Relationer

Enligt Ford et al. (2006) finns det olika typer av distans mellan parterna i en relation som kan minskas för ett närmare samarbete och ökat flöde av kunskap. Det sociala avståndet betecknar företaget och deras sätt att tänka och arbeta. Vidare nämner de den kulturella distansen som visar hur normer och värderingar kan skilja två aktörer från varandra. Det teknologiska avståndet hänvisar till skillnader i teknik som används i förhållandet och förståelsen för denna.

Gummeson (2008) tar också upp avstånd och nämner de sociala och psykiska aspekterna.

Han hävdar att desto längre avstånd mellan parterna, desto större risk för missförstånd.

Han påpekar också om svårigheter som kan uppstå på en internationell marknad, där inte bara det fysiska avståndet kan öka distansen, utan även kultur och språk.

High-tech & High-touch

Gummesson (2004) definierar high-tech som modern teknik och high-touch som den mänskliga aspekten av interaktion. Ritter & Walter (2006) hävdar att affärsförbindelser förändrats under de senaste årtiondena genom framsteg inom informationsteknik.

Persondatorn finns numera på alla kontor, alla har en e-postadress och internet används ofta för utbyte av en mängd typer av information.

Det är uppenbart att den högteknologiska ålder som vi befinner oss i kräver utökad teknisk skicklighet. Däremot klargör Rosenbaum (1990) att denna högteknologiska värld också kräver high-touch i yrkesverksamhet. Han poängterar att det behövs människor som är skickliga på att kommunicera och samverka med alla delar inom en organisation och utöver dess gränser. Simpson (1999) anser att den väldiga ökningen av high-tech

interaktion gör att traditionell kommunikation blivit allt viktigare. För att uppnå maximal framgång och förverkliga företagets mål bör man utveckla både high-touch och high-tech.

Detta stöds av Gummesson (2004) som föreslår att balansen mellan dessa är avgörande för företag.

Vidare menar även Ritter & Walter (2006) att utmaningen för företagen är att avgöra när high-touch kan ersättas av high-tech. De anser att företag bör balansera de båda vid en optimal punkt och inte försöka maximera mängden high-tech-kommunikation. Detta för att high-touch interaktion inte kan ersättas till fullo av IT, även om det ofta medför praktisk nytta. Hallowell (1999) betonar vikten av ett autentiskt möte, som bara kan uppstå när två människor delar samma fysiska utrymme. Han menar att detta möte kräver två saker: människor som är fysiskt närvarande och människor som är känslomässigt och intellektuellt uppmärksamma.

Relationer i värdekedjan

Grönroos (2010) understryker vikten av att ge kunderna rätt sorts stöd för att förlänga och fördjupa relationen till företaget. Han hävdar att marknaden består av de som behöver stöd och de som kan erbjuda stöd. Vid mötet mellan dessa bör stödet levereras på ett för båda lönsamt och givande sätt. Alvesson (2004) påpekar hur konsultköpare ofta upplever oro och tvivel kring konsultarbete, även om de har tilltro till sina egna konsulter. Därför menar han att det är ytterst viktigt för en konsult att kunna ge belägg för sin kompetens.

Nedanstående modell av Ford et al. (2006) visar hur olika aktörer i värdekedjan är beroende av varandra på grund av deras egna styrkor och svagheter. För kundens del består det ofta av svårigheter att definiera problemet (behov), hitta rätt leverantör

(marknaden) och slutligen att hitta någon som implementerar lösningen effektivt och som planerat (transaktionen).

Ford et al. (2006) visar hur man som leverantör därmed kan tilltala kunder genom en förmåga att lösa problem och att utföra en tillfredsställande transaktion. Det betyder att leverantören erbjuder kunden en lösning på problemet och att detta kommer att ske inom utsatt tid och enligt erbjudandets övriga premisser. Leverantörer kan också uppleva osäkerhet genom ovisshet om deras kapacitet möter efterfrågan och om erbjudandet kan appliceras tillräckligt bra på kundens problem. De kan också känna en osäkerhet kring

transaktionen och att kunden kommer att fullföljgöra köpet på överenskommet vis. Enligt Ford et al. (2006) kan interaktioner med kunden reducera dessa osäkerheter. Kundens efterfrågan kan ge leverantören insikt i vad som söks och hur det kan se ut. Leverantören bör matcha deras förmågor till kundens osäkerheter och vice versa, då kan tillit uppstå och relationen kan bli lönsam.

