att man skapar en trovär- dighet i det resultat som redovisas, och hur underökningen har utformats och genomförts utifrån de regler och förhållningsätt som ska följas.

I resultatet så väljer jag att använda mig utav ett flertal citat ifrån rektorerna som har intervjuats, detta också för att stärka trovärdigheten i studien och i deltagarnas svar.

(22)

15

4.6 Etiska överväganden

I detta examensarbete så har Vetenskapsrådets (2017) riktlinjer gällande god forskningssed följts. Utifrån de riktlinjer som Karlstads universitet har gäl- lande anmälan om behandling av personuppgifter vid skrivande av uppsatsar- bete så har de följts. En anmälan gällande detta har gjorts och granskats av handledare som sedan skickat vidare till registrator.

Detta genomfördes utifrån Karlstads universitets regler och enligt dataskydds- förordningen (GDPR) för att garantera att förordningen följs. Vetenskapsrådet (2017) lägger även en stor vikt i gällande vilka estetiska aspekter som jag ska följa gällande behandlingen av den data som samlas in och hur undersökningen har genomförts. Mer om hur exakt hur studien har genomförts kan ses i 4.3 och 4.4.

Inför denna studie så har jag i enlighet med Vetenskapsrådet (2017) haft skrift- lig kontakt med deltagarna i studien inför varje intervju och de har fått ett kom- binerat meddelande med information gällande studien och att de skulle be- kräfta sitt deltagande med en samtyckesblankett (se bilaga 3). I denna information har de fått ta del av studiens syfte, att de har rätt till att avbryta sitt deltagande när de vill under studiens gång och att de deltar frivilligt. Deltagarna fick även i denna information ta del av att intervjuerna kommer att spelas in med ljud via min personliga mobiltelefon, men som hela under vela intervjun var flygplansläge. Detta för att min mobiltelefon och inspelningen inte ska ha någon åtkomst till nätverk.

Efter intervjuerna så fördes ljudfilerna och de transkriberade texterna över till en låst mapp på min personliga dator. När detta genomförts så raderades ljudfilerna i min mobiltelefon. Deltagarna fick även ta del om informationen att när detta arbete slutligen är godkänt så kommer all data och personuppgifter som samlats in att raderas. Allt detta för att avidentifiera och skydda deltagarna i enlighet med Vetenskapsrådet (2017).

(23)

16

Löfdahl Hultman (2021) lyfter även fram vikten av att skydda de informanter som deltar i studier. Utifrån såväl Löfdahl Hultman (2021) som Vetenskapsrå- det (2017) så har jag avidentifierat rektorerna på så sätt att de benämns som R1, R2 o.s.v. utan inbördes ordning gällande i vilken ordning de intervjuades.

(24)

17

5 RESULTAT

I detta avsnitt presenteras resultatet av de fem intervjuer som genomfördes ut- ifrån studiens syfte. De teman som jag kom fram till genom en tematisk analys, presenters här med rubrikerna: Kommunikation och relationer – nyckelroller, medvetna och omedvetna strategier/metoder, kommunikation som förebyg- gande arbete, rektorns ledarskap i konflikthantering.

De rektorer som deltagit benämns i resultatet med R1, R2, R3, R4 och R5.

5.1 Kommunikation och relationer - nyckelroller

Samtliga rektorer som deltagit i studien beskriver hur kommunikation är en nyckelroll inom rektorns ledarskap. Även för att arbeta med konflikthantering och att skapa relationer. De beskriver hur kommunikationen är en viktig del för att kunna komma framåt inom konflikter och för att rektorns roll som ledare ska vara välfungerande. En rektor beskriver det på följande sätt:

Att lägga en stor del av sin tid på att arbete med kommunikation och hur vi bemöter varandra tycker jag är jätteviktigt. Att man pratar med varandra och inte om varandra. Att vi genom kommunikation skapa en gemensam grund, har värdegrundsprat och pratar om läroplan. Kommu- nikation och relationer viktigast, superviktigt.

