Malmö högskola
Lärarutbildningen
Skolutveckling och ledarskap
Examensarbete
15 högskolepoäng
Lateral samverkan i teori och praktik
En studie av ett lokalt rektorsteam
Lateral collaboration in theory and practice
A study of a local team of school leaders
Anna Borgfors-Skoog
Specialpedagogexamen 90 hp
2012-01-11
Handledare: Haukur Viggosson Examinator: Kristian Lutz
Sammanfattning
Malmö högskola, Lärarutbildningen.
Skolutveckling och ledarskap: Specialpedagogprogrammet
Examensarbete 15 högskolepoäng
Lateral samverkan i teori och praktik. En studie av ett lokalt rektorsteam.
(Lateral Collaboration in Theory and Practice. A study of a local team of school leaders)
Nyckelord: Lateral samverkan, rektorsteam, ledningsteam, rektorer, lagarbete, systemsyn, system, styrning
Denna kvalitativa studie, baserad på reflexiv metod med en abduktiv ansats, är gjord i syfte att undersöka och beskriva ett lag- eller team bestående av rektorer. Rektorerna i det aktuella teamet har i uppgift att verka gemensamt för att stärka rektorsrollen, gynna en helhetssyn på de verksamheter som de är ledare för, stärka det skolområde som de är en del av, samt verka för de barn och elever som hela systemet är uppbyggt kring. I det aktuella skolområdet benämns lagarbetet mellan rektorerna som ”ledningsteam”, ”Team X” eller rätt och slätt ”rektorsteamet”. Det gemensamma arbetet för rektorerna sker i en bestämd och avgränsad grupp. Gruppen är lagom stor för att utgöra ett team, det finns gränsobjekt att samverka kring och i samarbetet överskrids de gränser som finns för varje rektors ansvarsområde. Teamet har också, enligt systemteoretiskt synsätt, en god placering i förhållande till omgivande nivåer. Trots att dessa kriterier för team som organisatorisk form är uppfyllda, är rektorsteamet inget team. Det som framträder är i praktiken ett ålagt grupparbete för rektorer, skapat av den lokala förvaltningen i syfte att kontrollera och styra. Teamet av idag arbetar främst som en administrativ enhet, vars praktik är inriktad på att samlat återkoppla givna uppgifter till förvaltning, som sedan kan använda informationen vidare uppåt. Förankringen till de verksamheter som representeras i teamet tycks näst intill obefintlig. Även om rektorerna i studien sympatiserar med teamidén, är deras engagemang för och syn på möjligheter för teamarbetet begränsat. Starkast framträder hur rektorerna balanserar mellan teamhänsyn och hänsyn till den egna verksamheten. Samtidigt är också rektorernas egen syn på sina möjligheter som team avgörande för hur teamarbetet kan fungera i praktiken. Ett framtidsscenario är att rektorerna på eget initiativ, med egen vilja och i egen kraft, definierar teamets syfte, mål och praktik För att åstadkomma ett sådant team krävs
Innehållsförteckning
Inledning
7
Val av område
7
1.Bakgrund 7
1.1 Presentation av organisationen och det aktuella rektorsteamet 8 1.2 Fördjupad presentation av det aktuella rektorsteamet 9
2. Litteratur 10
2.1 Tidigare forskning kring rektorsteam 10
2.2 Teoretiska begrepp 11
2.2.1 Lokal begreppsanvändning 12 3. Teorier och tänkande kring team: organisation som form och innehåll 14 3.1 Hur kan team förklaras? 14 3.2 Formella och informella team 15 3.3 Vad behöver ett team? 15 3.4 Det är jobbigt att arbeta i team 16
3.5 Teamproblem 16
3.6 Team som organisationsform 17 3.7 Samverkan, organisationsformens innehåll 19
3.8 Team och samverkan i styrdokumenten 20
4. Teoretisk inramning 22
4.1 Systemteori 22
4.2 Systemteori och systemsyn 23
4.3 Skolan som system 23
4.4 Det aktuella rektorsteamet utifrån systemtänkande och neorationalism 23
4.5 Frirum 25
5. Preciserat syfte och frågeställningar 27
5.1 Syfte 27
5.2 Preciserade frågeställningar 27
6. Metod 28
6.1 Val av metod 28
6.2 Val av metod, diskussion 29
6.2.1 Observation 30
6.2.2 Enkät 30
6.2.3 Intervju och samtal 30
6.3 Undersökningens tillförlitlighet 31 6.4 Bortfall och begränsningar 31
7.1 Intervju med skolchef 32
7.1.1 Team som organisatorisk lösning 32 7.1.2 Rektorsteamets syfte 33
7.1.3 Rektorer i team 31
7.2 Resultat: Enkät 34
7.3 Resultat: Observation 37 7.3.1 Dynamik och dagordning 38 7.3.2 Dagordningens punkter 38 7.3.3 Från punkt på dagordning och vidare 38 7.3.4 Rektorer i kläm mellan styrnivåer 38 7.3.5 Beslut och osäkerhet 39 7.3.6 Informellt innehåll 39 7.3.7 Delat ansvar och samsyn 39
7.3.8 Teamets syfte utifrån dess praktik 40
8. Analys 42 8.1 Teamets syfte: teori och verklighet, tre exempel från studien 42 8.2 Rektorerna i teamet, en kluven situation 43 8.3 Teamets i förhållande till omkringliggande systemnivåer 44 8.4 Betydelsen av styrning och bemyndigande 45
9. Diskussion 46
9.1 Tankar om team för framtiden 48 10. Slutsats 48 10.1 Teamet som inte är 49 10.2 Betydelsen av styrning, bemyndigande och frirum 49 10.3 Försvårande omständigheter och hinder för teamarbetet 51
Referenser 52
Bilaga 1 Enkät 55
Inledning
Mitt intresse för rektorer i team, i ett lateralt/horisontellt samarbete, började då jag under utbildningen läste en rapport från OECD: ”Improving School Leadership” (Pont, Nusche & Moorman, 2008). Rapporten beskriver skolan som ett organiskt system och vill visa hur skolor, genom samverkan inom systemet, både horisontellt och vertikalt, kan tänkas förändra, stärka och utveckla en lokal skolpraktik. Jag fick möjlighet att göra studier i en lateral, yrkesbaserad grupp, i detta fall bestående av en grupp av rektorer som samarbetar i ett specifikt team. Gruppen/teamet träffas regelbundet i något som kallas ”Team X”, ”rektorsteamet”, eller ”ledningsteamet”. Tanken med föreliggande arbete är att undersöka denna typ av
organisationsform, genom deltagande studie i ett specifikt rektorsteam. Jag vill undersöka syftet med teamet, dess arbete och dess betydelse för rektorerna och för den större organisation, som teamet är en del av.
Val av område
Det valda området berör de delar i min utbildning till specialpedagog, som handlar om
ledarskap och skolutveckling. Examensarbetet är ett sätt för mig att öka min egen förståelse för skolan som organisation och system. Kunskap och förståelse, för en organisation eller ett system, kan ge det som Alvesson och Sveningsson kallar ”bruksanvisningskunskap”. Jag, som specialpedagog måste veta och förstå hur ”min” organisationen är uppbyggd och fungerar för att jag ska kunna ”bruka” den på bästa sätt (Sandberg & Targama, 1998; Alvesson &
Sveningsson, 2007).
1. Bakgrund
De länder som deltar i OECD- samarbetet har alla lämnat delrapporter som beskriver respektive lands väg att stärka och förbättra ledarskapet i landets skolor. I Sveriges rapport till OECD nämner man att i Sverige samlas och organiseras rektorer i yrkesbaserade nätverk.
”School leaders in Sweden working in public schools belong to a professional network in their municipality. They are coached and supervised by a director of education, a person
municipalities the school leaders have regular meetings for instance every second week during a half day when they discuss school leader initiated questions. These meetings are in many municipalities used for consultancies with colleagues about difficult problems that have appeared at the school and also to test new ideas how you can manage the work at the school. It is also a place where norms are set in the professional group. Through these regular meetings the principals strengthen their identity as school leaders, support each other and feel the support of the director of education.” (Swedish National Agency for School Improvement. (2007), s.47)
Citatet visar hur man i Sverige har tänkt ut och skapat organisationslösningar för samverkan mellan rektorer. Det aktuella rektorsteamet är ett av många sådana yrkesbaserade nätverk. Här ska de med samma yrkesroll, rektorerna, kunna känna stöd från varandra och från ”director of education” dvs. skolchef. Tanken med att rektorer träffar andra rektorer för stöd, diskussioner, erfarenhetsutbyte etc. ses som positivt för yrkesrollen i stort. Citatet visar att nätverksgruppernas syfte främst är inriktat på rektorerna själva, deras yrkesroll och deras förhållande till en förvaltningsledning. Ett syfte med föreliggande undersökning är att försöka utröna hur rektorerna i den specifika nätverksgrupp som undersöks, upplever olika aspekter av just deras form av yrkesbaserat nätverk. Ytterligare ett syfte är att se om, och i så fall hur, ett sådant nätverk, i detta fall det specifika rektorsteamet, påverkar och påverkas av andra delar av den lokala organisationen. Rektorer som träffas för att diskutera yrkesroll, olika typer av skolfrågor, borde, enligt mig, kunna utgöra en stark grupp/utgångspunkt för t.ex. skolutvecklingsfrågor.
