Rekommendationer Kommunikation

En slutgiltig observation är att Sollentuna inte på något sätt ligger efter gällande implementering av välfärdsteknik, det finns absolut kommuner som har testat fler tjänster och har genomfört fler piloter/projekt, men de mesta som har testats har inte lett till ett större breddinförande.

2 Omfattning och avgränsningar

Uppdraget är att genomföra en förstudie med tema ny teknik i ordinärt boende för såväl

verksamheterna äldreomsorg som funktionshinder. Även befintlig teknik som t ex trygghetslarm ska beaktas. Förstudien ska utgöra ett beslutsunderlag som lägger grunden för kommande

upphandlingsarbete genom att belysa behov, möjlig funktionalitet samt ansvars- och gränsdragningsfrågor.

RISE ska, i samverkan med personal inom vård- och omsorgskontoret samt IT-arkitekt/IT-strateg, ta fram en rapport som visar på möjliga sätt för kommunen att i ett framtida läge upphandla

välfärdsteknik inom ordinärt boende med tillhörande kostnads- och gapjämförelser. Rapporten ska ligga till grund för framtida upphandlingsstrategi.

2.1 Syfte och Bakgrund

Vård- och omsorgsnämnden har sedan flera år tillbaka tid- och insatsregistrering i hemtjänsten, digitala trygghetslarm, digital nattillsyn och håller på att införa digitala lås i hemtjänsten. Inom funktionshinderområdet har kommunen inte använt teknik i någon större utsträckning. Den tekniska utvecklingen inom området går snabbt och nämnden kommer inom några år att behöva upphandla befintlig teknik i ordinärt boende och samtidigt skapa förutsättningar för att utveckla användningen av teknik i takt med utvecklingen i samhället.

2.2 Leverabler och genomförande

Vår tolkning av det som förväntas av rapporten är att det ska vara en vägledning för effektivare omsorg i hemmet som skapar trygghet, självständighet och delaktighet för kommunens kunder. För att en bred implementering ska kunna ske av tjänster i hemmet med stöd av IT behöver ett antal utmaningar lösas, med det sagt föreslår vi följande leverabler:

● Sammanställning av befintliga lösningar som finns på marknaden idag inom välfärdsteknik (äldreomsorg och funktionshinderområdet) vilket även inkluderar digitala trygghetslarm, digitala lås och digital tillsyn.

● Förslag på tjänster som kan införas utifrån de specifika behov målgrupperna har.

● Koordinera med IT vad som är möjligt att göra idag och förutsättningar för framtiden.

● Förslag till kommunen hur en organisation kan se ut för att hantera välfärdsteknik.

● Förslag hur ett ekosystem kan se ut med välfärdsteknik och leverantörer.

● Förslag på hur kommunen ska upphandla tjänst/tjänsterna i en offentlig upphandling med fokus på nyttan.

Tillvägagångssättet är intervjuer och möten med den interna organisationen samt leverantörer.

Inläsning, analys och sammanställning av redan tillgänglig information från projekt och studier, både externt och internt (ex. RISE projekt och studier).

2.3 Struktur och metodik

Förstudien har valt att använda delar av strukturen som används i projektet Välfärdsteknologi verktygslåda av Nordens Välfärdscenter, mars 2017. Rapporten är en del av projektet CONNECT – Collecting Nordic Best Practice Within Welfare Technology. CONNECT-projektet har initierats och finansierats av ett särskilt program under Nordiska Ministerrådet kallat “Hållbar nordisk välfärd”.

Det som särskiljer rapporten ”Välfärdsteknologi verktygslåda” är dels ett nordiskt fokus samt att rapporten inte bara består av experternas anvisningar. Den innehåller praktiska erfarenheter och kommunal bästa praxis och har sammanställts av tio av Nordens ledande kommuner inom välfärdsteknik i samarbete med en rad nationella myndigheter.

En kort sammanfattning kring identifierade problemområden i rapporten Välfärdsteknologi verktygslådanär:

1. För många projekt med för litet slutresultat: Ett gemensamt nordiskt problem. Kommuner har av olika anledningar en förkärlek för projekt, men tyvärr förblir de ofta projekt och drivs separat och inte som en integrerad del av den faktiska dagliga serviceleveransen. Detta innebär att kunskapen som inhämtas i projekten stannar kvar i projekten och aldrig når ut i verksamheten.

Resultatet blir kommuner som hoppar från projekt till projekt med mycket lite i fråga om faktisk implementering eller slutprodukt.

