Tekn ik i ordin ärt boen de
N y teknik i ordinärt boende för såväl verksamheterna äldreomsorg som funktionshinder
Författare: Joakim Börjesson, RISE
Medförfattare: Ann - Sofie Mårtensson, RISE & Malin Edlund Fransson, RISE Projekledare: Caroline Ankartross
Verksamhet: Vård och Omsorgskontoret – Administrativa avdelningen Datum: 201 9 - 01 - 17
Diarienummer:
Dokumenthistorik
Version Datum Kommentar Handläggare
0.9 2018-11-14 Utkast
1.04 2018-12-17 Uppdaterad rapport
1.05 2018-12-20 Uppdaterad med källförteckning 1.06 2019-01-16 Uppdaterad med korrektur
INNEHÅLL
1 Sammanfattning ... 4
2 Omfattning och avgränsningar ... 7
2.1 Syfte och Bakgrund ... 7
2.2 Leverabler och genomförande ... 7
2.3 Struktur och metodik ... 8
3 Nulägesbeskrivning ... 10
3.1 Behovsinsamling ... 10
3.2 Breddinförande/implementering ... 12
3.3 Nyttouppföljning: Mål & mätning ... 14
4 Välfärdsteknik - Tjänster för breddinförande ... 16
4.1 nWise - Videokommunikation ... 17
4.2 Posifon - Mobila trygghetslarm/GPS-larm & medicinpåminnare ... 17
4.3 Phoniro ... 18
4.4 Sekoia ... 19
5 Upphandlingsförfarande ... 21
5.1 Lagen om offentlig upphandling ... 21
5.2 Alternativa förfaranden ... 21
5.3 Upphandlingsobjekt ... 22
5.3.1 Ett exempel på delar som behöver beaktas vid införande av välfärdsteknik ... 23
5.4 Egen regi eller köpta tjänster ... 24
5.5 Sammanfattning och erfarenheter - Upphandlingsmodell ... 24
6 Rekommendationer och framgångsfaktorer ... 26
6.1 Identifierade områden där VOK har kommit långt ... 26
6.2 Rekommendationer - Behovsinsamling ... 27
6.2.1 Vad är en behovsanalys och varför är den viktig för processen i arbetet med välfärdsteknik? ... 28
6.3 Rekommendationer - breddinförande/implementering ... 30
6.4 Rekommendationer Nyttouppföljning: Mål & mätning ... 32
6.4.1 Vad är nyttouppföljning och varför är den viktig för processen i arbetet med välfärdsteknik? ... 33
6.5 Rekommendationer Kommunikation ... 34
6.5.1 Riktlinjer baserade på erfarenheter: ... 35
6.6 Framgångsfaktorer för breddinförande av välfärdsteknik ... 37
6.6.1 Praktiska erfarenheter ... 37
6.7 Sammanfattning av rekommendationer och framgångsfaktorer ... 38
7 Rekommenderade tjänster att införa i närtid och tillvägagångssätt ... 40
7.1 Rekommenderade tjänster för breddinförande ... 40
7.1.1 Digitala inköp ... 40
7.1.2 Mobila trygghetslarm/GPS-larm ... 41
7.1.3 Digital nattillsyn ... 42
7.1.4 Kommunikations stöd mellan anhöriga och utförare ... 43
7.2 Förslag på tillvägagångssätt ... 44
8 Källförteckning och läsvärt ... 46
1 Sammanfattning
Detta är slutrapporten i den förstudie som genomförts inom ramen för Teknik i ordinärt boende vars syfte har varit att identifiera vilka tjänster som finns för storskaligt breddinförande av välfärdsteknik för såväl äldreomsorgsområdet som funktionshinderområdet.
Förstudien ska utgöra ett beslutsunderlag som lägger grunden för kommande upphandlingsarbete genom att belysa behov, möjlig funktionalitet samt ansvars- och gränsdragningsfrågor.
Rapportens anslag har varit att genomföra en nulägesbeskrivning samt en omvärldsanalys kring vilka tjänster som finns för storskaligt breddinförande i ordinärt boende och till slut rekommendationer.
Det ska tilläggas att rapporten har haft en snäv definition när det gäller breddinförande ex. har det krävts evidens på breddinförande dvs. faktiska volymsiffror men även en tydlighet att det är ett öppet system (motsatsen är proprietärt system).
Identifierade utmaningar
Marknaden präglas av att den fortfarande är omogen, det innebär bland annat att vi än så länge inte har tydliga gemensamma standarder eller best-practice att luta oss mot. Man måste generellt sett bygga upp kompetens och erfarenhet från kravställning, upphandling, utveckling och förvaltning i alla delar av branschen och inte minst inom kommunernas egna led som också har
implementeringsansvaret.
Ytterligare effekt av en omogen bransch är att vi upplever att köparsidan tenderar att titta mot produkter och enheter istället för att utvärdera och gå till botten av behov och upphandla funktion och skalbara utvecklingsbara system.
Det varit utmanande att hitta tjänster för storskaligt breddinförande. Vi ser att det även gäller området funktionshindrade och många av välfärdstekniklösningar inom äldreomsorgen fungerar för personer under 65 år och vice versa. Ett exempel är ”Picture my life”, en dagbok som underlättar kommunikation mellan personal och individ/anhöriga som fungerar både inom skola, LSS och äldreomsorgen. Av erfarenhet vet vi att även att mycket av det som görs inom
funktionshinderområdet hamnar under hjälpmedel som ligger under landstinget.
I rapporten används begreppet välfärdsteknik, vilket är samlingsnamnet på den digitala teknik som skapar förutsättningar för vård och omsorg att flytta hem till patienten/brukaren.
Nulägesbeskrivning
Beslutsvägarna är korta (fysiskt och organisatoriskt) och att ansvaret ligger på avdelningscheferna som sitter nära sina kunder.
I fallet administrativa avdelningen så upplevs det positivt att Systemförvaltarna tillhör organisationen och dom har möjlighet att fånga upp behov i och med att dom har en nära relation med utförarna.
Admin. avdelningen uppfattas som öppna och tillmötesgående med en stor vilja att ta fram bra tjänster för kommunens medborgare, ambitionen är mycket hög vilket är tydligt utifrån de aktiviteter som genomförs och hur de genomförs.
SUMO är väl förankrat i organisationen och kommunen tror mycket på successivt införande av olika typer av tjänster och i detta fall specifikt välfärdsteknik.
Rapporten anser att tillvägagångssättet med att inte ägna sig åt piloter utan har ambitionen att det ska breddinföras direkt är ett annorlunda och ett intressant sätt att hantera att över 90% av projekten inte leder till ett breddinförande enligt studier RISE har tagit del av.
Rollen Utvecklingssamordnare eHälsa är en framgångsfaktor och tillika en nödvändighet för digitalisering av omsorgen och dessutom verkar rollen vara väl förankrad i administrativa avdelningen men även i hela Vård- och omsorgskontoret samt i utförarledet.
Rekommendationer och framgångsfaktorer:
Biståndshandläggarna är gränssnittet mot kund och därför krävs tydligt paketerade tjänster vad som erbjuds kunderna. Utbildning av biståndshandläggarna och att de själva får prova tjänsterna är av högsta vikt för att de med trygghet ska kunna rekommendera tjänsterna till kund.
Kontaktcentret är centrala för införande av välfärdsteknik då dom sitter närmast brukarna och anhöriga. En rekommendation är att vid starten av breddinförande tillsätta en resurs som är specialist på välfärdsteknik, behöver dock inte vara en anställd i kontaktcentret.
Tydlig mottagare- och förvaltningsorganisation för att säkerställ framtida utveckling genom att etablera en ändamålsenlig mottagare- och förvaltningsstruktur. Välfärdsteknik kräver nya
organisationsstrukturer, nya aktörer, ny teknik och nya sätt att arbeta. Det kräver också tydlighet där ”Mottagarorganisationen” är ägare och kravställare av tjänsten och
”Förvaltningsorganisationen” ansvarar för installation, drift och utveckling.
Identifiera tjänster som är relativt enkla att lansera men som ändå har en tillräckligt stor volym så att det går att se en positiv effekt. Utgå från storskaligt breddinförande förslagsvis 100 - 1 000 brukare och upphandla tjänster utifrån den logiken, gäller inte bara teknik utan även att
organisationen måste förändras. En lösning som ska breddinförande kräver logistik, service &
support, finansiering, kommunikation, servicedesk och en tydlig mottagare i organisationen.