SUPPLIER CUSTOMER

Figur 3. Fort et al. (2006:66) 4.3.3 Lojalitet

Månsson (2009) belyser hur det finns vissa branscher som påverkas starkt av så kallade

“gatekeepers”, vars rekommendationer och agerande sätter standarder för övriga aktörer.

Att förlora en relation till ett annat företag kan således resultera i att man förlorar en mängd tillfällen för utveckling av sin verksamhet, eller möjligheter till framtida

samarbeten. Enligt Ford et al. (2006) strävar företag efter att utveckla en relation under lång tid. En anledning är att de kan använda sina resurser för andra verksamheter i stället för att leta efter nya relationer inom samma område.

Problem solving Transfer ability

Capacity Application Transaction uncertainties

Demand ability Transfer ability

Need Market Transaction uncertainties

McMillan et al. (2007) hävdar att B2B relationer handlar om att skapa lojalitet mellan två aktörer. Vidare menar dom att skapandet av lojalitet i B2B relationer kräver ett

strukturerat tillvägagångssätt för att leda förhållandet genom tre distinkta faser av tillfredsställelse, syntetisk lojalitet och sann lojalitet.

Rauyruen & Miller (2005) pekar på två huvudsakliga aspekter av lojalitet som har uppmärksammats i tidigare studier av begreppet lojalitet: beteendemässiga aspekter och attitydmässiga aspekter. Beteendemässig lojalitet hänvisar till upprepade inköp av ett varumärke eller företag, medan attitydmässig lojalitet belyser ett åtagande och

engagemang gentemot ett företag eller ett varumärke. De påpekar att attityden bakom köpet är viktigt eftersom det driver ett beteende. Beteendemässig lojalitet avgörs delvis av praktiska och situationella faktorer, medan attitydmässig lojalitet är mer bestående.

Caceres & Paparoidami (2007) nämner några grundläggande principer som

relationsmarknadsföring bygger på. Där är ömsesidigt värdeskapande, förtroende och engagemang viktiga faktorer. De belyser också att hur nöjd kunden är med relationen, inte bara produkten eller tjänsten, har en påverkan i huruvida kunden kommer att vara lojal mot bolaget. Rauyruen & Miller (2005) belyser också att relationers kvalitet omfattar fyra olika men besläktade dimensioner, vilka är: tjänstekvalitet, förtroende, engagemang och tillfredsställelse

Tjänstekvalitet

Caceres & Paparoidami (2007) framhäver hur upplevd servicekvalitet har en betydande effekt på hur tillfreds man är med en relation. Rauyruen & Miller (2005) nämner även att uppfattningen om tjänstens kvalitet är den viktigaste faktorn som leder till lönsamhet. En god uppfattning uppmuntrar även befintliga kunder att ge positiv word-of-mouth.

Grönroos (2008) hävdar att kundens upplevda service är resultatet av flera

kvalitetsdimensioner. Den tekniska kvaliteten som syftar på processens resultat, bildar en total upplevelse tillsammans med den funktionella kvaliteten, som beskriver hur själva processen upplevs. Doney (2007) hävdar också att köparens förtroende till ett

tjänsteföretag ofta är kopplat till den samlade servicekvaliteten, som utgörs av både teknisk kvalitet och funktionell kvalitet.

Grönroos (2006) menar också att den upplevda tjänstekvaliteten påverkas av vad kunden förväntat sig av processen. Detta menar även Lovelock (2001) som anser att det finns många sätt att göra en kund besviken genom misslyckanden med att upprätthålla en god servicekvalitet. En stor källa till besvikelse menar han, speciellt i tjänster med en hög grad av kundkontakt, är bristande prestationer från serviceanställda.

Fill (2006) påpekar hur det allmänna anseendet på organisationen spelar stor roll i B2B sammanhang, eftersom det påverkar den andra partens syn på vilka förväntningar som kan ställas. Caceres & Paparoidami (2007) understryker också att det är viktigt att företag kommunicerar deras service- och produktkvalitetsnormer till partners, så att

förväntningar av tjänsten inte överstiger utbudet.