1.1. Presentation av organisation och det aktuella rektorsteamet
Det undersökta rektorsteamet verkar i en tätort belägen ca 1,5 mil utanför den mellanstora stad som är kommunens centralort. Denna tätort bildar tillsammans med ytterligare andra tätorter ett eget förvaltningsområde, med egen skolchef. Förvaltningsområdet har en stark egen identitet i förhållande till centralorten.Samhället/tätorten är framförallt ett villasamhälle men till upptagningsområdet hör också mindre byar och landsbygd. Föräldrarna är oftast välutbildade och den socioekonomiska situationen är för det mesta god. Sammantaget anses tätorten vara välfungerande och trygg. Hit flyttar familjer för närhet till naturen och för att ge sina barn en trygg uppväxt.
Skolchefen för det aktuella nämndsområdet har skapat en organisatorisk struktur där samverkan genom arbete i olika team, är en viktig strategi. I skolnämndsområdet bildas rektorsteamen utifrån verksamheternas geografiska placering. Denna organisation påbörjades år 2001.
Rektorerna inom varje team arbetar tillsammans i frågor som rör det egna geografiska området.
1.2 Fördjupad presentation av rektorsteamet
Team X är det största teamet i skolnämndsområdet, räknat i antal verksamheter som
representeras. Rektorerna ansvarar för totalt 13 verksamheter: 8 förskolor, 4 skolor för åren f-klass till år 5, samt en skola för skolår 6 till 9.
Team X består av 5 kvinnor och 3 män. Där finns ett spann på 19 år mellan ”gamla” rektorer och senast tillträdda. En del av rektorerna har varit med i teamet från starten 2001, medan andra bara deltagit en kort tid. Alla rektorerna har sin tidigare yrkesbakgrund i förskola/skola. Alla rektorer i teamet har tillsvidareförordnanden.
På rektorernas agenda anges månatliga möten i ”Rektorsteamet” eller ” Team X”. Mötena är förlagda till förmiddagar, en gång per månad, för det mesta på fredagar. Mötesfrekvens och tid kan ökas vid behov. Teamet har ingen formell teamledare, däremot finns en samordnarfunktion för teamet som innehas av en av rektorerna. Vid teammöte har man ett ordförandeskap, som löper terminsvis. Platsen för mötena alternerar mellan de olika verksamheternas lokaler. Idag följer varje möte en dagordning och protokollförs. [Dagordning infördes vid mitt andra
2. Litteratur
”Team” som objekt för studier och diskussion är av intresse för många olika inriktningar inom vetenskapen. Därav följer att den samlade litteraturen för arbetet är hämtad från olika
discipliner: ”Samhälls och Rättsvetenskap”, ”Ekonomi och Näringsväsen”, ”Uppfostran och Undervisning”. (klassificering enligt LIBRIS, 2010) Då det idag inte finns någon forskning som direkt behandlar just rektorer i team måste litteratur och teori användas och anpassas för att ge de verktyg som behövs för förklaringar och analys.
2. 1 Tidigare forskning kring rektorsteam
Det finns en uppsjö av forskning kring team och teambyggande i allmänhet. Det finns också en mängd forskning kring rektorer, deras villkor och olika typer av ledarskap. Det specifika området ”Rektorsteam”, dvs. rektorer som arbetar tillsammans i team, behandlas i en rapport från Göteborgs kommun, skriven utifrån ett nationellt projekt ”Attraktiv Skola”, som
genomfördes mellan åren 2003 och 2006. Avsikten med projektet var att stärka organisation, yrkesroller och utveckling hos de deltagande kommunerna. Rapporten ”Att mötas i en ledarskapsorganisation - en organisation som styrmodell”, är skriven av Christian Liljemark och är del av den utvärdering, som gjordes i Göteborg, då projektet var slut. Rapporten utgår från intervjuer med de rektorer som då deltog i den laterala samverkan som var del av projektet (Liljemark, 2003). En lateral samverkan är då t.ex. rektorer för olika skolor sammanstrålar för att samverka kring frågor som kan anses angå dem alla – det är en samverkan mellan likar, professionella som befinner sig på samma nivå inom ett system. Liljemarks rapport var alla de rektorer som deltog positiva till organisationsformen team, då den skapade tillfälle för
diskussioner, erfarenhetsutbyte samt stöd, rektorskollegor emellan. (a.a.) Team som ett sätt att skapa samverkan i skolorganisationer berörs också i ”Lärande Ledningsstrukturer” utgiven av Skolverket, 2008. Här visar man på att samverkan är viktig, men lägger fokus på samverkan i ett vertikalt perspektiv: rektorer som ledare av medarbetares arbetslag. (Myndigheten för Skolutveckling, 2008)
2.2 Teoretiska begrepp
Det är nödvändigt att redogöra för de centrala begrepp som används i litteraturen och i empirin. Vissa begrepp har fångats i det aktuella sammanhanget, diskursen, medan andra har hämtats ur litteraturen.
”System/systemet” omfattar skolan från den nationella styrnivån till det enskilda barnet och inbegriper alla de nivåer som finns emellan. ”Institution” används för att på ett tydligt sätt avgränsa nationell förvaltningsnivå från regionala och lokala nivåer. I klassisk systemteori motsvarar ”institution” detsamma som makronivån i systemet, den yttre styrningen (Öqvist, 2008; Berg, 2003).
”Organisation/er” betecknar den del av systemet som börjar med den lokala praktik, som är direkt knuten till en eller flera skolor. Denna del, eller dessa nivåer, inbegriper rektorer, medarbetare i organisationen samt barn/elever. Bergs ”organisation” motsvaras av systemteorins meso- och mikronivå. (Öqvist, 2008; Berg, 2003)
Då det är Bergs neorationalistiska distinktioner mellan institution och organisation, som ger den tydligaste bilden när resonemangen handlar om skolan, är det dessa termer, som används för att beskriva samlade nivåer inom ”systemet skola”.
”Team” I Svenska Akademins Ordbok definieras begreppet på följande vis: ”(mindre) grupp l. lag som arbetar tillsammans (för att utföra bestämd uppgift).” (SAOB, 2010) ”Team” som begrepp och organisationsform har ytterligare definitioner och kriterier knutna till sig. Detta redogörs för mer noggrant i teoriavsnittet. I arbetet används begreppet framförallt för att definiera en specifik organisationsform.
”Samverkan”, det som den organisatoriska formen ”team” kan innehålla. Samverkan avser gränsöverskridande samarbete där det man samverkar kring och för, kan ses som en gemensam angelägenhet.
”Gränsobjekt” Den gemensamma angelägenhet som samverkan avser.
”Lateral samverkan”, blir i direkt översättning, ”samverkan i sidled” dvs. samverkan mellan likar, inom samma system-/professionsnivå. Om sådana befattningshavare träffas regelbundet, för att i ”sidledes jämställdhet” arbeta med och lösa gemensamma problem, är det relevant att
”Rektorsteam” Då en rektor ofta deltar i många olika teamsammanhang, är det viktigt att definiera vilken samverkan och vilket team som avses. I detta fall betecknar ”rektorsteam” det aktuella teamet, som utgörs av de rektorer som tillhör ett specifikt geografiska område där deras respektive verksamheter ligger.
”Styrning” som begrepp uttrycker vem eller vad, som bestämmer riktning för t.ex. ett teams arbete. Det finns yttre såväl som inre styrning. Den yttre styrningen kan vara t.ex. nationella styrdokument, som en organisation eller en grupp har att förhålla sig till. Den inre styrningen kan t.ex. bestå av hur medlemmarna i en grupp kan styra/bestämma över gruppens egna, inre arbete.
”Frirum” är ett intressant begrepp, som Berg (2003), använder för att kunna diskutera och analysera hur stor makt eller möjlighet till självstyre som en nivå i en organisation kan inneha.
”Helhetssyn” är ett mycket svårfångat begrepp då en helhet kan avse så många olika ”delar”. Hur stor och vid är helheten? Varifrån utgår den och var tar den slut? Inom systemteorin innebär en helhetssyn att man ska se till systemet som en helhet, alla nivåer ska finnas med. Man får inte heller glömma de utanförliggande system som också påverkar. Processer inom och mellan nivåerna, vertikalt och lateralt är också de en del av helheten.
2.2.1 Lokal begreppsanvändning
Skolan som organisation lider idag av ett överskott på begrepp och det finns ingen enhetlighet i begreppsanvändningen vare sig i litteratur, på nätet och inte heller i det lokala sammanhang där studien gjorts. Jag har ägnat en del tid åt att försöka uttyda den lokala användningen av olika begrepp, framförallt aktuella benämningar på teamfunktioner och befattningsnivåer. För detta arbete har jag valt att använda mig av de tydligaste och mest vardagliga bruket av begreppen.