2. Vi är alla unika: Vi är fortfarande inte tillräckligt bra på att dela kunskaper och erfarenheter och acceptera vad andra redan har gjort. Många kommuner tycker att de är unika – deras

medborgare är unika, deras organisation är unik. Detta medför att vad andra har gjort förut helt enkelt inte går att tillämpa på dem. Denna “ej uppfunnet här”-mentalitet leder till för många likartade projekt och ett slöseri på värdefulla resurser.

3. Svag gemensam nordisk marknad: Förvånade nog är den nordiska marknaden för välfärdsteknik fragmenterad. Dansk offentlig sektor föredrar att köpa från danska leverantörer, den svenska från Sverige osv. Detta gäller inte för traditionell hjälpmedelsteknik, men så fort något är digitalt är marknaden svag. Det utgör fortsatt ett hinder, inte minst för de svagaste nordiska

marknaderna.

Processen är utformad som en riktlinje för arbete med välfärdsteknik i en kommun. Den har nio steg som måste uppmärksammas för att optimera framgångsmöjligheter och maximera chansen att ett projekt blir en implementerad lösning.

Processen bygger på 9 olika steg:

• Steg 1: Vision

• Steg 2: Strategi

• Steg 3: Kommunikationsplan

• Steg 4: Behovsanalys

• Steg 5: Marknadsanalys

• Steg 6: Utvärderingsmodell

• Steg 7: Upphandlingsmodell

• Steg 8: Implementeringsmodell

• Steg 9: Nyttouppföljning

I förstudien för Sollentuna har det tagits fram en enkel struktur (med utgångspunkt i rapporten Välfärdsteknologi verktygslåda, se illustration nedan) som kommer att användas i

nulägesbeskrivningen och även i presentationen av utvecklingsmöjligheterna för Sollentuna kommun.

Områdena är följande:

• Behovsinsamling: Kapitel 3.1

• Breddinförande/implementering: Kapitel 3.2

• Nyttouppföljning mål & mätning: Kapitel 3.3

• Välfärdsteknik: Kapitel 4

3 Nulägesbeskrivning 3.1 Behovsinsamling

En behovsanalys kan vara komplex och omfatta många olika aspekter och perspektiv. I dess enklaste form är den emellertid bara en metodisk utvärdering av en organisation och dess slutanvändare med målsättningen att identifiera områden med förbättringspotential.

En grundlig behovsanalys ger en organisation en bättre förståelse av dess verkliga behov och ger förutsättningar att bedöma vilka initiativ som kommer att vara effektiva, både i fråga om kvalitet och kostnad. Ambitionen är att fatta klokare beslut och i detta avseende är behovsanalysen bara att betrakta som ett verktyg för informationsinsamling och är därför bara en del i beslutsprocessen. I en politiskt styrd organisation kommer många andra faktorer påverka besluten kring vilket projekt som ska startas eller vilket område som ska prioriteras.

Vad gäller Sollentuna har följande personer i organisationen intervjuats för att identifiera hur och var behovsinsamlingen sker idag både i och utanför organisationen.

Chef för avdelning äldreomsorg Chef för avdelning funktionshinder Samordnare äldreomsorg

Kvalitetsstrateg

Biståndshandläggare, äldreomsorg Kontaktcenter

IT-arkitekt

IT- strateg, tf. IT-chef IT-förvaltningsledare Systemförvaltare

Utvecklingssamordnare eHälsa Larmsamordnare

Bostadsanpassningshandläggare Chef för administrativa avdelningen

Rent organisatoriskt ingår systemförvaltaren, utvecklingssamordnare eHälsa och larmsamordnare i Administrativa avdelningen, chef Katarina Salomonsson.

I dag sker en stor del av behovsinsamlingen i den administrativa avdelningen via kontaktcenter och systemförvaltarna. Det görs genom en årlig gemensam genomgång (berörda avdelningschefer och medarbetare inom administrativa avdelningen) där verksamhetens agenda och dess prioriterade fokus sätts för kommande år. Prioriteringarna beslutas av kontorets ledningsgrupp och utgör en del i verksamhetsplaneringen. Uppföljning görs tre gånger per år (varje tertial), därutöver har man informella möten löpande.

Administrativa avdelningen har även en viss dialog med intresseorganisationer.

Intresseorganisationer besitter ofta en djup kunskap i sitt område och personerna är ofta friskare och mer bevandrade inom välfärdsteknik är genomsnittet för målgruppen. Man bör vid arbetet med behovsinsamling vara medveten om att intresseorganisationerna inte nödvändigtvis är

representativa för hela målgruppen (äldreomsorg och funktionshinder).