Tydliga mål och ge implementationen tid: Var inte nöjda med att få ut 5 enheter utan sätt tydliga mål ex. att 50% av de gamla analoga tjänsterna ska ersättas av nya digitala tjänsterna inom ett år. Identifiera rätt tjänster att lansera, om nu behovet inte är större än 5 enheter så bör den tjänsten prioriteras ner. Det går dessutom inte att se de positiva effekterna på en gång, en implementation måste sträcka sig över minst ett verksamhetsår och med det menas minst ett år då lösningen har varit på plats med en kritisk massa av kunder för att göra relevanta ekonomiska kalkyler.
Upphandlingsmässigt kan rapporten förorda Nackas tillvägagångssätt för upphandling av
välfärdsteknik där man satte ett fast pris på 3 bastjänster. En tydlig kontraktspart (ansvar) och att
man ville ha ett ekosystem av innovativa företag (öppet system). I upphandlingen användes förfarandet konkurrenspräglad dialog.
Kommunikation och förankring är A och O. Se kapitel 6.5: Rekommendationer kommunikation.
En slutgiltig observation är att Sollentuna inte på något sätt ligger efter gällande implementering av välfärdsteknik, det finns absolut kommuner som har testat fler tjänster och har genomfört fler piloter/projekt, men de mesta som har testats har inte lett till ett större breddinförande.
2 Omfattning och avgränsningar
Uppdraget är att genomföra en förstudie med tema ny teknik i ordinärt boende för såväl
verksamheterna äldreomsorg som funktionshinder. Även befintlig teknik som t ex trygghetslarm ska beaktas. Förstudien ska utgöra ett beslutsunderlag som lägger grunden för kommande
upphandlingsarbete genom att belysa behov, möjlig funktionalitet samt ansvars- och gränsdragningsfrågor.
RISE ska, i samverkan med personal inom vård- och omsorgskontoret samt IT-arkitekt/IT-strateg, ta fram en rapport som visar på möjliga sätt för kommunen att i ett framtida läge upphandla
välfärdsteknik inom ordinärt boende med tillhörande kostnads- och gapjämförelser. Rapporten ska ligga till grund för framtida upphandlingsstrategi.
2.1 Syfte och Bakgrund
Vård- och omsorgsnämnden har sedan flera år tillbaka tid- och insatsregistrering i hemtjänsten, digitala trygghetslarm, digital nattillsyn och håller på att införa digitala lås i hemtjänsten. Inom funktionshinderområdet har kommunen inte använt teknik i någon större utsträckning. Den tekniska utvecklingen inom området går snabbt och nämnden kommer inom några år att behöva upphandla befintlig teknik i ordinärt boende och samtidigt skapa förutsättningar för att utveckla användningen av teknik i takt med utvecklingen i samhället.
2.2 Leverabler och genomförande
Vår tolkning av det som förväntas av rapporten är att det ska vara en vägledning för effektivare omsorg i hemmet som skapar trygghet, självständighet och delaktighet för kommunens kunder. För att en bred implementering ska kunna ske av tjänster i hemmet med stöd av IT behöver ett antal utmaningar lösas, med det sagt föreslår vi följande leverabler:
● Sammanställning av befintliga lösningar som finns på marknaden idag inom välfärdsteknik (äldreomsorg och funktionshinderområdet) vilket även inkluderar digitala trygghetslarm, digitala lås och digital tillsyn.
● Förslag på tjänster som kan införas utifrån de specifika behov målgrupperna har.
● Koordinera med IT vad som är möjligt att göra idag och förutsättningar för framtiden.
● Förslag till kommunen hur en organisation kan se ut för att hantera välfärdsteknik.
● Förslag hur ett ekosystem kan se ut med välfärdsteknik och leverantörer.
● Förslag på hur kommunen ska upphandla tjänst/tjänsterna i en offentlig upphandling med fokus på nyttan.
Tillvägagångssättet är intervjuer och möten med den interna organisationen samt leverantörer.
Inläsning, analys och sammanställning av redan tillgänglig information från projekt och studier, både externt och internt (ex. RISE projekt och studier).
2.3 Struktur och metodik
Förstudien har valt att använda delar av strukturen som används i projektet Välfärdsteknologi verktygslåda av Nordens Välfärdscenter, mars 2017. Rapporten är en del av projektet CONNECT – Collecting Nordic Best Practice Within Welfare Technology. CONNECT-projektet har initierats och finansierats av ett särskilt program under Nordiska Ministerrådet kallat “Hållbar nordisk välfärd”.
Det som särskiljer rapporten ”Välfärdsteknologi verktygslåda” är dels ett nordiskt fokus samt att rapporten inte bara består av experternas anvisningar. Den innehåller praktiska erfarenheter och kommunal bästa praxis och har sammanställts av tio av Nordens ledande kommuner inom välfärdsteknik i samarbete med en rad nationella myndigheter.
En kort sammanfattning kring identifierade problemområden i rapporten Välfärdsteknologi verktygslådanär:
1. För många projekt med för litet slutresultat: Ett gemensamt nordiskt problem. Kommuner har av olika anledningar en förkärlek för projekt, men tyvärr förblir de ofta projekt och drivs separat och inte som en integrerad del av den faktiska dagliga serviceleveransen. Detta innebär att kunskapen som inhämtas i projekten stannar kvar i projekten och aldrig når ut i verksamheten.
Resultatet blir kommuner som hoppar från projekt till projekt med mycket lite i fråga om faktisk implementering eller slutprodukt.
2. Vi är alla unika: Vi är fortfarande inte tillräckligt bra på att dela kunskaper och erfarenheter och acceptera vad andra redan har gjort. Många kommuner tycker att de är unika – deras
medborgare är unika, deras organisation är unik. Detta medför att vad andra har gjort förut helt enkelt inte går att tillämpa på dem. Denna “ej uppfunnet här”-mentalitet leder till för många likartade projekt och ett slöseri på värdefulla resurser.
3. Svag gemensam nordisk marknad: Förvånade nog är den nordiska marknaden för välfärdsteknik fragmenterad. Dansk offentlig sektor föredrar att köpa från danska leverantörer, den svenska från Sverige osv. Detta gäller inte för traditionell hjälpmedelsteknik, men så fort något är digitalt är marknaden svag. Det utgör fortsatt ett hinder, inte minst för de svagaste nordiska
marknaderna.
Processen är utformad som en riktlinje för arbete med välfärdsteknik i en kommun. Den har nio steg som måste uppmärksammas för att optimera framgångsmöjligheter och maximera chansen att ett projekt blir en implementerad lösning.
Processen bygger på 9 olika steg:
• Steg 1: Vision
• Steg 2: Strategi
• Steg 3: Kommunikationsplan
• Steg 4: Behovsanalys
• Steg 5: Marknadsanalys
• Steg 6: Utvärderingsmodell
• Steg 7: Upphandlingsmodell
• Steg 8: Implementeringsmodell
• Steg 9: Nyttouppföljning
I förstudien för Sollentuna har det tagits fram en enkel struktur (med utgångspunkt i rapporten Välfärdsteknologi verktygslåda, se illustration nedan) som kommer att användas i
nulägesbeskrivningen och även i presentationen av utvecklingsmöjligheterna för Sollentuna kommun.
Områdena är följande:
• Behovsinsamling: Kapitel 3.1
• Breddinförande/implementering: Kapitel 3.2
• Nyttouppföljning mål & mätning: Kapitel 3.3
• Välfärdsteknik: Kapitel 4
3 Nulägesbeskrivning 3.1 Behovsinsamling
En behovsanalys kan vara komplex och omfatta många olika aspekter och perspektiv. I dess enklaste form är den emellertid bara en metodisk utvärdering av en organisation och dess slutanvändare med målsättningen att identifiera områden med förbättringspotential.
En grundlig behovsanalys ger en organisation en bättre förståelse av dess verkliga behov och ger förutsättningar att bedöma vilka initiativ som kommer att vara effektiva, både i fråga om kvalitet och kostnad. Ambitionen är att fatta klokare beslut och i detta avseende är behovsanalysen bara att betrakta som ett verktyg för informationsinsamling och är därför bara en del i beslutsprocessen. I en politiskt styrd organisation kommer många andra faktorer påverka besluten kring vilket projekt som ska startas eller vilket område som ska prioriteras.