Engagemang

McMillan et al. (2007) menar att aktörer i ett tidigt stadie av en relation bör öka intensiteten. Detta för att skapa och upprätta syntetisk lojalitet, det vill säga ett lojalt beteende utan en lojal attityd. Relationella åtaganden och engagemang uppstår enligt Caceres & Paparoidami (2007) när en partner anser att relationen är viktig nog för att motivera maximala insatser, för att på så vis upprätthålla relationen på lång sikt.

Fullerton (2003) hävdar att kundens engagemang för en leverantör är en mycket viktig drivkraft för kundlojalitet i tjänsteindustrier.

Det visar en avsikt att upprätthålla en relation med en affärspartner. Caceres &

Paparoidami (2007) tydliggör också att engagemang står för den beteendemässiga dimensionen av lojalitet. De påpekar att det finns ett samband mellan kundengagemang och framtida avsikter till återköp, och en vilja att utveckla relationen. De anser även att engagemang hjälper kunder att utveckla positiva avsikter mot en förlängning av

varumärket till nya kategorier av produkter, samt dämpa effekterna av negativ information, som kan uppstå kring ett varumärke eller företag.

Tillit

McMillan et al. (2007) påpekar att syntetisk lojalitet inte är slutmålet för B2B relationer, utan bara ett steg på vägen. De påstår att övergången från syntetisk lojalitet till riktig lojalitet kräver en ytterligare ingrediens - tillit.

Tomkins (2001) lyfter fram hur tilltro är en fundamental del av våra liv, hur samarbeten människor emellan och till vår omvärld inte bör förringas i affärsmässiga sammanhang.

Han menar att tilltro till någon eller något ger oss möjlighet agera utifrån att den osäkerhet som vi känner reduceras. Hollensen (2010) förklarar tillit som tron på att en partner kommer att agera på ett förutsägbart sätt som inte påverkar det egna företaget negativt. Tomkins (2001) påpekar däremot att vi aldrig kan ta bort all osäkerhet kring en framtida handling, samt att det inte kan finnas tillit utan friheten att bryta detta förtroende.

Sammanfattningsvis menar han att förtroende innebär att anta en tro utan fullständig information. Begreppen tillit och utformning av kraven på information är därför relaterade till varandra.

Wicks et al. (1999) belyser att förtroende är en dynamisk och kontinuerlig variabel. De anser att relationer utvecklas genom en ständig uppdatering av information, som ligger till grund för beslut om att lita på motparten. Tomkins (2001) visar hur upprepad

interaktion framgångsrikt kan leda till en närmare relation med ökat förtroende. I ett tidigt skede av en relation är åtaganden oftast mindre omfattande och riskerna är lägre än i senare skeden av förhållandet. Eftersom tillit i sig själv inte kan ökas utan ytterligare information kommer informationsflödet mellan aktörerna att öka.

Tomkins (2001) hävdar att flödet kommer sedan att mattas ut eftersom mindre

information behövs för att upprätthålla relationen. Behovet av att kunna känna efter var man tidsmässigt är i utvecklingen av en relation är ytterst viktigt enligt, eftersom man inte ska förvänta sig alltför mycket av ett förhållande för tidigt.

Tillfredsställelse

McMillan et al. (2007) hävdar att utgångspunkten för lojalitet är tillfredsställelse, men att kundtillfredsställelse i sig självt inte leder till en lojal relation. Denna syn delas med Caceres & Paparoidami (2007) som menar att tillfredsställelse med relationen är viktig, men leder inte automatiskt till återköp. Vidare menar de att tillfredsställelse inte är resultatet av en viss transaktion utan utvecklas under loppet av en relation och fungerar som en övergripande bedömning av förhållandet. De tillägger att en reducerad

tillfredsställelse med en relation också minskar det lojala beteendet.

5 EMPIRISK OCH TEORETISK ANALYS

Syftet med analysen är att sammankoppla vår empiri med vår teoretiska ram. För det fullständiga intervjuunderlaget hänvisar vi till våra fem djupintervjuer som bilagor. I metodkapitlet finns även mer utförlig presentation av intervjupersonerna. I vår uppsats benämns dessa alltid vid efternamn. Här följer en kortare presentation av våra respondenter:

• Ben Malén – VD Air Chrysalis Scandinavia.

• Johnny Tennander – Vice President A&R Europe för EMI Music Publishing.

• Peo Thyrén – informatör på STIM.