• Skolchef och förvaltningschef jämställs i det dagliga talet. • Rektor och skolledare används som synonymer.
• Ledningsteam, rektorsteam och Team X är olika namn för samma enhet.
• Begreppet ledningsteam kan också användas synonymt med ”verksamhetsteam” som egentligen är den enhet, det team, där skolchefen träffar de rektorer som är verksamhetschefer. En rektor som är verksamhetschef har ett större och mer övergripande ansvar än den som endast är rektor.
I litteraturen används begreppet ledningsteam som beteckning på det team som en rektor sätter samman av anställda medarbetare, t.ex. arbetslagsledare. Detta tycks också vara den vanligaste användningen av begreppet ute i kommunerna. Iuppsatsenanvänds de begrepp som används i dagligt tal lokalt. ”Rektorsteam” alternativt Team X används då det är det undersökta teamet som avses. ”Ledningsteam” kommer att undvikas då det kan avse så olika
team-sammansättningar, på olika nivåer. Vid behov kommer begrepp att förtydligas i den löpande texten.
3. Teorier och tänkande kring team: organisation
som form och innehåll
Skolan, liksom andra institutioner och organisationer, hämtar inspiration och idéer till organisatoriska lösningar från bland annat företagsvärlden. Forskare inom organisationsteori beskriver hur ”moden”, strömningar, inom organisatoriska lösningar, sprider sig som en ”smitta” och att dessa ”moden” kommer och går. Användande av teamstrukturer i en
organisation är en sådan smitta. ”Team” används ofta och gärna då en organisation ska framstå som positiv, dynamisk och modern, ett – Här jobbar vi i team! Det tycks mig också finnas en känsla av förförståelse kring begreppet, att ”alla vet” vad som menas, när team kommer på tal. Begreppet visar sig dock vara komplext och kräver ett antal förtydliganden. Det räcker inte att ”bunta ihop” ett antal människor och kalla dem ett team.
3.1 Hur kan team förklaras?
”Team”, enligt litteratur och teori, måste uppfylla ett antal kriterier för att kunna definieras som just ett team. Ett team måste ha ett syfte för sin existens och sitt arbete. Syftet måste vara tydligt och deltagarna i teamet måste ha en gemensam, delad bild av teamarbetets syfte och mål. Arbetet ska vara resultatinriktat med sikte på den delade målbilden. Det ska finnas spelregler som är accepterade av de som deltar och alla i teamet ska kunna ge och ta för lagets och målets bästa. Ytterligare ett kriterium är att ett team ska ha ett lagom antal deltagare, 8-15 personer anges som min/max.
Team kan ses som en organisatorisk struktur/form avsedd att skapa lagarbete. Genom en teamstruktur skapas lag, varigenom individer och grupper, organisationer, institutioner och system kan tänkas uppnå en ökad flexibilitet, anpassning och verkställighet. I ett team läggs de individuella kompetenserna samman och förstärker varandra. Ett team är alltid en del av ett större sammanhang och arbetet i ett team syftar till att stärka och verka för denna större helhet. Det krävs kunskap om hur ett team kan sättas samman, tränas och formas, för att uppfylla sitt syfte. Det behövs också kunskap om vad ett team behöver för att kunna fungera och prestera. Om ett ”äkta” lagarbete i ett team, ska uppnås måste gruppen få styra, ordna, bestämma över arbetet själva.(Lind & Skärvad, 2004; Ellström & Kock 2009)
Syftet är centralt då detta anger målet för teamets arbete. Ett teams existens och dess förmåga att prestera bestäms av detta syfte. Utifrån syftet ställs också krav på vad teamets arbete ska innehålla och åstadkomma. Ett teams syfte kan anges inom teamet självt och vara grunden till att teamet bildas, det kan också härröra från en organisation som skapar team som struktur/form där syftet anges utanför själva teamet (Lind & Skärvad, 2004; Ellström & Koch 2009).
3.2 Formella och informella team
Ett team som uppstår spontant, genom behov som härstammar från medlemmarna själva, kan sägas vara ett informellt team vid starten. Ett informellt team bestämmer självt vilka målen är för arbetet, hur teamet ska arbeta. Ett informellt team initieras ofta på grundval av ett starkt engagemang, som även framöver kan utmärka arbetet i detta team. Teamet kan senare formaliseras beroende på hur pass strukturerat teamet är i sina möten och sin agenda.
Ett formellt team kan bildas på initiativ av någon som står utanför det blivande teamet. Teamet kan vara ett svar på behov hos individer eller hos en organisation. Teamets agenda bestäms och styrs utifrån. Det kommer att finnas krav på redovisning samt krav på resultat. Ett formellt team kan riskera att gå miste om engagemanget för arbetet då det kan upplevas som ett yttre tvång.(Senge, 1990; Svedberg, 2007, Bolman & Deal, 2005)
3.3 Vad behöver ett team?
Ett team, oavsett om det i grunden är informellt eller formellt, måste uppnå en viss standard i sitt förfarande för att anses vara ett välfungerande och presterande team. Katzenbach och Smith, (1993) (i Bolman & Deal, 2005) anger tydligt ett antal avgörande punkter, som kan sammanfattas som följer: Ett team måste ha ett mål och en motivation för sitt arbete. Målet måste vara tydligt och det måste finnas en gemensam förståelse för vilket målet är och varför man ska nå dit. Ett teams uppgift är oftast att lösa ett ”hur” som i: Hur ska vi gå tillväga för att nå dit vi vill? Andra viktiga frågor som ett team måste kunna besvara är: Har vi nått målet och hur gick det till? Till detta kommer engagemangs- och relationsaspekter, faktiska kunskaper och färdigheter med avseende på hur teamet arbetar, förmågan att bryta ner övergripande mål till tydliga delmål. (Lindberg, 2009; (Lind & Skärvad, 2004; Svedberg, 2007; Alvesson och Svenningsson, 2007; Katzenbach & Smith, 1993 i Bolman & Deal, 2005)
3.4 Det är jobbigt att arbeta i team
Alla författare är eniga om att arbete i team kräver träning, ibland handledning, samt insikter i hur grupper fungerar och kommunicerar. Att grupparbeta ställer krav på den enskilde
deltagaren att ta ansvar, dela med sig, lyssna på andra, att vara aktiv, öppen, tillåtande och flexibel i förhållande till de andra medlemmarna. I ett team handlar arbetet såväl om själva arbetsuppgiften som om de relationer som uppstår. ((Lind & Skärvad, 2004 ; Lind och Svenningsson, 2007 ; Svedberg, 2007 ; Bolman och Deal, 2005, m.fl.)
En annan aspekt är att teamarbete tar tid. Att lyssna, kläcka idéer, föra diskussioner etc. tar tid, som då måste tas från något annat. Tiden tas från individen, för att istället läggas i gruppen. Förhoppningen hos organisationen/verksamheten är att resultaten blir så bra att det är värt den tiden. Team kan också ses som en anpassning av individen till ett större och mer kontrollerat sammanhang. Deltagare måste rätta in sig i ledet för att passa in i teamet. Det kan vara svårt att ge av egen tid, egna resurser, kunskap och engagemang och lägga det i teamarbete istället för att fortsatt verka utifrån ett mera nära och individuellt sammanhang. (Lindberg, 2009 )
3.5 Teamproblem
För många kockar ger en sämre soppa, eller kanske ingen soppa alls? Om ett team inte
fungerar, inte kan fullgöra sina uppdrag på ett tillfredsställande sätt, kan det ha många orsaker. Här följer en liten ”katalog” av sådana orsaker. Ett team kan drabbas av;
• ”cykelställssyndromet”, dåman hellre diskuterar konkreta, ytliga och ”korta” frågor snarare än frågor med långa perspektiv och djup.(Lind & Skärvad, 2004 s.136) • ett team kan fastna i diskussioner och information utan att komma fram till något. • ett team kan drabbas av belutssvaghet. Detta kan uppstå då ett team ständigt strävar
efter hel konsensus, eller då ett team inte vågar fatta beslut för att ansvaret känns för tungt. En annan orsak här kan vara att informations- och förankringslogistiken brister.
• ett team kan drabbas av ”falsk konsensus”, där deltagare håller inne med åsikter och idéer. Detta händer då någon/några i ett team vill få saker snabbt ur vägen eller då någon i teamet inte vill vara till besvär.
• ett team kan drabbas av ett ”vi-tänkande”, som gör att teamets arbete stelnar. Ingen stimulans släpps in, teamet är sig självt nog.
• ett team, som håller fast vid egna hierarkier eller som kringgärdas av sådana, får svårt att fungera.
• ett team kan alltid drabbas av verkligheten. Vad man vill och kommer överens om är en sak. Vad man åstadkommer i praktiken blir något annat.