Vad gäller Sollentuna har följande personer i organisationen intervjuats för att identifiera hur och var behovsinsamlingen sker idag både i och utanför organisationen.
Chef för avdelning äldreomsorg Chef för avdelning funktionshinder Samordnare äldreomsorg
Kvalitetsstrateg
Biståndshandläggare, äldreomsorg Kontaktcenter
IT-arkitekt
IT- strateg, tf. IT-chef IT-förvaltningsledare Systemförvaltare
Utvecklingssamordnare eHälsa Larmsamordnare
Bostadsanpassningshandläggare Chef för administrativa avdelningen
Rent organisatoriskt ingår systemförvaltaren, utvecklingssamordnare eHälsa och larmsamordnare i Administrativa avdelningen, chef Katarina Salomonsson.
I dag sker en stor del av behovsinsamlingen i den administrativa avdelningen via kontaktcenter och systemförvaltarna. Det görs genom en årlig gemensam genomgång (berörda avdelningschefer och medarbetare inom administrativa avdelningen) där verksamhetens agenda och dess prioriterade fokus sätts för kommande år. Prioriteringarna beslutas av kontorets ledningsgrupp och utgör en del i verksamhetsplaneringen. Uppföljning görs tre gånger per år (varje tertial), därutöver har man informella möten löpande.
Administrativa avdelningen har även en viss dialog med intresseorganisationer.
Intresseorganisationer besitter ofta en djup kunskap i sitt område och personerna är ofta friskare och mer bevandrade inom välfärdsteknik är genomsnittet för målgruppen. Man bör vid arbetet med behovsinsamling vara medveten om att intresseorganisationerna inte nödvändigtvis är
representativa för hela målgruppen (äldreomsorg och funktionshinder).
Generellt har vi sett att det är ett större fokus på äldre ex. via pensionärsråd och äldreråd då dom är mer aktiva och mindre fokus på området funktionshindrade. Även detta kan bero på att rätt kanaler inte är identifierade.
Det finns referensgrupper i form av politiker och representanter från pensionärsorganisationer vilket är värdefullt. Arbetet med referensgrupper för dessa två viktiga målgrupper bör uppmuntras och gärna utvecklas ytterligare, både vid behovsinsamling och inför implementering av välfärdsteknik i syfte att generera kunskap, förståelse, insikter till organisationen samt intresseväckare in till respektive kontaktnät.
Vid införande av välfärdstekniktjänster har kommunen haft möten med invånare i Sollentuna centrum och biblioteket. Här upplever vi att dessa möten har mer haft karaktären av
informationsmöten där kommunen informerat om vilken teknik som är tänkt att införas och hur det fungerar och inte som en dialog kring behov och ev. nya tjänster. För att nå ut till invånare med både information och dialog behöver fler initiativ tas.
Biståndshandläggarna är de som har den mest frekventa kontakten med brukare och anhöriga. De besitter en stor och bred kunskap om brukarnas situation och behov som kan tas tillvara i betydligt större utsträckning än vad som görs idag.
Kommunen gör inte idag någon egen generell behovsinsamling för att identifiera behov hos
målgrupperna i syfte att säkerställa att kommunen tillgodoser invånarna med trygghet och omsorg.
Den enkät som tas fram nationellt ligger till grund för brukarens kvalitetsuppfattning och därigenom görs en slags behovsbild. Någon direktdialog mellan kommun och brukare och anhöriga i syfte att samla in behov finns inte alls idag. Organisationen upplever det svårt att identifiera behov från
brukare och anhöriga då den typen av kontaktvägar till dialog inte finns identifierad. För att göra detta behövs dels en ständig behovsinsamling i redan etablerade kanaler, dels en direktdialog i strukturerad form med en tydlig modell att identifiera behov för att skapa utveckling. (Se vidare analys och rekommendationer.)
Det finns idag flera kanaler mellan Vård- och omsorgskontoret och socialkontoret (i fortsättningen av rapporten används förkortningen VOK) och utförare. Dels genom systemförvaltarna som har en daglig kontakt med utförare som i sin tur har den dagliga kontakten med brukare (systemförvaltarna har även utbildningar för utförarna) och dels genom biståndshandläggarna som har daglig kontakt med såväl kunder som utförare.
Det finns även en etablerad kanal mellan utförare och VOK via kvalitetsansvarig och den kravställning och kvalitetsuppföljning som görs. Här spelar den nationella brukarenkäten en aktiv roll. Kommunen träffar utförarna i så kallade dialogmöte två gånger per år (vår och höst). Det finns dock en
uppfattning att dessa fungerar mer som informationsmöten från kommunen än ett tillfälle att föra en dialog mellan kommun och utförare med syfte att utveckla verksamheten tillsammans.
Det är de olika verksamheterna i kommunen som själva tar ansvaret för vilka typer av tjänster som ska införas. Vissa delar av realiseringen av välfärdsteknik ligger utanför teknik och IT-stöd och andra parter som är involverade. Även om IT vill bli mer delaktiga så uppstår utmaningar då IT är en kapacitetsleverantör med ett antal tjänster utifrån deras tjänstekatalog. IT är en stöd- och stabsfunktion och driver inga verksamhetsfrågor.
Sammanfattningsvis kan sägas att behovsinsamlingen i kommunen vad gäller utveckling med hjälp av ny teknik i ordinärt boende präglas av organisationsstrukturen med kommunen som
beställarorganisation. VOK träffar väldigt sällan brukarna direkt med undantag från
biståndshandläggarna men då gäller det kommande eller pågående ärenden och inte i syfte att hitta behov för verksamhetsutveckling. Den primära behovsbilden filtreras genom andra och tredjepart, framförallt genom utförarna. Idag görs ingen strategisk/djup/brukarnära behovsidentifiering som underlag till utveckling av välfärdstekniktjänster. Görs inte detta finns en uppenbar risk att organisationen i framtida välfärdstekniksatsningar behandlar symptom istället för faktiska rotproblem och/eller att man inför en implementering av produkter/tjänster/teknik utan att ha identifierat den förväntade nyttan.
3.2 Breddinförande/implementering
En implementeringsmodell är ett ramverk som är utformat för att leda projektet igenom en framgångsrik implementering. Den innehåller beskrivningar och riktlinjer för olika aspekter och skeden i implementeringsprocessen.
Det brukar ofta sägas att implementeringen står för 80% av arbetet när nya tjänster ska introduceras och därför är det mycket viktigt att implementeringen är i linje med övriga delar i projektet och hur de delarna påverkar implementeringen. Även andra projekt som pågår inom organisationen ska tas i beaktande då det lätt uppkommer en intern konkurrenssituation och därför är prioriteringar viktigt.
Vård- och omsorgskontoret och socialkontoret i Sollentuna använder sig av SUMO, SUccesivt införande - MOdell för utvecklingsarbete. Det innebär att Sollentuna, till skillnad från många andra kommuner inte ägnar sig åt piloter och projekt som tar slut efter en viss tid utan man tar in
produkten/tjänsten direkt i verksamheten så det är lätt att rulla ut den storskaligt om man så önskar.
När nämnden har tagit beslut om att inför ny välfärdsteknik är tanken att den ska rullas ut storskaligt.
Här är tilliten till VOKs bedömning stor eftersom de historiskt sett har kommit med genomtänkta förslag som på goda grunder kan genomföras vilket gör det lätt för nämnden att ta beslut.
Införande av digital tillsyn påbörjades när nämnden tog ett beslut om införande för ca 2,5 år sedan.
Allt fler kommuner runt om i landet hade infört digital tillsyn och kommunens leverantör av tid- och insatsregistreringssystem (Phoniro) kunde erbjuda tjänsten som en del i sitt system. Vård- och omsorgsnämnden beslutade om ett successivt införande istället för en pilot. Det finns i dagsläget 8 kameror ute och sammanlagt har 20 personer nyttjat tjänsten. Om kommunen inte skulle ha använt sig av SUMO skulle projektansvarig lämnat projektet efter 1 år. Genom att använda sig av SUMO blir VOK mer organiserade och tar ansvar för alla steg, från start till förvaltning. Nackdelen är att det blir väldigt personberoende och kunskapen sprids inte till alla delar av organisationen. En faktor som lyfts fram som en del av smidigheten är att administrativa avdelningen sitter på samma våningsplan som biståndshandläggarna vilket leder till snabba avstämningar och enklare att lösa problem.