(R5) En annan rektor beskriver det så här:

Vi ska prata till varandra och inte om varandra, tänker jag. Men också så erbjuder jag alltid mina medarbetare att är det så att det skär sig någon- stans så kan jag sitta med. Jag kan delta, men jag kommet inte vara någon form av skvallerpress.

(R1)

(25)

18

Vidare så beskriver rektorerna gemensamt att vara närvarande i verksamheterna och ha en god kommunikation med arbetslagen och pedagogerna bidrar till att skapa en tillit och hur det stärker relationerna. De belyser vikten av att de som rektorer är närvarande och lyhörda i vad pedagogerna i arbetslagen uttrycker. Detta bidrar till att rektorerna får en bättra överblick över arbetslagen och ifall en konflikt är på väg att uppstå. Så för att kunna ha en övergripande bild över när konflikter är på väg att uppstå är det viktigt att som rektor ha en god kommunikation och relation med sina medarbetare och för att kunna arbeta med konflikthanteringen menar rektorerna. En rektor belyser även hur hen anser att pedagogerna i mångt och mycket är väldigt måna om varandra och vill ha goda relationer och en bra kommunikation till rektorn.

Jag upplever att de är väldigt måna om varandra och man ställer upp för varandra. Om någon inte mår bra vet jag ofta redan det för kollegor har berättat det. Man bryr sig om varandra.

(R2)

Synen på varför konflikter uppstår inom arbetslagen är övergripande gemensam hos de fem rektorerna. De lyfter fram hur det ofta handlar om missför- stånd.

När man inte har kommunicerat rätt. Då kan det vara en grov grund till att det blir tvivelaktigheter och missförstånd. Sådant kan vara en grov grund till konflikter.

(R4) Rektor 2 uttrycker dig på följande sätt:

Jag tycket att det är viktigt att man tar upp saker innan det blir för stort.

Det gäller också att man inte är rädd för att göra fel. Det är ofta då det blir missförstånd, och dessa missförstånd gör att det blir konflikter.

(R2)

(26)

19 Även rektor 5 beskriver:

Man hamnar lätt i en konflikt om man inte kommunicerar rätt. Konflikter består väldigt ofta av just missförstånd.

(R5)

5.2 Medvetna och omedvetna strategier/metoder

När frågan gällande hur de själva ser på ifall de använder några metoder eller strategier vid konflikthantering så var svaren väldigt varierande. En rektor beskrev direkt hur hen arbetade med trepartssamtal som metod vid konflikthantering, och en annan rektor beskriver hur hen arbetar med arbetslagskontrakt som en form av metod.

Konflikter hanterar jag näst intill endast i trepartssamtal. Det är väldigt sällan jag pratar med enskilda. Det kan vara så att jag samtalar med en medarbetare om någonting som har hänt för att samla information. Men själva hanteringen av konflikten det vill jag att dem vuxna möts. Medar- betarna ska mötas, sen kan jag vara samtalsledare, men jag hoppas ju på att de själva ska finna en lösning tillsammans.

(R1)

Rektor 2 beskriver hur hen använder arbetslagskontrakt som metod/strategi på följande sätt:

På mina enheter arbetar vi med arbetslagskontrakt. Där man går igenom hur vill vi ha det här, vad tycker vi är viktigt. På arbetslagskontraktet går vi in på allt med roller, hur ska vi ha det, bemötande. Då kan man vid konflikter gå tillbaka till detta kontrakt och se, vad har vi sagt. Det är lättare att hantera konflikter om det är något problem med hjälp av detta.

Jag hänvisar till kontraktet vid en konflikt. Men skulle det inte gå att man lyfter det själva då kan jag kliva in och vi tar det tillsammans och tittar på kontraktet. Och skulle inte det gå då tar man in någon utomstående också.