• ett team kan drabbas av svag beslutskraft bland annat om förankring uppåt och nedåt tar för lång tid.
(Lind & Rennstam i Alvesson & Svenningsson (red.) 2007; Svedberg, 2007; Bolman & Deal, 2005; Lind & Skärvad, 2004; Lindberg, 2009)
3.6 Team som organisationsform
Genom litteraturen visar sig i huvudsak två olika sätt att se på team som organisationsform.
Den positiva synen på team som möjligheternas organisationsform tar sin utgångspunkt i hur och vad ett välfungerande team kan åstadkomma för sig självt och för ett större sammanhang. Den positiva synen utgår ifrån att varje team har fått uppgiften och förtroendet att själv styra och bestämma över sitt arbete. Teamet är bemyndigat.
Den andra, mer negativa synen, utgår ifrån ett organisationstekniskt perspektiv där makt, styrning och kontroll är bevekelsegrunden för att skapa team. Det är ett sätt att samla och bibehålla makt, styrning och kontroll i en utspridd organisation. I detta fall riskerar ett team/lag att bli en chimär. Dess bemyndigande är begränsat, liksom möjligheterna till självbestämmande och egen inre styrning.
Bolman och Deal återger forskningsresultat i ”Nya Perspektiv på Organisation och Ledarskap”(2005), resultat som rör en specifik grupp av infanterisoldater under Andra
Världskriget. Gruppen klarade både sig själv och sina uppdrag på ett utmärkande utmärkt sätt. När analyser av gruppens arbetssätt hade gjorts visade resultaten att en grupp, som kan vara flexibel i förhållande till behov och uppdrag, ger högre prestationer än andra, mera låsta grupper. Denna kunskap om effektiviserat grupparbete/teamarbete står sig fortfarande och kan appliceras i stort sett på vilken organisation eller grupp som helst (Bolman & Deal, 2005).
Team kan också, som Sandberg och Targama säger, betraktas som ett skapande och utnyttjande av kollektiv kompetens. I ett team kan deltagarnas kompetenser komplettera varandra och därmed ge mer. Tanken om den kollektiva kompetensen gäller team inom organisationer, team
som skapar samverkan mellan organisationer, samt team som bildas mellan olika system (Bolman & Deal, 2005; Sandberg & Targama ,1998).
Det finns många olika skäl till varför man väljer team som en organisatorisk lösning. Till de positiva sidorna hör att man genom team eller andra typer av arbetslag bemyndigar medarbetare och förflyttar beslutsmandat, uppgifter och ansvar nedåt/inåt en organisation.
Team är också ett sätt att skapa synergieffekter, grundtanken är att ett lagom antal kockar lagar en bättre soppa, dvs. ett lagom antal medlemmar ger mer. ”Mer-effekten” kan i sin tur innebära större utrymme för diskussion, dialog och ömsesidigt stöd. Fler tankar, idéer och infallsvinklar kan prövas. Fler kompetenser och förmågor ger tillsammans en ökad stimulans och ger högre prestationer än man skulle ha nått enskilt. En större och snabbare spridningseffekt kan uppnås då varje teammedlem för information och kunskap vidare till nya sammanhang Att informera ett samlat team, snarare än ett antal individer, innebär att information och spridning kan ske simultant, koordinerat och kontrollerat. Bolman och Deal citerar återigen Katzenbach och Smith då de vill visa på det positiva värdet av teamarbete:
Teamarbete representerar värden som uppmuntrar lyssnande och konstruktiva reaktioner på andras idéer, att man hellre friar än fäller, att man ger varandra stöd och att man erkänner andras intressen och uppskattar deras prestationer. Den typen av värden höjer både teamets och de enskilda individernas prestationsnivå, vilket i sin tur ökar kvaliteten på hela organisationens verksamhet.” (Katzenbach och Smith. 1993, i Bolman och Deal, 2005 s.106)
Team kan ses som en organisatorisk lösning för den som vill samla en decentraliserad, platt och därmed utspridd organisation. Det är en vertikal lösning för att behålla kontrollen över
organisationens olika delar (Björkman, 2008). Organisationsformer, som i teori och retorik sägs vara en väg att stärka ett mer lokalt baserat självbestämmande, är i praktiken nya former eller verktyg för att effektivt och rationellt återskapa en centraliserad kontroll och styrning. Synsättet är hämtat från bland andra Svedberg, (2007); Alvesson och Svenningsson, (2007); Björkman (2008). Ett självstyre får inte gå för långt och den yttre styrningen och kontrollen måste på något sätt effektiviseras och rationaliseras. Att bilda team är en utmärkt lösning för att samla ihop enskilda eller flera systemnivåer, som annars riskerat att bli för ”lössläppta”.
3.7 Samverkan, organisationsformens innehåll
Om team är den strukturella ”organisatoriska formen” så utgör tanken om samverkan, vad och hur ett team gör, innehållet i formen. Team och samverkan är begrepp som är starkt knutna till varandra. Detta blir tydligt då resonemangen och terminologin som kringgärdar team respektive samverkan, ofta är identiska.
”Samverkan” är ett begrepp med många innebörder. Det kan beskriva utförande av arbete i ett team, ett lag, olika slags samarbeten, nätverk, allianser, partnerskap, grupparbete. Ordet är lätt att använda, men svårt att definiera. De mångfacetterade betydelserna och den positiva
laddning som hör till begreppet bidrar säkerligen till dess popularitet. Samverkan är det inre arbetssätt som ger ett team dess definition och tänkta kapacitet. Återigen är tanken om samlade kompetenser central, att kompetenserna, hämtade från olika håll, kompletterar varandra och kan skapa bättre och mer heltäckande resultat, en ”mereffekt”, i förhållande till det man samverkar kring. Samverkan definieras som gränsöverskridande då kompetenser hämtas från olika delar av ett system, eller från helt olika system. (Lindberg, 2009)
Förutsättningen för att samverkan skall fungera, oavsett i vilket sammanhang den sker, är att alla som deltar förstår vad målet är och har kunskap om hur samverkan bör gå till. Detta är ju också kriterierna för team. Det man samverkar kring kan ses som ett ”gränsobjekt” som i sig är gränsöverskridande. Ett gränsobjekt kan t.ex. vara ungdomar och deras liv i lokalsamhället, barns hälsa etc. På samma sätt kan man finna gränsobjekt inne i ett system, i skolans fall är de främsta gränsobjekten, elever och deras lärande. En samverkan kring ett gränsobjekt kräver att alla är överens om vad som utgör ett gränsobjekt, vad syftet och målet är med samverkan kring gränsobjektet.
Lindberg (2009) anger två övergripande förklaringar till att system, organisation/organisationer förespråkar samverkan:
• Funktionell förklaring: En ensam person kan inte klara allt, organisationerna måste svara mot en alltmer fragmentiserad omvärld. Samverkan är då en lösning på ett organisationsproblem. Man kan åstadkomma bättre resursanvändning och större närhet till brukare. Ökad samordning kan uppnås, vilket kan leda till en helhetssyn på
gränsobjektet.
företag. Samverkan kan också öka trovärdigheten och styrkan hos de organisationer som deltar. (Lindberg, 2009 s.29 ff.)
Naturligtvis ligger detta i linje med allt som tidigare sagts om team: synergi och mer-effekter, en övergripande syn, större möjlighet till samordning av insatser eller uppgifter, möjlighet att fördela arbete etc. Argumenten för samverkan kan, enligt Lindberg, vara både ideologiska och moraliska samt ekonomiska. Till de ideologisk/moraliska hör: helhetssyn, ökad demokrati, individanpassning, gemensamt ansvar etc. De ekonomiska argumenten rör effektivitet och besparing av tid och resurser. Samtidigt innebär samverkan, enligt Lindberg (2009) en balansgång mellan att koppla ihop organisationer eller nivåer för gemensamt arbete med gemensamma mål, men att ändå kunna upprätthålla en sorts integritet för ”det egna” och självständiga arbetet.
Det finns olika typer av samverkan beroende på hur samverkan uppstår. En samverkan kan uppstå ur ett verkligt behov, informellt och existera för kortare eller längre tid. Samverkan kan också vara en organisationsteknisk konstruktion, ålagd uppifrån/utifrån systemet, en formell, organiserad och i förväg planerad samverkan. Samverkan ses idag som en självklarhet, framförallt vad gäller olika myndigheter. (SOU 2008:34)
3.8 Team och samverkan i styrdokumenten
Skolan är en nationell angelägenhet sedan 1842, då lagen om en allmän folkskola antogs. Sedan dess har både lagar och stadgar på nationell nivå utvecklats, blivit mer innehållsrika samt anpassats till ständigt modernare tider. I dag förekommer inte ”Team” i de nationella
styrdokumenten, det gör däremot ”samverkan”. Det kan vara av intresse att se i vilka sammanhang där, som detta begrepp används.