Generellt har vi sett att det är ett större fokus på äldre ex. via pensionärsråd och äldreråd då dom är mer aktiva och mindre fokus på området funktionshindrade. Även detta kan bero på att rätt kanaler inte är identifierade.

Det finns referensgrupper i form av politiker och representanter från pensionärsorganisationer vilket är värdefullt. Arbetet med referensgrupper för dessa två viktiga målgrupper bör uppmuntras och gärna utvecklas ytterligare, både vid behovsinsamling och inför implementering av välfärdsteknik i syfte att generera kunskap, förståelse, insikter till organisationen samt intresseväckare in till respektive kontaktnät.

Vid införande av välfärdstekniktjänster har kommunen haft möten med invånare i Sollentuna centrum och biblioteket. Här upplever vi att dessa möten har mer haft karaktären av

informationsmöten där kommunen informerat om vilken teknik som är tänkt att införas och hur det fungerar och inte som en dialog kring behov och ev. nya tjänster. För att nå ut till invånare med både information och dialog behöver fler initiativ tas.

Biståndshandläggarna är de som har den mest frekventa kontakten med brukare och anhöriga. De besitter en stor och bred kunskap om brukarnas situation och behov som kan tas tillvara i betydligt större utsträckning än vad som görs idag.

Kommunen gör inte idag någon egen generell behovsinsamling för att identifiera behov hos

målgrupperna i syfte att säkerställa att kommunen tillgodoser invånarna med trygghet och omsorg.

Den enkät som tas fram nationellt ligger till grund för brukarens kvalitetsuppfattning och därigenom görs en slags behovsbild. Någon direktdialog mellan kommun och brukare och anhöriga i syfte att samla in behov finns inte alls idag. Organisationen upplever det svårt att identifiera behov från

brukare och anhöriga då den typen av kontaktvägar till dialog inte finns identifierad. För att göra detta behövs dels en ständig behovsinsamling i redan etablerade kanaler, dels en direktdialog i strukturerad form med en tydlig modell att identifiera behov för att skapa utveckling. (Se vidare analys och rekommendationer.)

Det finns idag flera kanaler mellan Vård- och omsorgskontoret och socialkontoret (i fortsättningen av rapporten används förkortningen VOK) och utförare. Dels genom systemförvaltarna som har en daglig kontakt med utförare som i sin tur har den dagliga kontakten med brukare (systemförvaltarna har även utbildningar för utförarna) och dels genom biståndshandläggarna som har daglig kontakt med såväl kunder som utförare.

Det finns även en etablerad kanal mellan utförare och VOK via kvalitetsansvarig och den kravställning och kvalitetsuppföljning som görs. Här spelar den nationella brukarenkäten en aktiv roll. Kommunen träffar utförarna i så kallade dialogmöte två gånger per år (vår och höst). Det finns dock en

uppfattning att dessa fungerar mer som informationsmöten från kommunen än ett tillfälle att föra en dialog mellan kommun och utförare med syfte att utveckla verksamheten tillsammans.

Det är de olika verksamheterna i kommunen som själva tar ansvaret för vilka typer av tjänster som ska införas. Vissa delar av realiseringen av välfärdsteknik ligger utanför teknik och IT-stöd och andra parter som är involverade. Även om IT vill bli mer delaktiga så uppstår utmaningar då IT är en kapacitetsleverantör med ett antal tjänster utifrån deras tjänstekatalog. IT är en stöd- och stabsfunktion och driver inga verksamhetsfrågor.

Sammanfattningsvis kan sägas att behovsinsamlingen i kommunen vad gäller utveckling med hjälp av ny teknik i ordinärt boende präglas av organisationsstrukturen med kommunen som

beställarorganisation. VOK träffar väldigt sällan brukarna direkt med undantag från

biståndshandläggarna men då gäller det kommande eller pågående ärenden och inte i syfte att hitta behov för verksamhetsutveckling. Den primära behovsbilden filtreras genom andra och tredjepart, framförallt genom utförarna. Idag görs ingen strategisk/djup/brukarnära behovsidentifiering som underlag till utveckling av välfärdstekniktjänster. Görs inte detta finns en uppenbar risk att organisationen i framtida välfärdstekniksatsningar behandlar symptom istället för faktiska rotproblem och/eller att man inför en implementering av produkter/tjänster/teknik utan att ha identifierat den förväntade nyttan.

3.2 Breddinförande/implementering

En implementeringsmodell är ett ramverk som är utformat för att leda projektet igenom en framgångsrik implementering. Den innehåller beskrivningar och riktlinjer för olika aspekter och skeden i implementeringsprocessen.