(R2)

Övriga rektorer uttryckte till en början att de inte använder sig av något uttalad metod eller strategi vid konflikthantering. De beskrev i stället själva hur de samlade information av de som är delaktiga i konflikter som uppstår, hur de sedan samlas alla i ett gemensamt samtal där rektorn har rollen som samtalsle-

(27)

20

dare, lyssnar in och är stötande. Över intervjuns gång så kom flera av rektorerna där emot fram till att de skulle nog uttrycka att de använder kartläggning som en form av metod/strategi vid hantering av konflikthantering.

Nej jag skulle nog inte säga att jag har någon strategi. Utan det är ju snarare att jag går tillbaka till det här om det redan är någon pågående konflikt och ser, vad är bakgrund? Vad är problemet? Och få fatt i det tillsammans och se vad som behövs helt enkelt, att guida, att leda i det, coacha dem. Ja, kartlägga skulle man väl kunna säga som en strategi iså fall?

(R4)

Något som flera av rektorerna gemensamt också benämnde var hur de kan hän- visa till andra utomstående och extern hjälp som stöd och hjälpmedel vid konflikthantering. Detta när de som rektorer inte kan hantera konflikterna mer utan det har gått för långt. Exempel på denna externa hjälp som rektorerna tog upp var HR (Human Resources) och deras personalavdelning, facket och skyddsombud.

Specialister finns det ju också som hjälpa till. De kan ju också gå in, liksom som ganska objektiva personer och ställa andra sorts frågor och reda i själva konflikterna med medarbetarna. Men här är jag ju också alltid med dem på mötena. HR är ju inte själva med medarbetarna, utan jag är ju hela tiden med i alla samtal. Sen kan det ju vara då att vi beslu- tade oss för att ta kontakt med företagshälsovården där det finns kurato- rer. De har ju liksom beteendevetare och psykologer. De har ju massa olika insatser, delar som de kan hjälpa till i och lösa en konflikt. Finns även externa konsulter som man kan ta till hjälp i också även har vi i kommunledningen, på kontoret har jag också sådant stöd som man kan ta hjälp av som jag också använt mig av flertalet gånger faktiskt. Men jag hoppas ju alltid att konflikter går att lösa på ett och annat sätt, så att alla ska må bra. Och sen har vi ju facket också där. Det finns jättemycket stöd att få där också, både från Lärarförbundet och Kommunal som kan hjälpa medarbetarna också och vara liksom medlare mellan tillsammans med rektor.

(R3)

(28)

21

Att behöva ta till HR inom konflikthanteringen utrycker dock en av rektorerna som ett misslyckande.

Det har hänt att jag har behövt använda mig av HR, med då tycker jag att det har gått långt. När vi har hamnat hos HRs personalavdelningen, då tycker jag att vi misslyckats

(R1)

Att följa upp konflikterna beskriver även några av rektorerna som en av de viktigaste delarna i konflikthanteringen.

Att följa upp och se att det är utträtt konflikter är a och o.

(R5) Rektor 2 beskriver även följande:

Nu känns det bra, men det att man inte bara släpper för att man löst det, utan att man har en tätare kontroll innan man har lite tentakler ute.

(R2)

5.3 Kommunikation som förebyggande arbete mot arbets- platskonflikter

I arbetet med att förbygga inför konflikter så uppger rektorerna i studien en mängd olika exempel på hur de väljer att jobba med detta i sina arbetslag. Två av rektorerna uttrycker hur dem arbetar förebyggande genom att pedagogerna får sin tid att reflektera med varandra på ALM (arbetslagsmöte). Flera av de andra rektorerna uttrycker även hur deras förebyggande arbete mot konflikter går ut på att ha fört dialoger om förväntningar och roller hos pedagogerna.