Redan i skollagens första kapitel och dess § 2 finns ”samverkan” med (mina kursiveringar nedan):
2 a § Förskoleverksamheten, skolan och skolbarnsomsorgen ska på socialnämndens initiativ i frågor som rör barn som far illa eller riskerar att fara illa samverka med samhällsorgan, organisationer och andra som berörs.
Paragrafen utgår från den samverkan som sker kring ett gemensamt ”objekt” som kan sägas vara en gemensam angelägenhet för olika organisationer som i vanliga fall har tydliga gränser
gentemot varandra. Detta återkommer i Grundskoleförordningens 3:e kapitel § 1. I denna finns allmänna föreskrifter om samverkan mellan olika intressegrupper och särskilda föreskrifter om elevvårdskonferens och elevinflytande.
2 § Formerna för samverkan mellan olika intressegrupper inom en rektors arbetsområde skall utvecklas med beaktande av de lokala förhållandena. Detta gäller om det inte i författning eller
kollektivavtal finns särskilda bestämmelser för behandling av en viss fråga.
Elevvårdskonferens är en samverkansform som stadsfästs i grundskoleförordningen kap 3:4 §, Detta gäller också kap3: 6 §, som berör elevinflytande i skolan.
(SFS nr: 1994:1194 )
Ovanstående paragrafer beskriver samverkan som gränsöverskridande samarbete för att på bästa sätt gynna det ”objekt” man har gemensamt. Samtidigt innebär samverkan, enligt Lindberg (2009) en balansgång mellan att koppla ihop organisationer eller nivåer för
gemensamt arbete med gemensamma mål, men att ändå kunna upprätthålla en sorts integritet för ”det egna” och självständiga arbetet.
4. Teoretisk inramning: Systemteori
Det känns angeläget att tydliggöra resonemangen kring det aktuella rektorsteamet, inte bara utifrån den litteratur som behandlar team i olika aspekter, utan också utifrån vetenskaplig teori. Med systemteori som verktyg placeras rektorsteamet i ett sammanhang, utifrån vilket styrning, organisation, påverkan, makt etc. kan diskuteras.
4.1 Systemteori
Systemteori är ett användbart verktyg för att tydliggöra sammanhang, förhållanden, påverkan och nivåer inom en komplicerad verksamhet. I föreliggande arbete, kombineras systemsyn med andra teorier för att skapa ytterligare klarhet. Här har Bergs teorier om skola som organisation och institution samt hans teori om frirum varit mycket värdefulla. Bergs teorier är egentligen av neorationalistisk karaktär, men kombinationen mellan systemsyn och Bergs neorationalistiska syn fungerar utmärkt. Neorationalism kan sägas ge en rationell och statisk bild av en
organisation då den beskrivs utifrån fasta enheter och redogör för hur t.ex. styrning och makt fungerar mellan dessa enheter. I detta teoretiska ramverk kan team, samverkan, påverkan, intentioner för framtiden, i teori och praktik, tydligt redogöras för och beskrivas. (Berg, 2003)
Oscar Öqvist, som skrivit boken ”Systemteori i praktiken”, anser att det är skolans avsaknad av systemtänkande om sig själv som gör att den upplevs som ohanterlig, tung-rodd och
komplicerad som organisation.(Öqvist, 2008) Enligt honom, kan en ökad och utarbetad
systemsyn och systemtänkande vara ett sätt att göra en komplex organisation tydligare. Gunnar Berg, professor i pedagogik vid Uppsala universitet, har i många år försökt fånga och analysera skolans värld. Berg anser att det inte finns någon organisation eller institution som kan mäta sig med skolan vad gäller innehållsrikedom och komplexitet (Berg, 2003).
Öqvist väljer systemteori som sin utgångspunkt för att ”fånga” skolan. Berg har frångått den systemteoretiska sfären och använder sig istället av ett neorationalistiskt synsätt, där han beskriver skola som institution och organisation. Neorationalismen är tydlig, men ger samtidigt en statisk bild av skolan. Den organiska systemteorin är mer flexibel och ser hänsyn till inre dynamik och innehåll som absolut nödvändig.
4.2 Systemteori och systemsyn
Ludwig von Bertalanffy ses som grundaren i synen på organisationer som öppna, levande system. Fram tills idag har Bertalanffy fått många efterföljare, som utvecklat tankarna vidare. Systemsyn är ett sätt att se på och tolka verkligheten i system, vare sig det handlar om biologi eller skolorganisationer. Dagens systemteori är således organisk och ser alla system som levande, föränderliga, påverkbara både inifrån och utifrån. Ett system är beroende av andra system för sin överlevnad. Ett system måste också kunna anpassa sig till sin omgivning för att kunna förändras i takt med denna. Ett stelnat system riskerar att vittra sönder. I modern systemteori förordas system som är öppna och transparenta. Detta anses medverka till att systemen kan agera, ta initiativ, snarare än reagera. Samverkan, reciproka, dvs. ömsesidiga förhållanden mellan olika system underlättas då också. Detta ska skapa en ökad flexibilitet och en anda av entreprenörskap. Anpassning, flexibilitet, samverkan och öppenhet underlättas av en helhetssyn, där t.ex. ett team, alltid ses, och ser sig självt, som del i ett större sammanhang. (Öqvist, 2008) Synsättet uppmuntras bland annat av den statliga institution ”Verket för Förvaltningsutveckling”, som avvecklades 2008.
”Systemtänkandet har långa traditioner inte minst inom kvalitetsrörelsen, där samtidigt
processynsättet är en av grundbultarna. Det problem man vill lösa med en systemsyn är att skapa en fungerande helhet där olika delar samverkar mot samma mål.”(Verva, 2007:12, s.103 ff.)
4.3 Skolan som system
Att se skolan som ett system innebär att man försöker fånga helheter, se samband och kopplingar, strukturer och processer. Gränser inom systemet hjälper till att avgränsa och tydliggöra var en systemdel, nivå, befinner sig, vad den kan påverka, vad den påverkas av, vilka möjligheter den har och vad som styr den. Det finns fördelar med att se skolan som ett organiskt system. Det ger en tydlig och levande bild och uttrycker att det är människor som systemet handlar om. Människorna i just systemet skola har alla sina specifika uppgifter och i centrum i systemet finns själva syftet och existensberättigandet för systemet: barns/ elevers utbildning och fostran.
4.4 Det aktuella rektorsteamet utifrån systemtänkande och
neoreationalism
”Kopplingar” är här en användbar bild. Berg, liksom Lindberg, använder sig av bilden hur en nivå är ”kopplad” till nästa. Kopplingar kan ses som de vägar eller ”rum” som finns för samverkan i och/eller mellan olika nivåer eller system. Kopplingarna kan se olika ut beroende på vem som styr och hur tydlig styrningen är, men också beroende på vilket stöd
kopplingarnas/rummens verksamhet får och vilket engagemang som finns ”inuti”
kopplingarna/rummen. Det studerade rektorsteamet kan definieras som ett sådant rum med kopplingsfunktion. (Berg, 2003: Lindberg, 2009).
Bilden nedan är hämtad från sjukvården, där man har samma organisationstekniska lösningar som skolor ofta har. Här har sjukvårdens terminologi ersatts med skolans. Den svarta
markeringen visar var gränsen går mellan ”Organisation” respektive ”Institution”, enligt Berg, (2003) Teamet är markerat (av mig) med en svart rektangel och ligger på gränsen mellan ”Organisation” och ”Institution”.
I rektorsteamet samlas olika delar i organisationen, via rektorerna, ihop till en fysisk enhet - ett team. Teamet ligger på gränsen mellan två systemnivåer, organisationsnivån respektive
institutionsnivån. Genom teamet skapas både de laterala kopplingar som behövs för att samla olika verksamheter till en organisatorisk helhet och de vertikala kopplingar som behövs för
Nationell politisk nivå Kommunal politisk nivå Förvaltning s rektorer pedagoger elever tea
styrning från institutionsnivån, samt, via rektorsteamet, verkställighet nedåt/inåt organisationsnivån.
Inom systemteorin pekar man på fördelarna med en organisation där man finner delar som balanserar på gränserna mellan nivåerna, så som rektorsteamet i det aktuella fallet tycks göra (Öqvist, 2008). En sådan balanserande del/rum kan fungera som en tydlig länk/koppling mellan nivåer och verka för att systemets processer, kommunikation, output och feedback blir tydligare och enklare. Tanken är att delen/rummet ska arbeta för en spridnings- och synergieffekt som får genomslag i en större del av systemet. En samling av rektorer som arbetar gemensamt ger en bättre spridningsmöjlighet samt en god möjlighet att dela med sig av kunskap, erfarenheter och kompetens. Utifrån Bergs neorationalistiska perspektiv, ligger rektorsteamet på gränsen mellan institution och organisation. Berg gör i sitt arbete en användbar distinktion mellan skola som institution och skola som organisation. Institutionens gränser slutar, enligt Berg, där
förvaltningsnivå möter rektorsnivå. Organisationen tar vid där rektorernas nivå börjar och går inåt. Institutionen bestämmer organisationens yttre gränser genom lagar, läroplaner, resurser och annan styrning. Det finns också inre gränser för organisationen som bestäms av den lokala organisationen, den enskilda skolkulturen, från den nivå där rektorerna verkar och inåt. Berg säger att: ”De inre och yttre gränserna kan liknas vid olika maktcentra för skolans styrning och skolors ledning, och innehållet i en skolas faktiska arbete avgörs av styrkeförhållanden inom och mellan dessa maktcentra.” (Berg 2003, s. 31) Det finns många sådana
styrkeprövnings/frirumsgränser i det aktuella skolnämndsområdet. En sådan gräns är den mellan lokal förvaltning och rektorsteamet. Ytterligare sådana gränser finns t.ex. mellan rektorerna dvs. inom det aktuella teamet.