Det brukar ofta sägas att implementeringen står för 80% av arbetet när nya tjänster ska introduceras och därför är det mycket viktigt att implementeringen är i linje med övriga delar i projektet och hur de delarna påverkar implementeringen. Även andra projekt som pågår inom organisationen ska tas i beaktande då det lätt uppkommer en intern konkurrenssituation och därför är prioriteringar viktigt.

Vård- och omsorgskontoret och socialkontoret i Sollentuna använder sig av SUMO, SUccesivt införande - MOdell för utvecklingsarbete. Det innebär att Sollentuna, till skillnad från många andra kommuner inte ägnar sig åt piloter och projekt som tar slut efter en viss tid utan man tar in

produkten/tjänsten direkt i verksamheten så det är lätt att rulla ut den storskaligt om man så önskar.

När nämnden har tagit beslut om att inför ny välfärdsteknik är tanken att den ska rullas ut storskaligt.

Här är tilliten till VOKs bedömning stor eftersom de historiskt sett har kommit med genomtänkta förslag som på goda grunder kan genomföras vilket gör det lätt för nämnden att ta beslut.

Införande av digital tillsyn påbörjades när nämnden tog ett beslut om införande för ca 2,5 år sedan.

Allt fler kommuner runt om i landet hade infört digital tillsyn och kommunens leverantör av tid- och insatsregistreringssystem (Phoniro) kunde erbjuda tjänsten som en del i sitt system. Vård- och omsorgsnämnden beslutade om ett successivt införande istället för en pilot. Det finns i dagsläget 8 kameror ute och sammanlagt har 20 personer nyttjat tjänsten. Om kommunen inte skulle ha använt sig av SUMO skulle projektansvarig lämnat projektet efter 1 år. Genom att använda sig av SUMO blir VOK mer organiserade och tar ansvar för alla steg, från start till förvaltning. Nackdelen är att det blir väldigt personberoende och kunskapen sprids inte till alla delar av organisationen. En faktor som lyfts fram som en del av smidigheten är att administrativa avdelningen sitter på samma våningsplan som biståndshandläggarna vilket leder till snabba avstämningar och enklare att lösa problem.

När det gäller införande av ny välfärdsteknik har VOK som policy att vara tidigt ute men inte först (vilket återspeglas i deras modell för succesivt införande) och att inte driva pilotprojekt. En bakgrund till att man har den här inställningen är en lärdom man dragit från införandet av

verksamhetssystemet Pulsen Combine som innebar stora utmaningar.

Det genomfördes en workshop med tema digitalisering hösten 2017 där kommunen bjöd in ca 25 utförare men det kom tyvärr endast 5 - 6 stycken. Under denna workshop identifierades digitala inköp samt nya digitala lås som kunde ersätta NFC etiketterna som ett önskemål på välfärdsteknik man såg ett stort behov av. Just nu sker en utrullning av de digitala låsen och förvaltning ligger i dagsläget på systemförvaltarna. Digitala inköp var tänkt att startas under hösten men fick stå tillbaka till förmån för införandet av nya digitala lås.

GPS-larm är ytterligare en tjänst som har diskuterats och VOK har även provat fem enheter. En utmaning är att VOK inte har haft färdiga rutiner på hur dom ska hantera brukarna i de olika situationerna som kan uppstå som t ex. vem ska hämta? vad händer om brukaren passerar

kommungränsen? Enligt biståndshandläggarna finns det inte någon stor efterfrågan. Värt att notera

är att man inte har identifierat GPS-larmens potential och hur många som kan tänkas ha nytta av det (beroende på individens behov), detta skulle man kunna göra t ex. tillsammans med anhörigstödjare.

IT-avdelningen ser inte några direkta utmaningar med att införa ny välfärdsteknik i och med att dom ansvarar för infrastrukturen och är endast en av flera parter som behöver involveras. Återigen ligger ansvaret på verksamheten och det är verksamhetschefen som tar beslut och ansvarar för tjänsten och att tjänsten fungerar som den ska.

En utmaning med arbetssättet successivt införande är att hantera övergången till löpande förvaltning och detta blir särskilt tydligt när fler saker införs och systemen utvecklas. Övergången till ett

förändrat arbetssätt i verksamheten kan också kräva en större arbetsinsats än vad man först tror. Ett sådant exempel är när systemförvaltarna under en period bistod en annan avdelning med en specifik arbetsuppgift i ett av nämndens verksamhetssystem. När arbetsuppgiften skulle lämnas tillbaka till den avdelning som ansvarar för uppgiften krävdes noggrann planering och förankring och en särskild satsning på implementering av arbetssättet. Idag är arbetsuppgiften överlämnad till ordinarie avdelning och det fungerar väl.