Prata är alltid viktigt, lyfta när det är något som skaver. Att de får lyfta saker på sina ALM. Att de inte alltid behöver gå via mig utan de kan prata om det själva på ALM, medarbetarsamtal och reflektera. Det är ett sätt som jag väljer att arbeta förebyggande med konflikter inom arbetslagen.

(R2)

(29)

22

Rektor 3 beskriver hur det är viktigt att ge arbetslagen goda förutsättningar:

Men att förebygga, det handlar ju om att ge förutsättningar för arbetsta- garen att kunna reflektera och prata om saker med varandra. Om sådant här som uppstår och det handlar om den inre organisationen på avdel- ningen oftast och förväntningar på varandra. Prata om våra olika roller och förståelsen för varandras uppdrag.

(R3)

Rektorn som beskrev hur hen arbetare med arbetslagskontrakt beskriver hur dessa kontrakt är en viktig del i det förebyggande arbetet med konflikthantering. Gemensamt för rektorerna är också att de alla nämner hur allt handlar om att skapa förutsättningar när det gäller det förbyggande arbetet, och här man skapar goda förutsättningar genom att låta det ta tid. Även att man som ledare arbetar mycket med tydlighet.

5.4 Rektorns ledarskap i konflikthantering

Rektionernas sätt att se på sitt eget ledarskap utifrån konflikthantering såg olika ut. Men gemensamt för dem alla var att de konstaterade att konflikthantering och rollen som ledare hör ihop. Känslorna och tankarna för detta utrycktes på följande sätt:

Jag var väldigt fundersam över utbildningen, ska jag verkligen ägna 3 år av mitt liv till att plugga juridik och ledarskap. För att lösa andra männi- skors konflikter. En period tyckte jag bara mitt arbete bara handlade om att lösa konflikter mellan vuxna människor.

(R5) Rektor 4 beskriver tydligt hur hen känner inför detta:

Nej, men konflikthantering är ju ingenting som man känner är någon ro- lig del att hålla på med. Så är det ju, det är ju inte med en jippi-känsla som man går in i det, utan snarare åh nej. Det är inte så kul, så känslan för det är ju inte god. Det kan jag inte påstå, men det finns en acceptans och att det ingår i rollen. Och i rollen som ledare då är det mitt uppdrag att vara med och styra i detta. Jag tänker att det ingår i ledarskapet att hantera konflikter, det gör det. Det kan vi aldrig komma ifrån som ledare att man behöver hantera det här.

(R4)

(30)

23

I hanteringen av konflikterna utifrån rollen som ledare så var tankarna väldigt olika över hur man kunde gå in i konflikthanteringen. Vissa rektorer uttryckte bokstavligen hur de inte hade några problem med att gå in med hela handen i en konflikt. De uttryckte hur detta även kunde se olika ut beroende på hur konflikten ser ut och hur den urartade. Medan vissa rektorer uttryckte hur de ab- solut inte vill gå in med hela handen i en konflikt. Utan hur de då hellre vill samtala och att arbetslaget tillsammans ska kunna lösa konflikten. En rektor beskriver hur hen ser att man har som två olika ledarskap:

Du har ett chefskap och du har ett pedagogiskt ledarskap, och chefskapet är alltid överordnat det pedagogiska ledarskapet.

(R3)

Hur rektorerna ser på sitt ledarskap beskrivs även på flera olika sätt.

Jag jobbar mer förebyggande. Jag gillar tillitsfullt ledarskap, jag lägger mycket tid på att lära känna personerna, arbetslagen, har samtal och är närvarande. Och lägga grunde för då blir det mycket letare, de vet att man får göra fel och de vet att de kan komma till mig vad det än gäller.

Att det är tillit relaterat. Det är superviktigt för mig. Jag tror verkligen på det, att lägga den grunden och det ledarskapet. Jag är ingen ledare som går in och visar med hela handen, utan vi gör det tillsammans och att de känner att jag finns där för dem. En del tycker att jag lindar in det lite.