Rektorsteamet/rummet, har en unik placering med ett antal kopplingsmöjligheter. Via rummets kopplingar kan strömningar, kunskap och idéer fångas upp och föras vidare i alla riktningar.. Ett team kan diskuteras och analyseras utifrån begreppen ”rum” och ”maktcentrum” och ett teams potential, möjligheter, kan uttryckas med hjälp av begreppet ”frirum” (Berg, 2003; Lindberg, 2009)
4.5 Frirum
Att arbeta i skolan innebär, enligt Berg, att man ständigt måste pröva och utmana gränserna för frirummet, arbeta för att utvidga och stärka det med början i de inre nivåerna av
mellan den yttre styrningen från institutionsnivån, samt den inre styrning som härrör från organisationsnivån. Frirummet kan också begränsas av dem som är innehavare av aktuellt frirum. Att undersöka och utöka möjligheterna för frirummet, dvs. den egna, inre styrningen, kräver vilja och en tro på den egna förmågan. Det krävs också mod och ork att tänja på invanda och kanske förutbestämda gränser. (Berg, 2003)
5. Preciserat Syfte och Frågeställningar
5.1 Syfte
Jag har valt att undersöka, analysera och beskriva ett team som utgörs av rektorerna i ett bestämt skolnämndsområde. Syftet med undersökningen är att undersöka ett specifikt rektorsteam utifrån antaganden inspirerade av OECD-rapporten ”Improving School
Leadership” (Pont, Nusche, Moorman, 2008)I rapporten tar lateral samverkan mellan skolor, bland annat via rektorer, en central plats. Team och samverkan ses här som nyckelkomponenter för att skapa en utvecklings- och/eller förändringsbenägen skola, förutsatt att samverkan
baseras på den lokala verksamhetsnivåns inre förutsättningar och behov. De frågeställningar som finns i studien är till viss del allmänna frågeställningar som rör team och samverkan. De allmänna frågeställningarna har besvarats i arbetets första delar och svaren används för att fånga de specifika frågeställningar som ställs angående det aktuella rektorsteamet.
5.2 Preciserade frågeställningar för studien
Frågeställningarna utgår till största delen från det aktuella teamet och där ingående rektorers bild och upplevelser av olika aspekter av denna samverkan.
• Av vem/vilka startades teamet?
• Vilken bakgrund finns avseende teamets skapande och vilket syfte har det idag? • Vad kännetecknar arbetet i teamet avseende styrning, innehåll och resultat? • Vilken upplevelse har rektorerna av teamarbetets funktion och betydelse för
6. Metod
Jag fick möjlighet att övervara rektorsteamets möten under våren och hösten 2009. Mötena äger rum en gång per månad och varar oftast en halv dag. Vid ett av tillfällena hade teamet en hel dag till sitt förfogande. Teamet består av åtta rektorer. De undersökningsmetoder som använts är observation, enkät, informella samtal, intervju.
Arbetet/studien inleddes med en skriftlig förfrågan (e-post) till varje rektor om de kunde tänka sig att en passiv observatör deltog i deras möten. Här klargjordes att mitt intresse gällde teamets arbete som helhet, och då enbart de professionella aspekterna. En majoritet av rektorerna var omedelbart välkomnande och uttryckte intresse. I två fall var man mer avvaktande och ville ha ytterligare information, vilken också gavs. Därpå följde en observation ”på prov” så att
eventuell tveksamhet och osäkerhet kunde undanröjas. Efter detta beviljades tillträde till alla teammöten och dessutom tillgång till dagordningar i förväg. Dagordningarna innebar att det blev lättare att följa och förstå teamets arbete. Även skolchefen, som är på förvaltningsnivån, kontaktades och gav sitt medgivande till en intervju. Skolchefen fick inför denna en kort redogörelse för innehållet i arbetet via e-mail, här bifogades övergripande intervjufrågor.
6.1 Val av metod
Vid första observationstillfället prövade jag olika typer av scheman med noteringar om ”förekomster”(Patel och Davidson, 2003). Här noterades bland annat hur många frågor som rörde förskola respektive skola. Denna modell fick överges eftersom diskussionerna var alltför dynamiska. Mycket av innehållet föll bort om jag bara noterade förekomst enligt de punkter som fanns med i mitt schema. Ostrukturerade anteckningar passade bättre som
insamlingsmetod. Anteckningarna skrevs rent och analyserades direkt efter varje teammöte. Detta arbetssätt gjorde det möjligt att senare knyta an till dagordning, ställa följdfrågor och få klarhet när det behövdes. (Holme & Solvang, 1997; Kvale,1997 ; Patel& Davidson, 2003)
Vid ett par tillfällen bröts den passiva rollen då rektorer bjöd in för att få synpunkter från en blivande specialpedagog. Detta utgjorde först ett dilemma men för att min närvaro skulle bli så naturlig som möjligt valde jag att vara följsam då jag bjöds in. Vanans makt gjorde att
betydelsen av min närvaro minskade över tid. Jag blev en ”känd” observatör, vilket skapar en mer avslappnad hållning hos dem som observeras. (Patel & Davidson, 2003)
Jag försökte också följa en fråga över tid. Jag ville se hur diskussioner förlöpte, hur beslut fattas, hur strategier såg ut och hur implementeringen ute i verksamheterna gick till. Även här fick jag ge upp då det inte fanns några sådana ”långa” punkter under min tid i teamet. Jag efterlyste också sådana frågor via gamla protokoll, men fick till svar att det inte fanns någon sådan fråga att följa där heller. Fokus fick då läggas på vad som faktiskt dryftades vid varje möte, utifrån punkterna på dagordningen.
Deltagarnas individuella synpunkter på teamets arbete försökte jag fånga dels genom informella samtal, dels genom en enkät.
Alla deltagare har garanterats anonymitet. Egennamn förekommer inte, kommundelens namn anges inte, teamet, som har ett namn, kallas ”Team X” alternativt ”rektorsteamet”.
6.2 Val av metod, diskussion
Arbetet är kvalitativt även om den enkät som genomfördes kan ses som ett kvantitativt komplement. Jag har också försökt att belysa rektorsteamet utifrån olika infallsvinklar tagna från litteraturen, samt använt olika metoder; enkät, intervju och observation, dvs.
metodtriangulering (Stukát, 2005 ; Patel & Davidson, 2003).
Sekretessen är av yttersta vikt då det förtroende som givits är stort. Här uttalar sig individer om ett gemensamt arbete som de är ålagda av sin närmaste chef. Konfidentialiteten är viktig att förvalta för eventuellt fortsatta studier (Holme & Solvang, 1997 ; Patel & Davidson, 2003; Kvale, 1997).
Teamet ses genom mina ögon och återges med mina ord. Jag blir då både ett input- och ett outputfilter. I grunden ligger mina antaganden och det jag har valt att ta sikte på. Reflektion kring detta är viktigt, att tydligt och klart, inför mig själv, redogöra för och tänka kring mitt val av arbetsområde samt hur den förförståelse, som jag har inom området, kan inverka. Med hjälp av reflektion försökte jag uppnå någon grad av ”blankning”, ett försök till en mer
förutsättningslös hållning i synen på rektorsteamets arbete. Nästa steg blev att låta arbetet ständigt speglas i förhållande till mig själv, till teori, litteratur och empiri. Förförståelse, verklighet, samt litteratur och tolkning av den, påverkar vartannat och reflekteras om och om igen. Detta är vad Alvesson och Sköldberg beskriver som abduktiv/reflexiv ansats (Alvesson &
6.2.1 Observation
Observation blev den för arbetet viktigaste metoden. Den gav mig tillfälle att uppmärksamma sådant som annars gått förlorat; tonfall, begreppsanvändning, tyckande, prioriteringar,
engagemang arbetsmetoder och faktiskt innehåll vid teammötena.
6.2.2 Enkät
Enkäten är ett komplement till observationer, intervjuer och samtal. Det finns tre tydliga fördelar med enkäten:
• respondenternas anonymitet, här kunde de som ville uttrycka sådant som kanske kunde vara utlämnande eller känsligt. Rektorerna befinner sig trots allt i en
beroendeställning till sin chef och till varandra. Det kan bli en hämsko om deltagare bara vågar uttrycka officiellt korrekta åsikter.