När det gäller införande av ny välfärdsteknik har VOK som policy att vara tidigt ute men inte först (vilket återspeglas i deras modell för succesivt införande) och att inte driva pilotprojekt. En bakgrund till att man har den här inställningen är en lärdom man dragit från införandet av
verksamhetssystemet Pulsen Combine som innebar stora utmaningar.
Det genomfördes en workshop med tema digitalisering hösten 2017 där kommunen bjöd in ca 25 utförare men det kom tyvärr endast 5 - 6 stycken. Under denna workshop identifierades digitala inköp samt nya digitala lås som kunde ersätta NFC etiketterna som ett önskemål på välfärdsteknik man såg ett stort behov av. Just nu sker en utrullning av de digitala låsen och förvaltning ligger i dagsläget på systemförvaltarna. Digitala inköp var tänkt att startas under hösten men fick stå tillbaka till förmån för införandet av nya digitala lås.
GPS-larm är ytterligare en tjänst som har diskuterats och VOK har även provat fem enheter. En utmaning är att VOK inte har haft färdiga rutiner på hur dom ska hantera brukarna i de olika situationerna som kan uppstå som t ex. vem ska hämta? vad händer om brukaren passerar
kommungränsen? Enligt biståndshandläggarna finns det inte någon stor efterfrågan. Värt att notera
är att man inte har identifierat GPS-larmens potential och hur många som kan tänkas ha nytta av det (beroende på individens behov), detta skulle man kunna göra t ex. tillsammans med anhörigstödjare.
IT-avdelningen ser inte några direkta utmaningar med att införa ny välfärdsteknik i och med att dom ansvarar för infrastrukturen och är endast en av flera parter som behöver involveras. Återigen ligger ansvaret på verksamheten och det är verksamhetschefen som tar beslut och ansvarar för tjänsten och att tjänsten fungerar som den ska.
En utmaning med arbetssättet successivt införande är att hantera övergången till löpande förvaltning och detta blir särskilt tydligt när fler saker införs och systemen utvecklas. Övergången till ett
förändrat arbetssätt i verksamheten kan också kräva en större arbetsinsats än vad man först tror. Ett sådant exempel är när systemförvaltarna under en period bistod en annan avdelning med en specifik arbetsuppgift i ett av nämndens verksamhetssystem. När arbetsuppgiften skulle lämnas tillbaka till den avdelning som ansvarar för uppgiften krävdes noggrann planering och förankring och en särskild satsning på implementering av arbetssättet. Idag är arbetsuppgiften överlämnad till ordinarie avdelning och det fungerar väl.
3.3 Nyttouppföljning: Mål & mätning
Nyttouppföljning kan ses som en försäkring i arbetet med välfärdsteknik. Om den utformas på rätt sätt får man återkoppling på hur bra implementerade lösningar fungerar. Den är framför allt viktig eftersom leveransen av sociala tjänster är en extremt komplex uppgift med många olika parametrar (personal, organisation, medborgare, ledning, geografiska områden etc.). Om någon eller flera av dessa parametrar förändras över tid förändras också serviceleveransen och om detta händer vill man vara säker på att den implementerade tjänsten fortfarande presterar som tänkt och utifrån behoven.
Att ha ett bra system för nyttouppföljning av de implementerade tjänsternas resultat garanterar att både kommunen och slutanvändarna får den kvalitet man betalar för.
Inte många kommuner har en specifik plan för nyttouppföljning i arbetet med välfärdsteknik. Många ser det som en del av implementeringsprocessen – att utforma ett system som säkerställer att implementeringen varit framgångsrik. I CONNECT1 har man valt att göra nyttouppföljningen till ett oberoende steg för att tvinga kommunerna att fundera på vad som händer efter en framgångsrik implementering och för att hjälpa dem att säkerställa att de faktiskt får valuta för investeringen – både i fråga om kvalitet och ekonomi.
Systemförvaltarna och utvecklingssamordnare eHälsa följs upp utifrån de prioriteringar som görs varje år tillsammans (se Behovsanalys), avstämning sker tre gånger per år (varje tertial) i samband
1 Välfärdsteknologi verktygslåda, Nordens välfärdscenter, mars 2017
med uppföljning av verksamhetsplanen. Arbetssättet är flexibelt och omprioriteringar sker t ex.
beroende på förändrade förutsättningar som inte kan påverkas, nya beslut från ledning men även politiska beslut påverkar prioriteringarna. Omprioriteringarna är en av anledningarna till att dom inte alltid kommer i mål med de prioriteringar som gjordes inför starten av verksamhetsåret men det finns en förståelse för det. Införandet av PM3 via IT-avdelningen har upplevts som positiv då det förtydligade arbetsuppgifterna för systemförvaltarna och det blev mer tydligt vad dom ska göra och i förlängningen ger en bra utgångspunkt för mätbarhet.
IT-avdelningen mäts endast utifrån hur de förhåller sig till sin budget det vill säga följsamhet till prognostiserade kostnader. Det inofficiella sättet att mäta är att se hur nöjda kommunkollegerna är vilket dock är en subjektiv känsla. Leverantörerna mäts utifrån ett antal parametrar som man har funnit kanske inte är så relevant längre ex. hur snabbt supporten svarar i telefon men inget om problemet blir löst.
Generellt så uppfattar rapporten att vid frågor gällande mätning finns det inte alltid kvantifierbara mål viket kan göra det svårt att säga om ett projekt är lyckat eller inte.
4 Välfärdsteknik - Tjänster för breddinförande
Marknaden präglas av att den fortfarande är omogen, det innebär bland annat att vi än så länge inte har tydliga gemensamma standarder eller best-practice att luta oss mot. Man måste generellt sett bygga upp kompetens och erfarenhet från kravställning, upphandling, utveckling och förvaltning i alla delar av branschen och inte minst inom kommunernas egna led som också har implementerings- ansvaret.
Ytterligare effekt av en omogen bransch är att vi upplever att köparsidan tenderar att titta mot produkter och enheter istället för att utvärdera och gå till botten av behov och upphandla funktion och skalbara utvecklingsbara system.
Utifrån vår erfarenhet ligger inte Sollentuna efter när det gäller implementerad välfärdsteknik om man jämför med många andra kommuner. Det finns idag väldigt få välfärdstekniktjänster som verkligen har breddinförts i Sveriges kommuner, om man räknar bort digitala trygghetslarm och digitala lås. Inom arbetet med förstudien har rapporten skannat av marknaden för tjänster ex.
rörelsesensorer, elpluggar, dörr/fönstersensorer, väggknappar, kamera, läckagevarning,
passivitetslarm, spisvakt, brandvarnare, sängsensorer, blöjsensorer (inkontinensskydd) bara för att nämna några.
Det presenteras många olika tjänster ute på marknaden som lovar effektivisering, bättre
arbetsförhållanden och högre livskvalitet men utmaningen ligger i storskaligt breddinförande och implementering. I detta kapitel har utgångspunkten varit de behov som har identifierats internt samt intervjuer av ett antal leverantörer utifrån behoven. Rapporten har haft ett tämligen kritiskt
förhållningssätt vid urvalet av tjänster då dom ska kunna demonstreras på plats eller på annat sätt demonstreras på ett övertygande sätt så att det inte blir en pilot/test vid införande samt utgå från gemensamma standarder för öppenhet. Utifrån dessa urvalskriterier har det varit utmanande att hitta tjänster för storskaligt breddinförande. Vi ser att det även gäller området funktionshindrade och många av välfärdstekniklösningar inom äldreomsorgen fungerar för personer under 65 år och vice versa. Ett exempel är ”Picture my life”, en dagbok som underlättar kommunikation mellan personal och individ/anhöriga som fungerar både inom skola, LSS och äldreomsorgen. Av erfarenhet vet vi att även att mycket av det som görs inom funktionshinderområdet hamnar under hjälpmedel som ligger under landstinget.