Men jag tror tilliten och förtroendet är viktigt.

(R2) Medan rektor 3 beskriver följande:

Min ledarstil eller chefs stil är nog som jag hoppas är att jag är ändå ganska påläst på vad som händer runt omkring i världen och i Sverige när det gäller förskolans verksamhet, både med forskning och våra styrdokument. Jag frågar oftast liksom mina pedagoger hur går det? Hur är det? Hur står det till? För det är ju i den delen i ledarskapet där man kan fånga upp signaler både när det är någonting som funkar skitbra och någonting som funkar mindre bra där man kanske behöver och lägga in insatser.

(R3)

(31)

24

Två av rektorerna beskriver bokstavligen hur de ser sig själva och sitt ledarskap som att vara ett bollplank för pedagogerna när konflikter uppstår. Dock hur de själva inte vill vara styrande, utan i stället stöttande.

Jag kan inte gå in och lösa en konflikt åt dem, utan jag kan bara finnas där som stöttepelare och bollplank i en konflikt.

(R5) Rektor 1 beskriver:

Jag uppmuntrar att de berättar för mig om det är så att det känns som att det skaver för att hjälpa dem vidare. Ibland kan jag vara ett bollplank, så de kanske går tillbaka och pratar med varandra på egen hand, utan mig och ibland är jag med.

(R1)

5.5 Sammanfattning av resultatet

Studiens syfte är att synliga och att på så sätt bidra med mer kunskap, gällande rektorer inom förskolan och hur de arbetar med konflikter och konflikthantering. Svaren på detta har framkommit i denna studie genom de fem intervjuer som har genomförts. Det visar sig att utifrån de intervjufrågor (se bilaga 2) och de svaren som har framkommit så ser rektorerna gemensamt på att relationer och kommunikation är viktiga delar för att rektorns ledarskap ska vara välfun- gerande. Också för att kunna arbeta med konflikthantering inom arbetslagen.

Där emot framkom flera olika svar på hur rektorerna arbetar förebyggande med konflikthantering och konflikter, och för vilka metoder/strategier som rektorerna väljer att använda sig av i konflikthantering. Utifrån det syfta och fråge- ställningar som ligger för grund till studien så har intervjuerna gett svar på detta och mer specifikt så kommer dessa svar att reflekteras över och diskuteras över i kapitel 6. Utifrån de frågeställningar som studien utgår ifrån så ger dessa olika teman som framkommit genom resultatet svar på de två frågeställningar och syftet som inledningsvis beskrivs i denna studie.

(32)

25

6 DISKUSSION

Syftet med denna studie är att undersöka hur rektorn arbetar med konflikthantering inom arbetslagen på förskolan. Då jag själv inte hade någon tidigare er- farenhet inom detta, såg jag det som ett spännande område att söka ny kunskap inom. Studien genomfördes med semistrukturerade intervjuer som metod där intervjufrågorna var öppna.

6.1 Resultatdiskussion

6.1.1 Kommunikation och relationer – nyckelroller

Uzun och Ahmet (2017) menar utifrån sin forskning hur rektorn bär ett ansvar för att upprätthålla och hantera samarbeten inom arbetslagen i förskolan. Deras studie visar även på hur positiva relationer, förmåga att kommunicera och att ha en empati gentemot varandra är viktiga delar för att rektorns arbete ska vara välfungerande. Även i denna studie så är det gemensamt för alla de fem rektorer som deltagit att de lyfter fram relationer och kommunikation som två nyckelroller för att deras ledarskap ska fungera inom såväl konflikthantering som i övriga dagliga arbetsuppgifter. Rektorerna i studien lyfter fram hur viktigt det är att ha en god kommunikation och att prata med varandra och inte om varandra.