• via enkäten besvaras specifika frågor, med relativt få utvikningar. Alla de intryck som följer med en observation faller bort.
• en enkät är, i detta fall, enkel att sammanställa och ger en relativt tydlig överblick. Grunden till enkätfrågorna lades med hjälp av observationer och dagordningar. Till detta kom frågor, som till stor del hämtats från utvärderingsmaterialet BRUK (Skolverket). Detknyter på ett tydligt sätt an till läroplaner och skollag och därmed också till det arbete som skolan
förväntas utföra oavsett om det gäller pedagoger, eller rektorer i team. Kommentarsdelen i enkäten kan användas som exempel på vilken/vilka uppfattningar en rektor kan ha i en specifik fråga. Alla rektorer svarade på enkäten. Alla frågor besvarades inte av alla rektorer. Det gällde de frågor, där man också ombads att lämna en kommentar. Tidsbrist kan vara en orsak till detta bortfall.
6.2.3 Intervju och samtal
Intervjuerna och de informella samtalen var av semistrukturerad karaktär. Grundfrågor fanns men utrymme gavs för vidare resonemang och en anpassning av frågorna till hur
intervjun/samtalet utvecklades. Svar och information nedtecknades i form av ostrukturerade anteckningar, som skrevs rent direkt efter intervjuerna/ samtalen. En del av frågorna i enkäten till teamdeltagarna riktades också muntligen till skolchefen.
6.3 Undersökningens tillförlitlighet
Det finns svårigheter med både reliabiliteten och validiteten i ett arbete som detta. Instrumenten för undersökningen är jag själv, mina frågor, mitt val av litteratur, mina tolkningar, samt
skeenden som tolkas genom mig som filter.
Validiteten kan säkerställas genom min handledare, genom litteraturen och genom att
återkomma till det team som studeras. På detta vis kan jag verifiera respektive ifrågasätta mina egna tolkningar. Det blir en ” sanningssökande tolkning där utsagor reflekteras mot teori och verklighet” ( Kvale, 1997 s. 220). Jag har också försökt att belysa rektorsteamet utifrån olika infallsvinklar ur litteraturen, samt använt olika metoder; enkät, intervju och observation (Stukat, 2005; Kvale, 1997 ; Patel & Davidson, 2003).
Reliabiliteten kan endast hävdas i förhållande till just detta team då det är en empirisk studie baserad på observationer av ett begränsat antal människor under en bestämd tid. För att nå en viss reliabilitet finns mina fältanteckningar, renskrivet material, intervjufrågor med svar samt enkätfrågor med svar att tillgå.
Någon generaliserbarhet föreligger inte vad gäller själva studien, däremot kan arbetet hävda relaterbarhet (Stukát, 2005 s.129), då det kan relateras till litteratur och till andra rektorsteam i en jämförande studie.
6.4 Bortfall och begränsningar
Bortfallet i min studie utgörs av det faktum att undersökningsgruppen inte alltid var fulltalig. Detta tillfälliga externa bortfall påverkade inte min studie då en majoritet av rektorerna alltid fanns på plats och dagordning fanns. Ytterligare bortfall finns i de enkätfrågor, där rektorerna ombads lämna kommentarer. Några rektorer har ej gjort detta. Jag hade gärna haft en högre svarsfrekvens på denna del.
Jag ser det som en begränsning att jag inte har kunnat följa en fråga över tid för att se hur teamet arbetar och vilka strategier, som kan finnas. Denna begränsning kan dock ses som ett resultat. I skrivande stund kan sägas att två viktiga frågeställningar, riktade till teamdeltagare, saknas i studien. För det första borde synen på nyttoaspekterna av teamarbetet i det aktuella teamet ha penetrerats djupare. För det andra borde jag frågat hur rektorerna, som team, ser på
7. Resultat
Resultaten presenteras i de tre delar som studien utförts: intervju med skolchef, enkät och observation. Intervju och observation är sammanfattningar av ostrukturerade anteckningar och får narrativ karaktär. Enkäten sammanfattas efter varje ”större” fråga.
7.1 Intervju med skolchef
Skolchefen bjöd in till intervju på sitt kontor på förvaltningen. Intervjun tog en timme i anspråk. Svaren på intervjufrågorna var genomtänkta, tydliga och återgav de tankar om team, som skolchefen också anger i sin skrift ”Att vara skolledare i X skolområde” (skolchef, 2001).
7.1.1 Team som organisatorisk lösning
Skolchefen ville skapa en organisation för sitt ansvarsområde baserat på team och initierade det aktuella teamet 2001. I intervjun anges militären/försvaret som inspiration och förebild. Vid denna tid, 2001, hade decentraliseringen vunnit kraft och fått verkan i kommunen.
Skolchefen ”vill leda lärande” och tror på team som organisationsform. Skolchefen säger sig ha en bestämd uppfattning om pedagogik och om hur en organisation ska verkställas för barns och ungdomars bästa. Skolchefen vill ha en organisationsledning i någon typ av arbetslag - teamet är rektorernas arbetslag och är tänkt att motsvara och ge samma erfarenhet av det
arbetslagsarbete som finns för pedagoger. Skolchefen ville också hitta en ”möjlig organisation utifrån rektorernas arbetsbörda”. Ytterligare en fördel med team, som skolchefen anger, är att team ger möjligheten ”Att veta vad den andra handen gör”. [Vems händer som avses framgår inte.] Vad använder skolchefen teamet till? ”Skapa större måluppfyllelse”, ”bättre utnyttjande av resurser”, och ”att [ rektorerna kan] stödja varandra med sikte på elever och barn i
organisationen som helhet”.
Skolchefens syn och förväntningar på team i allmänhet, och på ”sina” rektorsteam i synnerhet, återkommer i den skrift som delas ut till varje tillträdande rektor. Skriften, ”Att vara skolledare i X skolområde”, är författad av skolchefen år 2001. Här anges att team är den gällande
organisationsformen för de som blir rektorer i skolområdet. Skriften kan också ses som en programförklaring där bakomliggande tankar med organisationsformen samt villkor,
målsättningar och ansvar för teamet som helhet och för varje rektor som individ, presenteras och förklaras I skriften sägs bland annat att rektorerna ska, genom teamet, ” skapa en
gemensam syn på barn och ungas lärande och utveckling och aktivt utnyttja de resurser som finns till förfogande så som medarbetare, kompetens, ekonomi och lokaler”. I teamet ska medlemmarna ”arbeta och tänka tillsammans”, de ska vara ”en förebild för verksamhetens arbetslag. Teamet ska också ”se till helheten för såväl skolförvaltning X som X kommun.” (Att vara skolledare i X Skolnämndsområde. 2001) Citaten visar vilka förväntningar som finns på teamet från förvaltningsnivån, vilken funktion teamets arbete ska ha, samt vilka förväntningar som finns på varje individuell rektor i egenskap av teamdeltagare. Att dela förvaltningschefens syn på organisationsform och arbete är ett villkor för att få rektorstjänst i skolområdet. Skriften avslutas med ”Det är människorna i organisationen som möjliggör eller omöjliggör om ledning, styrning och teamarbete skall fungera eller inte”. (a.a.)
7.1.2 Rektorsteamets syfte
Teamet är tänkt att vara en grund för samverkan och samarbete mellan rektorer. Teamets främsta uppgift är att stärka ett 1-16 årsperspektiv, skapa en helhetssyn på barns/elevers väg genom olika stadier i skolgången. Ytterligare ett mål med teamet som organisations- och arbetsform är att minska konkurrensen mellan verksamheter, öka samarbetet, och skapa en helhetssyn på organisation och skolområde, en helhetssyn som ska delas av deltagarna i teamet. Möjligheterna för samordning ökar och skolchefen exemplifierar med ”kompetensutveckling” samt ”implementering”. Ibland kan en skola få stå tillbaka för det gemensammas bästa, men ”alla vinner över tid”.
7.1.3 Rektorer i team
Teamet, som grupp, har ett delat ansvar för att teamet fungerar och uppfyller sina uppgifter. Varje rektor har, som individuell deltagare, ansvar för att teamets arbete fungerar väl. Rektorer i team ”når längre” eftersom de tänker gemensamt, att de ”utnyttjar varandras olikheter på ett positivt sätt”. Skolchefen tror att man kan få ut mycket mer eftersom arbete kan fördelas, hjulet behöver bara uppfinnas en gång. Det finns också, enligt skolchefen, en ”psykosocial del” i tanken bakom teamet, att rektorerna kan finna avlastning i kollegor och att de också kan vikariera för varandra vid behov.