• Saskia Troccoli – musikkonsult vid New Music Strategies

• Torgny Sandgren – utredare vid Kulturrådet.

I vår empiriska och teoretiska analys har vi delat in avsnittet i följande områden:

Låtskapande som kunskap- och tjänsteverksamhet; Låtskaparen och det svenska musikklustret; Relationerna bakom det svenska låtskaparundret; och slutligen Låtskaparen i en dynamisk musikbransch.

5.1 Låtskapande som kunskaps- och tjänsteverksamhet 5.1.1 Kunskapsföretag som organisation

Troccoli framhåller att det ofta är svårt för låtskapare och andra av artistisk bakgrund att se sig själva som företag. Som organisation skiljer sig också tänket från övrig verksamhet och utgår inte strukturmässigt från den traditionella hierarkin man ser i andra företag.

Malén berättar hur svenska låtskrivares styrka under 90-talet låg i att man arbetade bra i grupp, med Denniz Pop som visionär och ledare. Cheiron som på den tiden var en unik affärsidé, behandlades nästan som ett varumärke. Man pratade inte om individerna bakom, utan Cheiron som en enhet. Detta kan liknas vid det Alvesson (2004) beskriver inom professionell kunskapsintensiva organisationer, där det förekommer en hög grad av probleminstinkt i grupparbete som kräver omfattande kommunikation för samordning och problemlösning. Gummesson (2008) påpekar också att delar av kunskapsnätverk skiljer sig från den traditionella hierarkiska organisationen.

Troccoli påpekar att det för låtskapare inte finns något “rätt” sätt att jobba och att det kan se ut på många olika sätt. Enligt Malén så arbetar exempelvis RedOne på ett helt annat sätt än man gjorde i Cheironstudion, ”han håller allt väldigt tight runt sig”. Malén

betonar att det är svårt att bygga upp verksamheter som Cheiron, eftersom egot ofta är för stort hos den som organiserar projektet. Idag menar han att låtskapare oftast arbetar i lösare konstellationer, som att två personer jobbar ihop och bjuder in någon annan artist eller låtskrivare. De allianser som uppstår kan relateras till den organiska ad hoc

organisationsformen som Bakka (2006) och Alvesson (2004) hävdar är vanlig i kunskapsföretag av innovativ karaktär.

Malén säger också att låtskapare ofta jobbar tillsammans med någon som kan komplettera dennes svagheter. Till exempel genom att en mycket tekniskt kunnig låtskapare

samarbetar med en som är skicklig på melodi och text. Denna form av arbetsfördelning kan kopplas till den självorganisering och utspridda auktoritet som Alvesson (2004) hävdar att kännetecknar kunskapsföretag och även till Bakka et al. (2006) som hävdar att ad hoc-artade organisationsformer koordineras genom en ömsesidig anpassningsförmåga.

Malén och Thyrén beskriver också Denniz Pop som väldigt givmild när det kommer till att dela med sig av äran av att skriva framgångsrika låtar och att detta är något som också återspeglas i hur Max Martin arbetar. Detta leder enligt Malén till att medarbetare blir mer lojala och duktiga. Dessutom kan man enligt honom bygga upp en myt kring sig själv som ledare genom att låta andra stå i rampljuset. Att inte synas i offentliga

sammanhang för att ge ett intryck av att ignorera omvärldens uppfattning, är vanlig bland svenska låtskapare. Detta kan liknas vid det Alvesson (2004) konstaterar om att vissa kunskapsintensiva företag låter resultatet tala för sig självt istället för att utarbeta en tydlig image, trots att det är av stor vikt i situationer där kvalitetsbedömning är svår.

Att en ledare av ad hoc typen i en kunskapsbaserad sektor kan ha en betydande roll intygas av Thyrén. När vi undrar varför den svenska låtexporten dalade efter

millenieskiftet, så konstaterar han helt enkelt att “Denniz Pop dog” och ”Max Martin var pappaledig”.

5.1.2 Professionalism och exklusivitet

Tennander förklarar att det kan vara svårt för nya låtskapare att få skriva låtar åt stora artister eftersom de vänder sig till redan etablerade låtskapare. Som oetablerad låtskapare gäller det således att satsa på projekt med någon artist som är på väg att slå igenom.

