Rektorerna i teamet, en kluven situation

Det kan skönjas en viss kluvenhet hos rektorerna när de besvarar frågor som rör teamets organisatoriska syfte. Å ena sidan finns ett motstånd mot det ålagda teamarbetet, att teamet är skolchefens verktyg för att samla, styra och kontrollera för att kunna få en samlad bild av skolområdets arbete som sedan kan rapporteras vidare till politikerna. Å andra sidan finns, hos rektorerna, en förståelse för vad skolchefen vill uppnå med teamstrukturen för skolområdets och rektorernas del. En rektor anger att teamets syfte är att ”leda, driva folk och skola åt samma håll”. Detta uttalande kan avse rektorerna själva, vad de använder teamet till. Det kan också avse vilken syn rektorn har på den uppifrån kommande teamstrukturen.

Den lokala institutionsnivåns yttre styrning blir tydlig då frågor om teamets uppkomst, villkor, riktlinjer och innehåll för arbetet, redovisningsskyldighet etc. besvaras. Rektorerna i det aktuella teamet hänvisar ständigt till den yttre styrningen, som härrör från förvaltning och skolnämnd, som mest avgörande för teamarbetets innehåll och möjligheter. Teamarbetet bestäms och avgörs, enligt rektorerna, inte så mycket av dem själva, som av

utrymme för bredare och djupare diskussioner i frågor som de anser vara viktiga och som också är mer verksamhetsnära, som t.ex. elevsyn, pedagogik, mål, visioner, samsyn, ledarskap,

rektorsrollen etc. Förutom dessa önskningar om arbetssätt och innehåll för teamarbetet, finns få tecken på att rektorerna medvetet eller aktivt arbetar för att påverka, utnyttja, stärka och utvidga sitt frirum i förhållande till den lokala institutionsnivån.

Det är svårt för rektorerna att förhålla sig till den samverkan som förväntas ske genom teamet, då den kan upplevas stå i konflikt med det uppdrag varje rektor har för sin egen verksamhet. Gränsdragningen mellan det individuella ansvaret och ansvaret för det gemensamma är svår. ”Var och en är sig själv närmast”. Ytterligare ett hinder för teamets arbete är den dagordning som formulerats av förvaltningsnivån. Dagordningen innehåller i första hand punkter, som kommer från förvaltning och politiker, som då måste tas om hand och sedan återkopplas. Det finns inte mycket tid eller utrymme för rektorernas egna punkter. Långsiktigheten i arbetet existerar inte då det blir alltför många akutfrågor som måste avhandlas. Uppföljning och utvärdering sker inte, däremot en avrapportering mellan rektorerna, framförallt med avseende på de områden där arbetsfördelning har gjorts. Några kopplingar mellan teamet och

verksamhetsnivåerna är inte synliga.

8.3 Teamet i förhållande till omkringliggande systemnivåer

Det är viktigt att kritiskt granska teamet i förhållande till de olika nivåerna i systemet. Förankringar/kopplingar är avgörande för teamarbetets inriktning och effekter. Teamets koppling till förvaltningsnivån är, som tidigare konstaterats, den mest välformulerade, starkaste och tydligaste av alla de kopplingar som är möjliga för ett sådant team. Vilken betydelse/påverkan teamets arbete har konkret, ute i verksamheterna, är svårt att få grepp om. Återkoppling via protokoll sker endast mellan rektorer och till skolchefen. Att följa en fråga över tid och genom systemnivåerna, från förvaltning till teamet och vidare till verksamhetsnivå har inte varit möjligt. Det går inte heller, att via protokoll, följa en fråga åt motsatt håll. De verksamhetsnära frågor som kan uppkomma hos rektorerna själva, eller ute i verksamheterna, ges inget utrymme. En informell rundfrågning på en av verksamheterna visar att medarbetare där har en mycket otydlig uppfattning om

rektorsteamets existens, syfte och mål. Rektorsteamet är bara ännu ett möte som rektorerna försvinner till.