Leo (2015) förklarar i sin studie hur rektorer anser att det är viktigt att vara närvarande i verksamheten för att kunna stärka relationerna och föra en god kommunikation. Tydliga likheter gällande detta kan även kopplas till denna studie. Rektorerna i den här studien förklarar hur de vill vara närvarande i verksamheterna för att de märker hur det bidrar till att bygga tillit till medarbetarna.

Även att närvaron bidrar till att relationerna stärks och kommunikationen mellan rektorn och medarbetarna blir allt tydligare. Hur det är viktigt att som rektor och ledare vara lyhörd på sina medarbetare, och då också att de skapar sig en bättre bild över ifall någon konflikt är på väg att uppstå.

(33)

26

De vanligaste orsakerna till att konflikter uppstår beskriver rektorerna i denna studie vara missförstånd, som ofta grundar sig i brister i kommunikationen.

Uzun och Ahmet (2017) skriver även detta i sin forskning hur rektorer som är undvikande i sin kommunikation till större del bidrar till att konflikter uppstår.

Här kan det då finnas ett samband i att konflikter uppstår när kommunikationen inte varit tydlig nog vilket kan ha bidragit till brister i relationer och kommunikationen som gjort att konflikter har uppstått. Resultatet som kommit fram i denna studie och utifrån tidigare forskning visar på att viktiga grundstenar för att konflikter inte ska uppstå till en allt för stor grad är att ha en god kommunikation, vara närvarande och knyta relationer som rektor.

Utifrån detta resultat och vad tidigare forskning visar det på vikten av att som både rektor och pedagog använda sig av dessa strategier i form av kommunikation och relationer. Då kommunikation lägger en grund även för att skapa och stärka relationer är det viktigt att som verksam inom ett arbetslag ta vara på detta, och även att som ledare vara tydlig i sin kommunikation och skapa goda förutsättningar för att ge arbetslagen utrymme till att skapa relationer och kommunicera. Ett problem kan vara att det inte alltid ges utrymme till detta, och det kan i mångt och mycket vara på grund av tidsbrist, sjukdom, VAB o.s.v. Vilket resultatet även visar på kan bidra till dålig kommunikation och missförstånd som i sin tur kan bidra till konflikter. Konflikter som även kan vara dolda och tysta, och resulterar i utfrysning och liknande inom arbetslagen.

I avsnittet 3.1 så nämns just begreppet kommunikation som ett centralt begrepp inom ledarskapsteorin vilket blir ytterst påtagligt genom detta resultat, lika så gällande begreppet samspel.

(34)

27

6.1.2 Medvetna och omedvetna strategier/metoder

Flertalet av rektorerna i denna studie är själva inte medvetna om att de avvän- der något uttalad metod/strategi vid konflikthantering. Genom deras samtal med mig så beskriver rektorerna hur de hanterar konflikter genom att föra samtal med de olika parterna först enskilt, i grupp och att sedan se över hur konflikten ser ut, vad den grundar sig i o.s.v. Friberg (2021) lyfter fram hur samtal är viktigt för att komma framåt i konflikthantering. Friberg förklarar även vidare hur detta tydligt kopplas till kartläggning som en metod vid konflikthantering. Omedvetet så inser deltagarna i denna studie under tidens gång som dem berättar att de använder sig av kartläggning som en form av strategi/metod vid konflikthantering. Både Friberg (2021) och Jordan (2020) beskriver hur kartläggning med fördel kan användas som strategi vid konflikthantering just för att alla parter blir inkluderade och får säga sin syn på det hela. Att som ledare lyssna och föra talan är något som Jordan (2020) tydliggör är viktigt att man som rektor gör vid konflikthantering och kartläggning.