3.3 Nyttouppföljning: Mål & mätning

Nyttouppföljning kan ses som en försäkring i arbetet med välfärdsteknik. Om den utformas på rätt sätt får man återkoppling på hur bra implementerade lösningar fungerar. Den är framför allt viktig eftersom leveransen av sociala tjänster är en extremt komplex uppgift med många olika parametrar (personal, organisation, medborgare, ledning, geografiska områden etc.). Om någon eller flera av dessa parametrar förändras över tid förändras också serviceleveransen och om detta händer vill man vara säker på att den implementerade tjänsten fortfarande presterar som tänkt och utifrån behoven.

Att ha ett bra system för nyttouppföljning av de implementerade tjänsternas resultat garanterar att både kommunen och slutanvändarna får den kvalitet man betalar för.

Inte många kommuner har en specifik plan för nyttouppföljning i arbetet med välfärdsteknik. Många ser det som en del av implementeringsprocessen – att utforma ett system som säkerställer att implementeringen varit framgångsrik. I CONNECT¹ har man valt att göra nyttouppföljningen till ett oberoende steg för att tvinga kommunerna att fundera på vad som händer efter en framgångsrik implementering och för att hjälpa dem att säkerställa att de faktiskt får valuta för investeringen – både i fråga om kvalitet och ekonomi.

Systemförvaltarna och utvecklingssamordnare eHälsa följs upp utifrån de prioriteringar som görs varje år tillsammans (se Behovsanalys), avstämning sker tre gånger per år (varje tertial) i samband

1 Välfärdsteknologi verktygslåda, Nordens välfärdscenter, mars 2017

med uppföljning av verksamhetsplanen. Arbetssättet är flexibelt och omprioriteringar sker t ex.

beroende på förändrade förutsättningar som inte kan påverkas, nya beslut från ledning men även politiska beslut påverkar prioriteringarna. Omprioriteringarna är en av anledningarna till att dom inte alltid kommer i mål med de prioriteringar som gjordes inför starten av verksamhetsåret men det finns en förståelse för det. Införandet av PM3 via IT-avdelningen har upplevts som positiv då det förtydligade arbetsuppgifterna för systemförvaltarna och det blev mer tydligt vad dom ska göra och i förlängningen ger en bra utgångspunkt för mätbarhet.

IT-avdelningen mäts endast utifrån hur de förhåller sig till sin budget det vill säga följsamhet till prognostiserade kostnader. Det inofficiella sättet att mäta är att se hur nöjda kommunkollegerna är vilket dock är en subjektiv känsla. Leverantörerna mäts utifrån ett antal parametrar som man har funnit kanske inte är så relevant längre ex. hur snabbt supporten svarar i telefon men inget om problemet blir löst.

Generellt så uppfattar rapporten att vid frågor gällande mätning finns det inte alltid kvantifierbara mål viket kan göra det svårt att säga om ett projekt är lyckat eller inte.

4 Välfärdsteknik - Tjänster för breddinförande

Marknaden präglas av att den fortfarande är omogen, det innebär bland annat att vi än så länge inte har tydliga gemensamma standarder eller best-practice att luta oss mot. Man måste generellt sett bygga upp kompetens och erfarenhet från kravställning, upphandling, utveckling och förvaltning i alla delar av branschen och inte minst inom kommunernas egna led som också har implementerings-ansvaret.

Ytterligare effekt av en omogen bransch är att vi upplever att köparsidan tenderar att titta mot produkter och enheter istället för att utvärdera och gå till botten av behov och upphandla funktion och skalbara utvecklingsbara system.

Utifrån vår erfarenhet ligger inte Sollentuna efter när det gäller implementerad välfärdsteknik om man jämför med många andra kommuner. Det finns idag väldigt få välfärdstekniktjänster som verkligen har breddinförts i Sveriges kommuner, om man räknar bort digitala trygghetslarm och digitala lås. Inom arbetet med förstudien har rapporten skannat av marknaden för tjänster ex.

Utifrån vår erfarenhet ligger inte Sollentuna efter när det gäller implementerad välfärdsteknik om man jämför med många andra kommuner. Det finns idag väldigt få välfärdstekniktjänster som verkligen har breddinförts i Sveriges kommuner, om man räknar bort digitala trygghetslarm och digitala lås. Inom arbetet med förstudien har rapporten skannat av marknaden för tjänster ex.