Teamet har då och då haft problem i sitt samarbete och har, genom skolchefens försorg, fått tillgång till handledning och utbildning i bland annat gruppsykologi. Skolchefen säger att
uppgifter upplevs som ”top-down”. På frågan om vem som styr teamets arbete i ”realiteten” och inte som upplevelse, svarar skolchefen att ” de styr själva”. För framtiden ser skolchefen att det är viktigt att undvika omorganisationer då de tar för mycket energi. Tanken är att ha
”uthållighet i struktur” men ”föränderligt innehåll”. Skolchefen anser att ”uthållighet är viktigt i en organisation” och att organisationen behöver få tid ”att sätta sig”.
7.2 Resultat: Enkät
Resultaten baseras på enkätsvaren(se bilaga1) och presenteras här i sammanfattad form.
Enkätfråga 12 är undantagen och redovisas i sin helhet, då den innehåller mycket information som läsare själva kan fundera över.
Teamet består av 5 kvinnor och tre män. Tid som rektor varierar mellan 1 år upp till 25 år. Alla rektorer har en bakgrund som förskollärare eller grundskollärare. 5 av 8 har gått
rektorsutbildning av något slag. Föregående anställning, innan rektorstjänst, är tjänst som förskollärare, lärare, biträdande rektor eller rektor. Ingen av rektorerna har en tidsbegränsad anställning. Två av rektorerna har varit med i teamet sedan det startades 2001, tre har deltagit mellan 6-7 år, medan tre övriga har mellan 1,5- 2 års medverkan i teamet. Som grundval för yrke, rektor, anger en majoritet att det är intresse för barn, utveckling, ledarskap och
organisation. ,vilja att påverka och utveckla, som är grunden för yrkesvalet.
Sammanfattningsvis har alla rektorer gått in i yrkesrollen med positiva förväntningar på sin roll som rektor och på vad man kan åstadkomma som rektor. 5 av 8 rektorer deltar också i andra team eller nätverk, utöver det studerade rektorsteamet.
Syftet med teamet anges främst som en samordning av verksamheter, främst inriktat på ett 1-16 års perspektiv. Teamet ska i sitt arbete anta och verka för gemensamma perspektiv. Teamets är också ett forum där rektorerna kan fördela arbetsuppgifter sinsemellan, och tillvarata varandras kompetenser. Ytterligare ett syfte med teamet är möjligheten till stöd, bollplankande och uppmuntran rektorer emellan.
5 av 8 rektorer anser att teamets inflytande över skolområdet är stort, 3 av 8 svarar ”varken stort eller litet”. I kommentarerna kan utläsas att rektorerna ser att det finns gränser för teamets inflytande. En del av de svarande anger också vad som kan sätta gränserna; ekonomi, lagar, politik.
I enkätfråga 11 ställs frågan: ”Hur upplever du team-arbetets
effekter/betydelse/innehåll/angelägenhet över tid?” Majoriteten av rektorerna kan inte se någon skillnad över tid. Två av rektorerna har helt skilda uppfattningar, där en rektor upplever teamets betydelse som ökande, samtidigt som en annan rektor anser det vara i avtagande betydelse.
12. Hur ofta samverkar /diskuterar teamet kring följande frågor (enligt Lpo, Lpfö)
Alltid Ofta Ibland Sällan Aldrig Vet ej Demokratiskt förhållningssätt 1 5 2 Inflytande och delaktighet 4 3 2
Utveckling och lärande 1 3 3 1
Helhetssyn 3 4 1
Kontakter med närmiljön 2 3 3
Särskilt stöd för barn/elever 2 5 1 Föräldrasamverkan 4 4 Strategier för utveckling av samverkan 2 5 1 Verksamhetsöverskridande samarbete 5 3 Måluppfyllelse 4 2 1 Pedagogiskt arbete 2 4 2 Personalsamverkan 5 2
Rektors ansvar och skyldigheter
1 6 1
Rättssäkerhet 4 3 1
Arbetsmiljöarbete 4 4
Resurser 1 5 1 1
Kommentarer: ” Tidsangivelserna ska naturligtvis ses i förhållande till hur ofta möjligheter till diskussioner ges. Teamet träffas ca 10 ggr per år.”, ”Allt i teamets arbete tangerar de ställda frågorna. ‘Ofta’ kan för mig betyda varje möte där denna fråga finns berörd. Dvs. ofta betyder inte djupgående”. ”‘Personal’ är stående punkt på dagordningen. Handlar då om
Sammanfattning fråga 12:
Den punkt som flest rektorer (6 av 8) kan enas kring, är att man i teamet
”ibland” samverkar/diskuterar ”Rektors ansvar och skyldigheter”. Vid endast två områden får markeringen ”aldrig”. De två områdena är ”Strategier för utveckling och samverkan” samt ”Rättssäkerhet”. Vid tre av områdena har 3 av 8 rektorer svarat ”alltid”. Den absolut vanligaste svarskategorin, oavsett område, är ”ibland”. Detta kan belysas genom kommentarerna där rektorer påpekar att svarsalternativen är relativa beroende på given tid för teamet, att ”ofta” kan betyda att ett område berörs, ”tangeras” men inte fördjupas. En rektor konstaterar att ett område ”personal” är ”en stående punkt” på den stående dagordning som finns.
I svaren till fråga 13, ”Påverkar teamets arbete dig som skolledare?”, delas rektorerna upp i två hälfter. I svarskategorin ”ofta” återfinns de flesta kommentarerna där rektorerna svarar hur, på vilka sätt, de påverkas. Endast en rektor i svarskategorin nämner vad som påverkar. I
svarskategorin ”Ibland” uttrycks både hur rektorn påverkas, men också en tanke och en åsikt om konsekvenser av denna påverkan: ”likriktning”.
I fråga 14, ”Påverkar teamets arbete din verksamhet? svarar två av rektorerna
”Ofta”. En av dessa förklarar att det är gemensamma riktlinjer som gör att teambaserade beslut får betydelse men då i ett övergripande perspektiv. Fem av rektorerna anger svarsalternativ ”Ibland” . Två av kommentarerna anger en liknande syn som den rektor som angav ”Ofta”, dvs. verksamheten påverkas övergripande, att ledningen av den inre verksamheten inte påverkas i lika hög grad. Den tredje kommentaren anger endast tidsaspekten som påverkansfaktor.
Det är 5 av 8 rektorer som anser att teamets arbete ”ofta” är meningsfullt. 3 av 8 anser att arbetet är meningsfullt ”ibland”. I svarskategorin ”ofta” återfinns endast en kommentar, som sätter tid, som läggs i teamet, i förhållande till vad samma tid kan innebära i den egna
verksamheten. De 2 av 3 rektorer som svarar ”ibland” kommenterar dels utifrån betydelse av de frågor som teamet tar upp, dels utifrån det stöd man ser sig kunna söka hos sina
rektorskollegor. En av rektorerna beklagar att akutfrågor dominerar teamets arbete och konstaterar att ”grundläggande värderingar” får alltför lite tid och utrymme.
7 av 8 rektorer svarar jakande på frågan om det kan uppstå problem i samverkan.
Kommentarerna visar att olika perspektiv på t.ex. verksamheter, tid, gränser, ekonomi ses som orsaker till problem i samverkan. En rektor anger också arbetsbördan som ett skäl. En annan rektor kommenterar hur avsaknaden av diskussioner kring mer övergripande frågor orsakar problem i teamets samverkan. En av rektorerna svarar ”Vet inte”, men tillägger att man i teamet har en ”trevlig ton” och att eventuella problem i samverkan kan bero på målsättning.
Rektorerna är tämligen ense om vad/vem som påverkar teamarbetet mest ( fråga 17).
Svarsalternativet ” Barn och skolnämnd i det aktuella skolnämndsområdet” får de flesta och de högsta markeringarna. Nästa påverkansfaktor är skolchefen följt av skolledare inom det egna teamet. Barn/elever är den fjärde faktorn, följt av varje rektors egen verksamhet. Minst påverkan på teamets arbete har föräldrar och forskning.
I svaren till fråga 18, ”Hur frekvent använder ni er av styrdokumenten i teamets arbete?”, syns en tydlig spridning i rektorernas svar. Via kommentarerna i svarsalternativet ”sällan” kan utläsas hur en rektor ser hur man skiljer på användandet av lokala respektive nationella styrdokument. Kommentar nummer två visar sig hur en rektor ser att användningen av styrdokument mest sker i ”varje enhet”.
I fråga 19 svarar rektorerna på ”Från vilken nivå i organisationen kommer majoriteten av
de frågor som finns på teametsdagordningar?” 7 av 8 har svarat. En rektor anger teamet självt, 6 av 7 rektorer anger nämnd, förvaltning och/eller skolchef. 2 av dessa rektorer anger också att verksamheterna kan stå för frågor som finns på dagordningen.
Alla rektorer är positiva till ett 1-16 års perspektiv. 5 av 8 rektorer uttrycker dock, på olika sätt, reservationer för hur svårt perspektivet är att arbeta med och uppfylla i verkligheten.
Det rektorerna ser sig sakna är ”tid”, tid som kan användas till exempelvis fördjupade
diskussioner, tid till att diskutera mål och visioner, ökad tid till teamarbete, tid för arbete med inriktning på framtiden.