Enligt Tennander är detta förklaringen till den svenska låtskaparen Ishis enorma

framgångar under 2010, tillsammans med rap-artisten Tiny Tempah. Tennander menar att det gäller att hitta det rätta projektet bland en otroligt mängd artister runt om i världen, varav de flesta inte kommer att slå igenom. Om artisten lyckas kan låtskaparen glida på framgångsvågen och hela branschen börjar undrar vem denne är.

Det krav på legitimitet som förutsätts av låtskrivare kan tydligt kopplas till Alvesson (2004) som belyser att legitimitet i kunskapsintensiva marknader kan ge tillgång till en exklusiv del av marknaden. Han klargör att kunskap kan användas som en resurs och för att rationalisera en komplex miljö.

Sandgren instämmer i detta och säger att om någon svensk låtskrivare har skrivit en låt som får stor kommersiell genomslagskraft, så ser andra artister och bolag det, och kan ta kontakt för att undra om inte låtskrivaren kan skriva något åt deras artister. Sandgren konstaterar att: “Framgång föder framgång. Om sedan låtskrivaren inte har tid för nya uppdrag kan han rekommendera någon annan.”

5.1.3 Att arbeta med inbäddad kunskap

Troccoli berättar hur hon ofta möter låtskapare som är rädda för att andra skall stjäla deras låtar. Hon anser att det inte är ett bra synsätt eftersom det hindrar låtskapare att framhäva deras verk, vilket är en nödvändighet i att lyckas. Enligt henne är detta bara ett tecken på att låtskaparen i fråga har talang. Hon poängterar också att en talangfull

låtskapare kan kontinuerligt fortsätta att skapa framgångsrika låtar. Den syn som Troccoli har på låtskapande påminner om Gummessons (2008) tankar kring inbäddad kunskap.

Han menar att denna typ av kunskap inte går att stjäla rakt av, utan är beroende av erfarenhet och kan ta sig uttryck i form av relationer och kunskapsflöden.

Malén understryker också hur en av förlagens viktigaste uppgifter är att samla information om vem som söker låtar och förse låtskapare med denna kunskap. Både Malén och Tennander beskriver hur viktigt det är att förlagen har koll på omvärlden i form av musiktrender och insikt i olika projekt. De lägger också vikt på att hjälpa låtskapare utvecklas genom olika former av samarbeten med artister eller andra låtskapare. Tennander formulerar förlagets värdeerbjudande i kort form som:

“Vi kan lova att vi kan musik och att vi känner folk”.

Musikförlagen och de kontrakterade låtskaparnas samarbete kan tydligt kopplas till Gummesson (2008) som framhåller verksamheter innefattar olika kunskapsprocesser.

Låtskrivarna står i stor utsträckning för den värdeskapande produktiva processen medan förlaget sköter den relationsfokuserade representativa processen. Detta tankesätt stöds av Alvesson (2004) som poängterar att en verksamhet kan ha enheter med hög grad av kunskap och specialisering, samtidigt som det finns anställda med mer rutinmässiga arbetsrutiner som exempelvis administrativa poster

5.2 Låtskaparen och det svenska musikklustret 5.2.1 Stödjande verksamheter för låtskapare

Malén förklarar hur svenska förlag fungerar annorlunda jämfört med övriga länder eftersom vi har inte har samma management tradition. Han menar att i till exempel England fungerar förlag mer som finansiärer och har en mer administrativ roll. I Sverige spelar förlagen en större roll för låtskapare och gör mycket av det jobb som managers traditionellt står för, genom att försöka placera låtar till artister och andra aktörer som söker musik. Malén säger att det har varit så under en lång tid, till exempel så skapades ABBA av förläggaren Stig ”Stikkan” Andersson. Thyrén hävdar också i enlighet med Sandgren att de flesta internationellt sett stora låtskaparna jobbar genom förlag.

Förlagens roll att kontraktera låtskapare som ges möjlighet att få en internationell karriär kan närmast relateras till Söderström et al. (2001) teori om att kärnan i ett kluster innehar en kritisk kompetens av att välja de aktörer, som på ett positivt sätt ska bidra till

stärkandet av tillväxten, kvaliteten och profilen av klustret.

Malén redogör om hur svenska musikförlag tar stora risker när de betalar förskott till

Malén redogör om hur svenska musikförlag tar stora risker när de betalar förskott till