Rapporten har också valt att inte lägga ner något större arbete på de stora traditionella
leverantörerna såsom Tunstall och Doro då dom har en palett av tjänster som kommunen redan känner till och som fungerar väl då dom är från samma leverantörs ekosystem (vilket i vissa fall är en fördel) och rapportens uppfattning är att det är mer av proprietära lösningar, vilket dock kan
diskuteras då både Tunstall och Doro hävdar att dom under en längre tid har jobbat med öppenhet och utveckla nya plattformar.
I ett senare skede kan inventeringen av välfärdsteknik kompletteras med en större omvärldsanalys men då krävs också en större förståelse av kundernas behov vilket inte har framkommit tydligt i denna rapport.
Nedan ges exempel på tjänster som det finns evidens för att dom har breddinförts.
4.1 nWise - Videokommunikation
nWise har specialiserat sig på på “Point to point” kommunikation med Video och tjänsten heter MY MMX.
● Funktioner: Kan även hantera mätvärden från sensorer ex. vågar, blodtryck samt videokommunikation. Upp till 4 parter kan ingå i videokonferensen.
● Målgrupp: De som behöver videokommunikation ex. funktionshindrade (döva)
● Installationer: Största installation SPS hem i Örebro, 500 - 600 samtal/månad
● Interoperabilitet: Helt fristående, extremt komplext att integrera till verksamhetssystem och värdet är väldigt lågt.
● Servicedesk & support: Tar fullt ansvar för hårdvara och mjukvara, 24/7 support.
● Upphandlas som tjänst?: Ja, både hårdvara och mjukvara, men telekomoperatör får kunden själva hantera.
● Vad krävs av kund?: Telekomoperatör, installation kan göras antingen av nWise eller av kund.
Kommentar: nWise lösning för totalkommunikation där det går att knyta samman video,
realtidstexter och röstsamtal. Förutom det uppenbara behovet för döva och hörselskadade personer fungerar tjänsten även väl för tolkar som det kan vara svårt att snabbt få tag på.
4.2 Posifon - Mobila trygghetslarm/GPS-larm & medicinpåminnare
Posifon är en av de största leverantörerna i Sverige gällande GPS-baserade personlarm, även kallade mobila trygghetslarm och medicinpåminnare. Nedan är fokuset på Mobila trygghetslarm/GPS-larm.
● Lösning: Mobila trygghetslarm/GPS-larm
● Målgrupp: Alla som behöver digitala trygghetslarm + mobilitet.
● Installationer: Västmanland och Sörmland har över 100 enheter var. Enligt Socialstyrelsen finns det ca. 700 enheter på marknaden varav Posifon har 500 av dessa.
● Interoperabilitet: Inte på svenska marknaden däremot på norska marknaden med Tietos Gerika.
Finns ambitioner att integrera med verksamhetssystem men det kräver att systemleverantörerna ser ett värde i detta.
● Servicedesk & support: 24/7 support även mot privatpersoner.
● Larmcentral: Outsourcad, de flesta kunder väljer att hantera larmen själva men larmen kan eskaleras till larmcentral
● Upphandlas som tjänst?: Ja, en komplex tjänst som bör levereras som en helhetslösning.
● Vad krävs av kund?: Kunderna väljer ofta att titta på extrema scenarier, men det är i regel enklare än mindre utmanande än vad kunden tror. Posifon har utbildningar i området.
● Posifon kommentar: Det viktigaste är att kommunen inte tänker - 1 leverantör för alla tjänster och det blir bra, välj istället specialister som kan välfärdsteknik väldigt bra. Norge väljer man att upphandla Mobila trygghetslarm/GPS-larm som en egen upphandling då den är så pass specifik.
Kommentar: De mest uppenbara konkurrenterna är Tunstall och Doro. Det som gör Posifon unika är att dom har ett antal varianter beroende på individens behov vilket är extra viktigt när det gäller mobila trygghetslarm/GPS-larm ex. individer med kognitiv svikt kan en GPS-sula vara bättre än en klocka.
Norrtälje har valt GPS-larm som ett SoL-beslut, dvs. ett komplement till ledsagning (ej för personer med kognitiv svikt) effekterna har varit färre ledsagningstimmar med personal samt att kunna senarelägga hemtjänstinsatser. Ofta när det gäller Mobila trygghetslarm/GPS-larm är en stor fråga:
Vem ska hämta? Hur hanterar vi kommungränserna? Norrtälje har kommit till insikten att detta är ett mindre problem än vad man kan tro för denna målgrupp då individen brukar ta hjälp av
medmänniskor istället för att trycka på knappen, men man uppnår ändå ett mål - trygghet.
Varför finns det inte fler mobila trygghetslarm/GPS-larm ute på marknaden? (marknadspotential 50 000 enheter i Sverige). Enligt Posifon själva så är utmaningen att kunderna prioriterar andra
välfärdstekniktjänster ex. byta ut gamla system, mobilt arbetssätt ex. rapportering i mobil samt att behoven skiljer sig för individerna.
Medicinpåminnare har rapporten valt att inte ta med då denna aktivitet ligger under HSL (landsting) i Stockholms län men rapporten kan se ett stort värde även för en kommun.
4.3 Phoniro
Phoniro har funnits sedan 2002 och företaget har idag egen utveckling av både hårdvara och mjukvara för välfärdsteknik som bland annat innefattar trygghetslarm, digital tillsyn, digital nyckelhantering och tid- och insatsuppföljning. Phoniro är en av de största leverantörerna av välfärdsteknik i Sverige. Sedan 1 februari 2018 ingår Phoniro som en egen enhet i ASSA ABLOY Hospitality.
● Lösningar: trygghetslarm, digital tillsyn, digital nyckelhantering (inkl. medicinskåp) och tid- och insatsuppföljning samt Hälsodagboken (ny tjänst distansmonitorering av kroniskt sjuka).
● Målgrupp: Alla inom äldreomsorg och funktionshindrade både SÄBO och ordinärt boende.
● Installationer: Ca. 110 000 digitala lås.
● Interoperabilitet: Alla på marknaden i drift. CGI Treserva, Pulsen Combine, Tieto Procapita, iLab.
● Servicedesk & support: 24/7 övervakning, användarsupport dagtid.
● Larmcentral: Outsourcad till SOS Alarm & Doro (digitala trygghetslarm i ordinärt boende).
● Upphandlas som tjänst?: Ja men kan även leverera som produkt men föredrar som tjänst.
● Vad krävs av kund?: En fördel om det finns en tydlig mottagare och förvaltningsorganisation.
● Phoniro kommentar: Vill ha en gemensam plattform som kan integrera med andra lösningar, lägger ner extremt mycket tid på integration och Phoniro har över 100 testmiljöer för integration.
Kommentar: När det gäller välfärdsteknik är det en kedja från centrala system ända ut till låsen och telefonerna. Ett exempel är att vilka telefoner som används kan vara avgörande om tjänsterna fungerar bra eller inte ex. externa utförare inom hemtjänsten som använder tid- och
insatsuppföljning.
Att sträva efter kompletta integrationer är en komplex process och många kunder förstår inte att med vissa typer av integrationer förlorar tjänsten en stor del av sin funktionalitet när dom kopplas samman med centrala lösningar som inte har de API:er som krävs eller fullt utbyggda API:er.
Generellt när det gäller ekosystem är att det är komplext och skulle underlättas med standarder.
Tyvärr har marknaden inte riktigt kommit överens om vad som gäller. När det gäller digitala trygghetslarm så är det SCAIP-standarden som kunderna bör eftersträva, dessvärre tolkas SCAIP- standarden på olika sätt av leverantörerna.
Många kommuner vill fortfarande drifta sina system själva istället för att låta leverantören (i detta fall Phoniro) sköta allt i sitt moln. Den svagaste länken brukar vara det som kommunen har installerat i sin egen drift som i regel endast har support under kontorsdrift.
Rapportens förslag är att koncentrera sig på de tjänster som kan breddinföras och som det finns behov för samt säkerhetsställa att leverantören kan samverka med andra leverantörer. Phoniro påpekar att med deras lösning får kunden med alla integrationsgränssnitt till Phoniro Care. Däremot behöver ansvarsfrågorna redas ut mellan leverantörerna om något inträffar.