8.4 Betydelsen av styrning och bemyndigande

Det är tydligt att det är den yttre styrningen av teamet som är avgörande för både teamets existens och för hur ramarna för frirummet (Berg, 2003) fastställs och upplevs. Den yttre styrningen är stark och välformulerad och rektorerna har svårt att ifrågasätta teamarbetet då det är en del av anställningsvillkoren för rektorstjänst i området; som rektor accepterar man

skolchefens tankar om team. Samtidigt måste frågan ställas om rektorerna hade initierat

samarbetsformen på eget initiativ? Hade teamet alls funnits kvar om inte skolchefen hade hållit fast vid sin organisationstanke genom åren? Den egna, inre styrningen inom teamet är i nuläget inte tillräckligt stark eller definierad för att rektorerna ska kunna göra teamet till sitt eget, de utgör inget ”maktcentra”, så som Berg uttrycker det. (Berg, 2003) Rektorerna säger sig önska ett större självbestämmande, samtidigt som de faktiskt lutar sig mot och söker den yttre styrningen. Frågan är om rektorsgruppen vill, kan och tillåts forma teamet efter sina egna och sina verksamheters behov.

Skolchefen säger i intervjun att rektorerna i teamet ”upplever” att de är styrda top-down och rektorerna ger skolchefen rätt i denna syn. Samtidigt uttalar skolchefen att ”det är de själva [rektorerna i teamet] som styr. Skolchefen gör också klart att ”Det är människorna i organisationen som möjliggör eller omöjliggör om ledning, styrning och teamarbete skall fungera eller inte”. Det kan ju tänkas att skolchefen har skapat organisationsformen och håller fast vid den i väntan på rektorerna själva ska ta initiativ att forma frirummet och själva ge det ett innehåll. I detta styrs rektorerna av sin uppfattning om vad de själva anser vara möjligt och önskvärt. För rektorernas del styrs denna möjlighet den uppfattning de själva har och vad de kan våga sig på att pröva syfte, innehåll, dagordning och prioriteringar. Detta, möjligen förväntade initiativ från

rektorernas sida, styrs av deras uppfattning om frirummets gränser och möjligheter. Förutsättningarna för teamets frirum ligger i att det upptäcks och utnyttjas och prövas. Det förutsätter att rektorerna vill, och tillåts göra detta. En början kan vara att rektorerna själva bestämmer innehåll och

9. Diskussion: Rektorsteam i teori och praktik

Då studien påbörjades, år 2009, var mina egna förväntningar och antaganden om det aktuella teamet och organisationsformen mycket positiva. Jag såg en teamorganisation som en garant för bemyndigande av rektorerna och verksamheterna. Jag tänkte mig ett team där rektorer, i samlad kraft, verkade tillsammans i en praktik som aktivt tillvaratog och stärkte den lokala praktiken utifrån kunskap och kompetens hos rektorerna själva, men också hos verksamheterna. Jag trodde också att det var här som skolutveckling bedrevs i särskild grad och även då med utgångspunkt i elevernas behov,

verksamheternas erfarenhet, vidare genom rektorer och rektorsteam, för att nå t.ex. förvaltning och politiker. Det jag såg under den tid studien varade, motsvarade inte dessa förväntningar. Den aktuella studien visar på ett motsatt förhållande där rektorerna, som team, används som en samlande, styrande och kontrollerande funktion, en kanal för den lokala förvaltningen. Jag, som medarbetare i en av verksamheterna, skulle inte kunna använda mig av teamet som en kanal eller ”hävstång” för synpunkter,

förändringssträvanden eller dylikt.

Det är nedslående att se hur samverkan, helhetssyn och minskad konkurrens tycks vara så svåra att uppnå. Hierarkier manifesterar sig trots motsatt strävan, prestige och viktning av

verksamheter framträder och konkurrens lever fortfarande kvar. Att samla rektorer, från olika lokala verksamheter, i återkommande teamträffar är ett gott försök att råda bot på situationen, men det framstår klart att det är mer än en organisationsform/träffpunkt som behövs.

Det är en svår balansakt rektorer har att utföra, mellan vad de skulle vilja göra, inom ramen för sitt uppdrag och vad de ser och uppfattar som faktisk och praktisk möjlighet. I denna

balansgång, kan jag se hur nätverk/team har potentialen att vara en samlande och stärkande faktor exempelvis då rektorer hamnar i kläm mellan styrnivåer. Rektorer i team skulle kunna vara ett maktcentrum där de, med stöd av varandra, kunde driva arbetet med de lokala verksamheternas praktik, utveckling etc. som främsta utgångspunkt och som främsta mål. I studien blir tydligt hur rektorerna tvingas navigera och prioritera bland alla de styrnivåer som de berörs av; rektors uppdrag och ansvar för verksamheten, verksamhetens vilja och krav, anvisningar från lokal förvaltning och lokal politik, samt nationella, övergripande

styrdokument. Det tycks mig som om rektorer ständigt måste förhandla om var han/hon kan, ska och bör, lägga tyngden för sitt uppdrag i praktiken.