Övriga metoder/strategier som rektorerna i denna studie lyfte fram att dem an- vänder sig utav var trepartssamtal, arbetslagskontrakt och externhjälp som HR (Human Resources), facket och skyddsombud. Gemensamt för alla dessa är att kommunikation, lyhördhet och deltagande är viktiga delar som rektorn ska utgå ifrån. Hakvoort, Larsson och Lundström (2020) förklarade i sin studie hur konflikthanteringen kan se olika ut från dag till dag och beroende på hur konflikten ser ut. Något som stämmer överens med vad deltagarna i denna studie lyfte fram. Att ta in extern hjälp som HR och facket är något som sker i enstaka fall då rektorerna själva känner att de inte kommer vidare i konflikthanteringen.

Något som kan reflekteras över i resultatet är hur rektorerna kan vara omedvetna om gällande hur de arbetar med konflikthantering. Då både resultatet och tidigare forskning visar på att konflikthantering är en viktig del som ingår i rollen som rektor så bör också rektorerna veta hur de använder olika strategier/metoder gällande att hantera dessa konflikter. Nackdelarna tenderar då i att ifall en stor konflikt uppstår så vet inte rektorerna direkt hur de ska hantera

(35)

28

dessa konflikter och vad som ska göras. Vilket hade varit bra att ha som grund när man har en bestämd strategi/metod. Att inte ha en bestämd metod/strategi kan vara en bidragande faktor till att extern hjälp behövs ta in. Fördelana där emot kan också vara just att alla konflikter kan hanteras på olika sätt beroende på storleken av konflikten. Resultatet och i stöd från tidigare forskning visar på både fördelar och nackdelar i detta.

6.1.3 Kommunikation som förebyggande arbete

Precis som i arbetet gällande vilka strategier/metoder som rektorerna använder sig av i konflikthanteringen så stämmer detta även bra överens med hur de arbetar förebyggande med arbetsplatskonflikter. De beskriver hur att vara när- varande och att ha kontinuerliga samtal med pedagogerna är en viktig del för dem i det förebyggande arbetet med arbetsplatskonflikter. Leo (2015) förkla- rade hur rektorer prioriterade att vara ute i verksamheten för att kunna få en tydligare inblick i verksamheten, knyta relationer till pedagogerna och för att kunna föra dialoger. Tydliga likheter med detta kan även kopplas till denna studie då rektorerna menar på att relationer och kommunikation är a och o för att kunna motverka och arbeta förebyggande med konflikthantering.

Rektorerna i denna studie ger också exempel på hur de ger pedagogerna utrymme till att själva också få ventilera med varandra i sina arbetslag utan att rektorn är närvarande. Dessa tillfällen beskriver rektorerna som ALM (arbets- lagsmöte) och ses som en del i hur rektorerna arbetar förebyggande mot arbetsplatskonflikter, just eftersom pedagogerna då får diskutera och samtal enskilt med varandra i arbetslagen. Ett annat exempel på hur de arbetar förebyggande mot arbetsplatskonflikter är att använda sig utav arbetslagskontrakt, och att alla i arbetslagen då redan i början av att arbetslagen startar får vara med och tillsammans bestämma vad det är som gäller i just deras arbetslag. Hakvoort, Lar- sson och Lundström (2020) hänvisar till vikten av att pedagoger får samtala med varandra för att skapa en samsyn och en delad förståelse. Utifrån detta bidrar det till att de redan tidigt kan synliggöra ifall en konflikt är på väg att uppstå. Fördelarna med att arbeta på detta sätt genom ALM är att pedagogerna har en bestämt och fast tid för när de får samtala fritt och att rektorn har detta

(36)

29

som en del i verksamheten och för att utveckla arbetslagen. Nackdelarna kan där emot vara att dessa tider och möten kan vara långt mellan varandra och under tiden så kan irritation och ämnen som man vill ta upp byggas på under tiden men utrymme ges inte till att kunna föra dessa dialoger tidigare. Utifrån detta visar det åter igen på vikten av att det ges tid till att få skapa och bygga relationer och tid till kommunikation.