4.4 Sekoia
Sekoia är ett kommunikations och planeringsverktyg för vård och omsorgsboenden. Sekoia är en så kallad Point of Care plattform vilket bygger på att all information skall vara tillgänglig i nära
anslutning till Brukaren.
Det unika med Sekoia är att det inte bara är ett system för personal utan bjuder in både brukaren och dennes familj och anhöriga.
Lösning: Planeringsverktyg för vård och omsorgsboenden
Målgrupp: SÄBO inom äldreomsorg, LSS, Socialpsykiatri och andra typer av gruppboenden.
Installationer: Sekoia har över 100 installationer de flesta finns i Danmark där dom har sitt ursprung. Deras största kund i Sverige omfattar 10 boenden med 450 Brukare och Patienter. Den största kund i Danmark är Odense kommun med cirka 1 600 brukare. Den enda svenska kommun som breddinfört Sekoia är Burlövs kommun de har varit i drift i 2,5år. Läs gärna fallstudien från RISE: https://www.sics.se/kommunikations-och-planeringsverktyg-underlattar-vard-och-omsorg
Interoperabilitet: Sekoia är ett öppet system där möjlighet finns att hämta och lämna data mellan olika system. Dom har idag integrationer mot Nexus från KMD som är Danmarks största socialsystem för kommuner. Har även integrationer till beställningstjänster. I Sverige har dom inte integrationer mot verksamhetssystem ännu.
Servicedesk & support: Vardagar 8 – 17.
Larmcentral: N/A
Upphandlas som tjänst?: Ja.
Vad krävs av kund?: Att WiFi finns på boenden och att täckningen är god. Men det viktigaste är att det avsätts tid till personal för utbildning och träning av nya arbetssätt.
Sekoia kommentar: Det finns många bra verktyg och systemstöd för digitalisering av
kommunprocesser. Deras erfarenheter är att implementerade verktyg måste vara enkla att använda och att det läggs tid och resurser på införandet. Ingen blir glad av att det investerar i teknik som inte används. https://www.sekoia.se/nyheter/implementerar-vi-fortfarande-eller-aer-det-omodernt/
5 Upphandlingsförfarande
Upphandling är generellt en komplex och specialiserad uppgift som kräver både tid och resurser.
Kommuner och landsting har hanterat storskaliga upphandlingar i många år, men upphandling av välfärdsteknik kräver ofta ett annat tillvägagångssätt än upphandling av till exempel kontorsmaterial så det är viktigt att utforska tillgängliga upphandlingsalternativ och välja den metod som passar bäst mot uppsatta mål.
5.1 Lagen om offentlig upphandling
I samband med digitalisering och annan verksamhetsutveckling anges inte sällan lagar och regler som hinder. Framförallt ses Lagen om offentlig Upphandling (LoU) som begränsande när det gäller nya former för samarbeten mellan vården och näringslivet. Men faktum är att dagens regelverk kring offentlig upphandling erbjuder många olika frihetsgrader och inte sällan är rotorsaken snarare att det saknas en djupare kunskap och erfarenhet för vilka möjligheter som finns inom gällande lagrum.
Dessutom har till exempel LoU tillkommit för att säkerställa ett effektivt användande av offentliga medel och lagen ska motverka korruption och förhindra att vissa leverantörer får otillbörliga fördelar.
Därför är det inte särskilt meningsfullt att rikta energi mot lagen, utan bättre att bygga kunskap kring bästa möjliga tillämpning. Men, som sagt är regelverket behäftat med många tolkningsmöjligheter och den organisation som söker innovativa lösningar kring digitalisering och eHälsa bör, förutom i teknik, även investera i adekvat upphandlingskompetens.
5.2 Alternativa förfaranden
Inom Lagen om offentlig upphandling finns nedanstående huvudsakliga förfaranden, dessa kan tillämpas exempelvis vid olika upphandlingsprocesser som i en Innovationsupphandling (se nedan).
Öppet förfarande (”det normala”)
● Ett öppet förfarande är ett annonserat upphandlingsförfarande där alla leverantörer får lämna anbud baserat på ett förfrågningsunderlag och utvärderingskriterier
● Av de svar som inkommer vinner det anbud som uppfyller alla krav, till lägsta pris
● Myndigheten får inte kommunicera med leverantörerna under själva upphandlingen Selektivt förfarande (när man väntar sig väldigt många svar)
● Två steg, med en första kvalificeringsfas där leverantörer selekteras ut enligt förutbestämda kriterier.
● Myndigheten/enheten bjuder sedan in de som kvalificerats att få lämna anbud.
● Därefter samma process som vid Öppet förfarande Avrop från statligt ramavtal (när möjligheten finns)
● Enkelt och smidigt när det finns tillämpliga ramavtal för efterfrågade produkter och tjänster
● Ofta används en förnyad konkurrensutsättning bland ramavtalsleverantörerna för att erhålla bästa möjliga pris
Förhandlat förfarande (förhandling av villkoren baserat på definierade krav)
● En första pre-kvalificering för att välja ut de leverantörerna med bäst produkter/tjänster, beaktat kravspecifikationen
● Sedan bjuds utvalda leverantörer in till en förhandling om kontraktsvillkoren och den med bästa villkor för myndigheten erbjuds att teckna avtal
Konkurrenspräglad dialog (utformning av lösning i dialog med leverantörer)
● Ger utrymme för ett mer flexibelt arbetssätt när det är svårt att överblicka helheten, t ex i projekt som anses vara särskilt komplicerade.
● Efter en kvalificeringsfas bjuds leverantörer in för att i en strukturerad dialog med myndigheten utforma en ny lösning, som bästa svarar mot verksamhetens behov.
● Efter dialogfasen (typiskt 6 - 12 mån) kan leverantörerna lämna anbud och det ekonomiskt mest fördelaktiga vinner.
Förutom ovanstående finns det några ”dialekter” och mest relevant i detta sammanhang är antagligen Innovationspartnerskap2…
”…som får användas när den upphandlande myndigheten har behov av lösningar som inte finns på marknaden. Förfarandet kan vara bra att använda när den upphandlande myndigheten vill ha ett långtgående samarbete med leverantören, eftersom forskning, utveckling och anskaffning genom partnerskapet sker i en sammanhängande process.” (Upphandlingsmyndigheten).
Innovationsupphandling3 är ett begrepp som ofta förekommer i samband med eHälsa och andra sammanhang där just innovation förekommer. Men viktigt att förstå är att Innovationsupphandling inte är en särskild metod eller förfarande, utan att det är en formaliserad process för att främja utveckling i en offentlig upphandling. Innovationsupphandling följer samma regelverk som all annan offentlig upphandling och ett lämpligt förfarande är Konkurrenspräglad dialog.
5.3 Upphandlingsobjekt
Det som ska upphandlas brukar benämnas upphandlingsobjektet och det behöver beskrivas och definieras, som underlag för kravspecifikation och urvalskriterier. Exempelvis kan lösningar för digitalisering upphandlas som tjänster eller som produkter. Ett konkret exempel är datalagring och
2 Är stegen i processen men inget eget förfarande.
3 Mer information om innovationsupphandling kan läsas på SKL och Upphandlingsmyndigheten.
https://webbutik.skl.se/sv/artiklar/innovationsvanlig-upphandling-erfarenheter-fran-kommuner-landsting-och- regioner.html
http://www.upphandlingsmyndigheten.se/aktuellt/nytt-upphandlingsstod-inom-hjalpmedel-och-valfardsteknik/
antingen upphandlas servrar/hårddiskar eller så upphandlas en molntjänst. Detta ställer självklart helt olika krav på förfrågningsunderlaget.
Så hur ska ett upphandlingsobjekt för eHälsa definieras? Inte en helt enkel fråga att besvara utan ett resonemang kring hur eHälsans ekosystem, det vill säga vad som ska hanteras inom den egna organisationen och vad som skall köpas som tjänst.
5.3.1 Ett exempel på delar som behöver beaktas vid införande av välfärdsteknik I ett försök till konkretisering kan ett resonemang föras kring nedanstående figur (tagen från en vårdsituation, bara för att ge en bild av komplexiteten) som beskriver de delar som behöver beaktas vid införande av digital teknik. Flera delar finns med all sannolikhet i den befintliga verksamheten, men hela systemet måste fungera i sin nya digitala kontext och dessutom förvaltas som en sammanhängande helhet.