En annan betydelsefull aspekt är att det aktuella teamet är en isolerad del i en

organisation som säger sig värdera och sträva efter helhetssyn och transparens. Teamets isolering i förhållande till verksamheterna härstammar bland annat från rektorernas egen syn på nödvändiga och önskvärda kopplingar till verksamheterna, samt vilken vikt de själva fäster vid sitt teamarbete och vad det skulle kunna betyda för dem själva, som rektorer och för verksamheterna. Det finns alltför få kontaktytor, kopplingar, mellan

rektorsteam och verksamheter. Naturligtvis beror detta på vilket syfte som är formulerat för ett rektorsteam. Om teamet ska finnas enbart som ett stöd, för en enskild rektor, i det personliga yrkesutövandet, är isoleringen fullt förståelig. Vill man som skolledare, på olika nivåer, utöka teamets syfte och mål till att gälla t.ex. skolutveckling, förändringsfrågor, helhetssyn på verksamheter inom ett område, måste isoleringen brytas. Transparens, med tydliga och strukturerade kopplingar utåt, men framförallt inåt, är då ett måste.

Jag håller med Oscar Öqvist, Michael Fullan och David Hopkins, som var och en talar för att skolan skulle gagnas av en uttalad systemsyn. Skolan, skulle på så sätt bli tydlig för sig själv, sammanhang, kopplingar, styrning, mål och syfte, skulle framträda, och framtida vägar för utveckling och förändring bli synliga. Otydlighet i en organisation skapar frustration, maktlöshet och hjälplöshet.

Den aktuella studien har gjort mig mer vaksam och kritisk då jag möter olika

organisationsformer i skolans värld. En organisation kan uppvisa ett vackert skal, men vid närmare påseende är det inte säkert att innanmätet håller måttet. I förlängningen kan detta innebära att de som ingår i organisationens olika nivåer, tappar tilltron till

organisationen och dess föregivna möjligheter. En sådan organisation skapar otydlighet, osäkerhet, tröghet. De administrativa funktionerna och nivåerna ökar i antal istället för att minska. Det egentliga syftet och målen för organisationen riskerar att försvinna ur sikte. Det finns skäl, anser jag, att varna för en utveckling där fokus och strävan i skolors och förskolors arbete förflyttas från dess kärna för att istället läggas på yttre

former/attribut, som kan visas upp utåt. Här tänker jag på organisationsformer och deras innehåll, på statistiska data som visar hur god måluppfyllelsen är, samt de goda exempel som varje skolorganisation gärna vill producera. Barnen/eleverna som hela systemet är

9.1 Tankar om team för framtiden

Här, i slutet av mitt arbete, vill jag återknyta till rapporterna från OECD, 2008. I del två i serien ”Improving School Leadership” (Pont & Nusche & Hopkins, 2008) understryker författarna vikten av lateral samverkan mellan skolor, i nätverk eller team. Det är via denna samverkan som skolor kan ge och ta från varandra i syfte att skapa skolor som är anpassade för framtiden och till de lokala förutsättningar som varje skola har. Uttryckt med Bergs ord så ska

organisationen skola formas och fyllas med ett innehåll utifrån de behov som organisationen har och inte, som i det aktuella rektorsteamets fall, från en institutionsnivå som befinner sig i ett perifert förhållande till organisationens kärna, där barn, elever, medarbetare, pedagoger och rektorer befinner sig. I de länder, som OECD har valt ut som lärande exempel, för t.ex. Sverige, strävar skolor och myndigheter idag efter att skapa ett system, som ökar skolors självstyre genom den kompetens och kunskap som verksamheterna besitter, samtidigt som den lokala styrningen/inblandningen från förvaltningar och politiker minskar. I detta arbete kan rektorer i samverkan bli en viktig del.

Idéer och strategier för detta finns i teorin, bland annat hos skolforskare som Fullan, Hopkins. En praktik håller också på att växa fram i t.ex. Storbritannien. Grundtanken är att en samverkan i form av laterala nätverk eller team, en samverkan som har sin grund i verksamheternas inre behov och vilja, med dess kärna - barn/elever, som fokus, kan ge en skola förutsättningar att utvecklas på sina egna villkor samt att klara nutidens och framtidens krav på, hållbarhet, resultat, flexibilitet, anpassning/förändring och öppenhet. (Berg, 2003 ; Pont & Nusche&

Hopkins, 2008; Fullan, 2004; Hopkins, 2008)