Gemensamt för de rektorer som deltog var att de ansåg att det är viktigt att man som rektor och ledare skapar förutsättningar när det gäller det förebyggande arbetet och att man som ledare är tydlig. Leo (2015) benämnde även detta så som att rektorn har ansvar för att utbildningen och verksamheten stärks och ständigt utvecklas och förbättras. Utifrån detta gäller även en stor del också samspelet och samarbetet inom arbetslaget precis som rektorerna i denna studie beskriver att de arbetar förebyggande.

6.1.4 Rektorns ledarskap i konflikthantering

Utifrånİlgan (2020) och Rahims (2002) beskrivning avRahim organizational conflict management (Rahim Organizational Conflict Inventory II) och The Dual Concern Model of the Styles of Handling Interpersonal Conflict (se bilaga 1) så definierar de hur olika konflikthanteringsstilar kan se ut. Exempel på olika stilar är så som integrerande, förpliktande, dominerande och undvikande. Sedan delas dessa typer av hantering in i olika höga och låga grader och hur även man kan vara kompromissande. Utifrån resultatet i denna studie så visade det på hur rektorerna hade olika stilar på hur de arbetade med konflikthantering och hur de själva såg sin roll i detta som ledare. Av det som jag kan tolka från resultatet så tydliggörs det hur en del av rektorerna kan vara undvikande i vissa konflikter då de vill att pedagogerna ska kunna lösa det själva.

Medan vissa rektorer där emot beskriver hur de inte har några problem med att gå in och peka med hela handen för att styra upp och lösa en konflikt. Majori- teten av rektorer beskrev dock hur de gärna är medlare och är närvarande i konflikthanteringen men att de inte är styrande, utan snarare en stöttepelare och ett bollplank. Resultatet i denna studie visar på flera av de olika delarna som İlgan (2020) och Rahim (2002) tar upp. Precis som Hakvoort, Larsson och

(37)

30

Lundström (2020) beskrev så kan konflikthanteringen variera beroende på hur konflikten ser ut och urartar.

Känslorna inför detta med konflikthantering var också blandade ifrån rektorerna i studien. Lundström (2008) beskrev hur konflikthantering ses som en utav de svåraste delarna gällande ledarskapet inom yrket som rektor vilket resultatet i denna studie också visar på till viss del. Jarl (2013) förklarar även hur det kan finnas vissa svårigheter i att som rektor hantera konflikter och följa sin profession samtidigt som rektorn i sitt ledarskap ska bedriva ett pedagogiskt ledarskap och stärka relationerna. Rektorerna i denna studie belyser även detta hur konflikthanteringen kan tära på relationerna. Leo (2010) skriver hur relationer och kommunikation är viktiga delar i rektorns ledarskap och att man som rektor och ledare tar vara på pedagogernas egna engagemang. I kapitlet 3.1 beskrivs begreppen makt och samspel som viktiga begrepp inom ledarskapsteorin som denna studie utgår ifrån. Genom detta resultat visar det på hur rektorns roll som ledare spelar roll, men att denna makt kan fördelas och användas på olika sätt.

6.2 Metoddiskussion

Studiens syfte var att undersöka hur rektorer arbetar med konflikthantering tillsammans arbetslagen inom förskolan. Studien bestod av intervjuer som metod vilket bidrog till fördjupade och tydliga svar ifrån ett fåtal deltagare, närmare bestämt fem rektorer inom kommunala förskolor. De rektorer som deltog är verksamma inom tre olika kommuner, och två landskap vilket gör att studien inte enbart är avgränsat till lokala rektorer.

Begränsningarna med metodvalet är antalet deltagare i studien. Med intervjuer som metod så blir antalet deltagare begränsat, men där emot blir svaren fördju- pade. En begränsning uppstod även gällande tidsramen för kursen omfång då ytligare två andra rektorer hade kunnat delta, men då tiden som var inom kur- sens ramar inte passade för dem. Då fokuset i en kvalitativ studie bygger på att gå in på djupet inom ett område, och inte på bredden så ses denna valda metod