I gruppen Aktörer finns de som genomför aktiviteter och Patient/Anhörig samt Vårdgivare är
tämligen självskrivna. Vårdoperatör introducerades i arbetet med KOL-projektet och fungerar som en mellanhand mellan specialistvården och patienten. Vårdoperatören hanterar de löpande kontakterna med patienten och eskalerar till Vårdgivaren vid behov. Teknikoperatören ansvarar för den
underliggande tekniska plattformen, inklusive service och underhåll. Eventuellt kan det finnas behov av en Logistikoperatör, som hanterar materialflöden till patienten vilket kan handla om
förbrukningsmaterial, läkemedel eller exempelvis syrgas till en KOL-patient. Vilka aktörer som behöver finnas och om de ska upphandlas externt eller hanteras inom den befintliga organisationen kommer att variera från fall till fall.
I gruppen Verksamhetsstruktur återfinns alla byggstenar och förutsättningar som krävs för att aktörerna ska kunna interagera med varandra på ett säkert och enkelt sätt. Organisationen och dess förmåga att stödja nya arbetssätt (organizational readiness) är en helt avgörande framgångsfaktor.
Dessutom är det med stor sannolikhet det absolut svåraste området att förändra.
Ramverk handlar om att definiera spelplanen och spelreglerna för hur verksamheten ska bedrivas.
Den ska självklart vara laglig och uppfylla huvudmannens policys och regelverk. Viktigt med ett klokt val av tekniska standarder med förutsättningar för en lång livslängd. Sedan behövs en affärsmodell som skapar balans och incitament för alla aktörer att vilja ingå i systemet.
5.4 Egen regi eller köpta tjänster
Beroende på organisationens strategi och regelverk finns valet att köpa delar eller helheten som tjänst. Ena ytterligheten är att upphandla välfärdsteknik på totalentreprenad, med en leverantör som ansvarar för funktion och kvalitet i hela systemet. I den andra hanteras drift och förvaltning inom ramen för den egna verksamheten och då innebär en upphandling att anskaffa nödvändig utrustning (infrastruktur, sensorer, etc). Självklart finns hela skalan av hybrider, med en mix av egen regi och köpta tjänster, men det finns inte en lösning som är bäst för alla och dessutom kan den förändras över tid, i takt med att marknaden mognar.
5.5 Sammanfattning och erfarenheter - Upphandlingsmodell
Under 2016 – 2017 utlystes två upphandlingar gällande välfärdsteknik vilka skilde sig från de traditionella upphandlingar som generellt sätt upphandlar digitala trygghetslarm, digital tillsyn och digitala lås. Det som skiljer sig i dessa upphandlingar (Nacka kommun och Göteborgs stad) var att man ville köpa öppna lösningar och ekosystem. I Göteborgs stad valde man att dela upp leveransen i olika delar; plattform, sensorer/teknik samt utförare. I Nacka valde man en kontraktspart som skulle ansvara för alla delar i ett ekosystem med många olika leverantörer (som beskrivs kortfattat nedan).
I Nackas upphandling ”funktionsupphandling av tjänst” användes förfarandet konkurrenspräglad dialog. Man hade också innan upphandlingen två sammankomster där alla leverantörer var inbjudna att tillsammans diskutera välfärdsteknik och ekosystem.
Det som särskiljer Nackas upphandling kan sammanfattas i 4 punkter:
● Tre bastjänster som var prissatta redan från start och leverantörerna kunde endast svara ja eller nej till priset; Digitala trygghetslarm, digital tillsyn och kognitiva hjälpmedel.
● Fem användarfall där leverantörerna skulle beskriva hur de skulle hantera de krav som ställdes och som gav Nacka en indikation på leverantörernas kunskap och förståelse för verksamheten.
● En (1) tydlig kontraktspart som tar helhetsansvar, kvalitetssäkrar och ansvarar för integration mot verksamheten (tydligt ansvar och SPOC4).
4 SPOC, Single Point of Contact: Kunden har endast en kontaktpunkt med leverantören oavsett hur komplex leveransen eller förvaltning är.
● Ekosystem av innovativa leverantörer som tillsammans med Nacka kan utveckla framtida lösningar som Nacka kan köpa som tjänst, se nedan illustration för Nackas ekosystem för välfärdsteknik.
Generell bild av Nackas ekosystem för välfärdsteknik.
Det är i dagsläget svårt att dra några slutsatser gällande Nacka då dom (när denna rapport skrevs) är i full fart med att implementera de tjänster som dom upphandlade under 2017.
6 Rekommendationer och framgångsfaktorer
Utifrån den interna analys som genomförts i tidigare kapitel har rapporten ett antal
rekommendationer. Det ska tas i beaktande att den tid som funnits till förfogande har varit en kritisk faktor och därför har rapporten inte kunnat gå in så djupt i alla områden som hade varit önskvärt.
Den strukturen som togs fram under analysfasen (se illustration nedan) kommer även att användas i detta kapitel. Rapporten vill noga poängtera att i denna typ av analys är det alltid ett stort fokus på utmaningarna dvs. vad som kan göras bättre utifrån identifierad problemställning.
6.1 Identifierade områden där VOK har kommit långt
Utifrån intervjuerna är rapportens uppfattning att beslutsvägarna är korta (fysiskt och
organisatoriskt) och att ansvaret ligger på avdelningscheferna som sitter nära sina kunder. I fallet administrativa avdelningen upplevs det positivt att systemförvaltarna tillhör organisationen och har möjlighet att fånga upp behov eftersom dom har en nära relation med utförarna. Avdelningen uppfattas som öppna och tillmötesgående med en stor vilja att ta fram bra tjänster för kommunens medborgare, ambitionen är mycket hög vilket är tydligt utifrån de aktiviteter som genomförs och hur de genomförs.
SUMO är väl förankrat i organisationen och Sollentuna tror mycket på successivt införande av olika typer av tjänster och i detta fall specifikt välfärdsteknik. Rapporten anser att tillvägagångssättet med att inte ägna sig åt piloter utan ha ambitionen att det ska breddinföras direkt är ett annorlunda och
bra sätt att hanterar en av de stora utmaningarna kring implementering av välfärdsteknik vilket är att över 90 procent av alla projekt inte leder till ett breddinförande enligt studier RISE har tagit del av.
Rollen utvecklingssamordnare eHälsa är en framgångsfaktor och tillika en nödvändighet för digitalisering av omsorgen och dessutom verkar rollen vara väl förankrad i administrativa avdelningen men även i hela vård och omsorgskontoret samt i utförarledet.
6.2 Rekommendationer - Behovsinsamling
För att identifiera behov finns det ett antal aktiviteter som skulle kunna förbättra
behovsinsamlingen5. Att fånga behov är generellt något alla som arbetar inom vård och omsorg bör ha som uppgift men det behöver då finnas en tydlig mottagare av behoven som har mandat att ta det vidare inom organisationen.
Som rapporten har uppfattat det genomförs det aktiviteter med brukare och anhöriga men att dessa snarare handlar om att informera om tjänster och produkter som redan är bestämda att de ska införas. I processen att ta fram dessa har inte brukare eller anhöriga varit involverade. Vid frågan om det finns tillfällen där man frågar efter behov från brukare och anhöriga har man svarat att det inte finns några sådana specifika tillfällen eller aktiviteter. Rapporten rekommenderar att man genomför aktiviteter för att fånga behov direkt från brukare, anhöriga och medarbetare.
En del av behovsinsamlingen sker idag via systemförvaltarna som har kontakten med utförarna som i sin tur har kontakten med brukarna eller anhöriga. Det är viktigt att organisationen kommer närmare brukarna och själva identifierar och äger hela behovsställningen, som det är nu sitter organisationen för långt från de faktiska behovsägarna.
Där det omedelbart finns en stor vinning att göra är att låta biståndshandläggarna med jämna mellanrum sitta med i kontaktcenter för att lyssna och fånga brukarnas behov och på så sätt få ännu större förståelse inom området välfärdsteknik (vilket redan genomförs idag). Med det sagt är rapporten väl medveten om att det är en hög belastning på samtliga medarbetare, men det kan krävas en del radikala tillvägagångssätt för att lyckas med storskaligt breddinförande då det oftast handlar om förståelse och förändring. Det upplevs från delar av organisationen att
biståndshandläggarna inte är intresserad av välfärdsteknik vilket biståndshandläggarna själva inte alls känner igen sig i. Uppenbarligen finns det en diskrepans mellan biståndshandläggarna och delar av organisationen som bör redas ut.
Generellt är det bra att använda de kontaktytor som naturligt finns redan idag till att
diskutera/hämta in olika behov. Att använda de tillfällen som ändå ges till att prata om utveckling är tids- och kostnadseffektivt och upplevs också som naturligt för den vars behov man ska hämta in. Ett
5 https://www.behovspaketering.se/
förslag är att ge de personer som har direkt kontakt med brukare ett konkret uppdrag att alltid i sitt normala arbete även lyssna in/fråga efter behov. Det gäller personal på kontaktcenter,
biståndshandläggare, systemförvaltare, bostadsanpassningshandläggare och ev. andra på kommunen som har direkt kontakt med brukare. Det är då viktigt att man har en process för att kunna ta hand om de behov som medarbetarna fångar upp. Här är det även viktigt att det inte bara gäller behov som är direkt knutna till brukare och anhöriga utan att man även är lyhörd för behov som kommer fram för att utveckla och förenkla arbetet för medarbetarna och verksamheten.
6.2.1 Vad är en behovsanalys och varför är den viktig för processen i arbetet med välfärdsteknik?
Att förstå behoven hos er organisation och dess slutanvändare är grunden för att framgångsrikt kunna implementera välfärdsteknik.
En behovsanalys kan vara komplex och omfatta många olika aspekter och perspektiv. I dess enklaste form är den emellertid bara en metodisk utvärdering av er organisation och dess slutanvändare med målsättningen att identifiera områden med förbättringspotential.
En behovsanalys lägger grunden för senare steg men är också tätt kopplad (ofta sammanknuten) med marknadsundersökningsprocessen. Tyvärr förbigås eller underskattas ofta behovsanalysen. Det beror på att många organisationer utgår ifrån att de förstår sina organisationers- och slutanvändares behov. Denna förutfattade mening kan leda till misslyckade projekt och dålig användning av knappa offentliga resurser.
Utöver att kunskaperna om hela organisationen och dess slutanvändare ökar kan en grundlig behovsanalys också ge ytterligare fördelar genom att skapa en känsla av ägande gällande ny teknik i olika sektorer och professioner. Får personalen hjälpa till att identifiera behov och problem kan detta tidiga engagemang skapa en känsla av ägande gentemot tekniken som tillgodoser det specifika behovet.
En grundlig behovsanalys ger en organisation en bättre förståelse av dess verkliga behov och därmed en bättre känsla inför vilka initiativ som kommer att vara effektiva, både i fråga om kvalitet och kostnad. Ambitionen är att fatta klokare beslut och i detta avseende är behovsanalysen bara att betrakta som ett verktyg för informationsinsamling och är därför bara en del i beslutsprocessen. I en politiskt styrd organisation kommer många andra faktorer påverka besluten kring vilket projekt som ska startas eller vilket område som ska prioriteras.
För att förenkla hela behovsinsamlingsprocessen kan rapporten rekommendera nedan enkla tillvägagångssätt som bland annat används i CONNECT projektet.
Metod Förklaring Brukare Myndighet Utförare
Intervju Med strukturerade eller semistrukturerade intervjuer kan man samla in data och identifiera problemområden. Denna metod är användbar för olika målgrupper, från ledning till slutanvändare och anhöriga.
Workshop I en workshopmiljö kan olika intressenter samlas i organiserad form för att arbeta med befintliga situationsbeskrivningar och förbättringsområden där exempelvis teknik kan göra skillnad.
Fokusgrupp En fokusgrupp kan antingen utgöras av personer som representerar lika eller olika intressenter. I fokusgruppen krävs omsorgsfullt ledarskap för att förhindra att förutfattade meningar får fäste eller att ord läggs i deltagarnas mun.
Uppföljningsintervju När så behövs, och ofta som del av en större process, kan uppföljningsintervju användas för att bekräfta betydelsen av upptäckterna och att man är på rätt spår, samt ge hjälp i prioriteringen.
Frågeformulär Är ett vanligt förekommande verktyg för kunskapsinsamling. Webbaserade frågeformulär vara både snabbt genomförda och användbara.
Inspirationsdag Bjud in leverantörer att presentera deras lösningar.
Detta kan ske i organiserad form för exempelvis lämpliga delar av personalen och/ eller slutanvändare. En inspirationsdag kan också omfatta en demonstration eller en workshop för att tydliggöra användningsområden, målgrupper och viktiga funktioner.
”Nätverk” För att säkerställa kontinuerlig återkoppling från personal och slutanvändare kan det vara bra att etablera ett formellt nätverk som omfattar personal från alla delar av er organisation. De rapporterar om potentiella problemområden och uttalade behov från olika delar av er organisation.
Statistik Ibland kan det vara användbart att gå tillbaka till tidigare mätningar och olika typer av affärsstatistik för att få en bild av till exempel hur vanliga olika typer av åtgärder eller målgrupper är.
I och med att organisationen använder sig av 20-talen olika utförare i hemtjänsten som
storleksmässigt har ett spann på 5 - 800 kunder så finns det olika förutsättningar för utförarna att anamma digitalisering. De behöver olika typer av stöd där utbildning är en viktig komponent som redan idag utförs via systemförvaltarna.
6.3 Rekommendationer - breddinförande/implementering
SUMO är en process hur ett successivt införande ska ske som är utgångspunkten i Sollentunas
införandeprocess, men det finns några områden där det finns en förbättringspotential som rapporten tror skulle leda till ett smidigare införande.
IT-avdelningen skulle kunna involveras mer av utveckling av tjänster då dom har en stor överblick kommunens helhetsåtagande kombinerat med en gedigen kompetens. Vår erfarenhet är att en större involveringsgrad skulle kunna underlätta ex. framtagning av tjänster till tjänstekatalogen som i sin tur leder till en mer (pro)aktiv hantering av storskaligt breddinförande av välfärdsteknik. Just denna involvering av IT har identifierats i andra externa projekt ha en positiv effekt i och med att IT har en stor kunskap och förståelse kring infrastruktur ex. kommunikation för mobila trygghetslarm som behöver SIM-kort för att kunna fungera och aktiviteten skulle kunna synkroniseras med andra tjänster som behöver kommunikation. När det mobila trygghetslarmet används i hemmet går den på WiFi när brukaren nyttjar larmet används SIM-kortet bara för att nämna ett exempel där det krävs en förståelse kring helheten och inte en specifik aktivitet.
Ett showroom är något som Sollentuna skulle kunna ha stor användning av som kan användas för medarbetare för att öka deras förståelse, inte bara för hur tekniken fungerar utan även vilka typer av utmaningar organisationen kommer att stöta på gällande installation ex. bästa placering av sensorer.
Av erfarenhet kan även ett showroom trigga brukarnas kreativitet och förståelse av välfärdsteknik (en stor del av jobbet är då gjort kring behovsinsamlingen och acceptans) som VOK erbjuder sina kunder och där kunderna kan ”klämma och känna”. Tidigare erfarenheter visar också att
organisationens förståelse ökar samt att stödfunktioner som ex. IT-avdelningen ges möjligheter att bli mer aktiva. Dock är det viktigt att redan från början bestämma vem som ska förvalta och utveckla showroomet så att det fortsätter att vara ett ställe för inspiration och öka förståelsen för
välfärdsteknik.
Nedan visas en enkel tabell på aktiviteter på breddinförande och vi antar att organisationen redan genomför dessa aktiviteter via SUMO men rapporten vill ändå lyfta fram de två sista aktiviteterna då det ofta är där som projekten har de största utmaningarna:
● Uppföljning/utvärdera
● Förvaltning och logistik av breddinförande Aktivitet
1. Formulerade mål för införandet 2. Projektledare med tydligt ansvar
3. Tydliggör roller och ansvar/Rätt förankrad i organisationen på alla nivåer/vem ansvarar för vad 4. Tydliggör riktlinjer/rutiner/arbetssätt/arbetsprocesser/rapportering
5. Upprätta tidplan
6. Kommunicera budskapet/upprätta kommunikationsplan (intern & extern)
7. Utse lokalt ansvarig för införandet/implementering
