P RESENTATION AV VALD ORGANISATION - Innovativ organisationskultur: en fallstudie vid Liko

4.1 Presentation av vald organisation

”Liko ska erbjuda vårdpersonal och brukare effektiva, lättanvända och säkra hjälpmedel för användning i samband med funktionsnedsättning, i första hand vid lyft.” (www.liko.se) Liko grundades av Gunnar Liljedahl 1979 och utvecklar, tillverkar och säljer idag lyfthjälpmedel, personlyftar och tillbehör till sjukvården. Företaget har sitt huvudkontor i Alvik utanför Luleå och består av en koncern med åtta bolag under moderbolaget Liko Vårdlyft AB. Utveckling av produkterna sker i dotterbolaget Liko R & D, i dotterbolagen Liko Produktion och Liko Textil tillverkas produkterna som sedan säljs i de olika försäljningsbolagen i Sverige, Tyskland, Storbritannien och USA. Liko har utöver de egna bolagen distributörer i drygt 30 länder världen över som säljer deras produkter. Koncernen har en omsättning på ungefär 350 miljoner kronor och totalt cirka 240 anställda.

Internationellt är Liko världens näst största företag på patientlyftar med nästan 20 procent av marknaden. I Sverige är Liko marknadsledande inom segmentet personlyftar med en andel av den totala marknaden på cirka 60 procent (www.liko.se).

För att genomföra intervjuerna på Liko gjordes tre besök på företaget. Besöken gav mig som intervjuare möjlighet till en del observationer som jag här har för avsikt att redovisa och senare också använda mig av i analysen. Liko är beläget i byn Alvik ungefär 2 mil söder om Luleå. Mitt på ängarna i byn ligger Likos stora anläggning som rymmer huvudkontoret med alla dess funktioner samt produktions- utprovnings och utvecklingsfunktioner. Lokalutrymmena är stora för att, förutom lager och produktion, rymma de cirka 100 anställda som har sina arbetsplatser här. Företaget har egen lunchmatsal, en viktig funktion bland annat med tanke på det geografiska läget. Lokalerna är byggda i omgångar vartefter företaget har vuxit men som helhet är miljön både ljus och öppen. De många fönstren gör att man har utsikt över de omkringliggande ängarna och byns gårdar. Många av kontoren har glasdörrar och utvecklingsavdelningen har ett eget våningsplan med öppet kontorslandskap. I produktionslokalerna finns arbetsplatser där personalen arbetar enligt ett rotationssystem för att montera lyftarnas olika komponenter.

4.2 Organisationskultur

När Ann-Helen Thyni, personalchef, fick beskriva organisationskulturen i företaget med egna ord var det första hon sade ”att vi inte bara säljer en lyft utan ett helt koncept där brukaren/kunden/människan hela tiden är i centrum och att allt arbete utförs med en tanke om omtanke och skörhet”. Denna beskrivning av människan i centrum återkommer under intervjun med Gunilla Enquist, projektkoordinator, som förklarar att de på Liko alltid sätter människan i centrum. Det gäller både den egna personalen och företagets kunder och

EMPIRI

brukare. Ett exempel på detta som Gunilla Enquist beskriver är att det inte endast är tekniken som sätts i centrum när Liko utvecklar produkter utan att det även är människan och hennes behov som är i fokus.

Det första som Gunilla Enquist lyfte fram när hon fritt fick beskriva organisationskulturen var det som i företaget kallas för ”Likoandan”. Hon förklarar att Likoandan är ett uttryck för Likos filosofi, där alla på Liko är lika mycket värda och lika mycket behövda. Gunnar Liljedahl, koncernchef berättar att människor i organisationen kunde beskriva Likoandan redan innan den fanns tydligt uttryckt. Han beskriver Likoandan som det engagemang som finns på alla nivåer i företaget och hur alla känner sig som en i gänget och att de är lika viktiga oavsett var i organisationen de arbetar. Även Ann-Helen Thyni lyfter fram Likoandan och beskriver den som ett uttryck för organisationskulturen där alla människor i företaget är lika viktiga. Ann-Helen Thyni berättade också om hur Liko formellt arbetar med att förtydliga och uppfylla visionen ”lifts with care” genom att fokusera på några för dem viktiga ord: stolthet, engagemang, omtanke, hänsyn, respekt och ansvar. Företaget har lyft fram ”värdeord” som de tycker speglar kulturen som finns inom Liko. Orden beskriver dessutom hur Liko vill att omgivningen ska betrakta dem. Företaget vill bli betraktat som:

innovativt, kompetent, kvalitetsmedvetet och framgångsrikt.

Engagemanget som Gunnar Liljedahl nämner i samband med Likoandan tror både Gunilla Enquist och Ann-Helen Thyni kommer till uttryck genom den positiva stämning som finns på företaget och som i sin tur bidrar till att alla är väldigt engagerade och verkligen vill prestera sitt bästa. Barbro Liljedahl, marknadschef, beskriver hur de också förväntar sig engagemang och egna initiativ från alla medarbetare. Hon nämner ytterligare en faktor som hon tror bidrar till det tidigare nämnda engagemanget och det är de produkter de arbetar med, lyfthjälpmedel till vården. Hon menar att det är lätt att känna engagemang för och ägna sin kraft åt något som man vet hjälper andra människor. Engagemanget och gemenskapen tror hon dessutom kan ha sin grund i att det är ett familjeföretag.

Gemenskapen tycker hon är ett viktigt kännetecken för Likos kultur. Denna gemenskap tror hon grundar sig i att alla medarbetare alltid morgonfikar och äter tillsammans i lunchmatsalen. Även Gunilla Enquist nämner att Liko är ett familjeföretag och att det råder en mycket familjär stämning på företaget. Ann-Helen Thyni upplever att nya medarbetare tas om hand på ett bra sätt och att alla månar om varandra.

Barbro Liljedahl lyfter fram den enkla bakgrund som både hon och Gunnar Liljedahl vuxit upp i och menar att den har präglat utvecklingen av organisationskulturen i företaget. Hon berättar att Gunnar Liljedahl kommer från en bondfamilj och att han startade företaget på ängarna i hembyn Alvik och att de värderingar som präglar företaget idag härstammar därifrån.

Ann-Helen Thyni upplever att Liko präglas av en tydlig fokusering på framtiden och menar att företaget har levt med ständiga förändringar i drygt 25 år och därför har lärt sig att anpassa sig till omvärldens skiftande krav.

4.2.1 Innovativ organisationskultur

Gunnar Liljedahl berättar lite om hur Liko arbetar utifrån att först finna och sedan lösa ett problem. De försöker hitta vilket problem kunden vill ha hjälp med att lösa och utifrån

EMPIRI

deras behov försöker Liko sedan finna en lösning på problemet som ingen tidigare har tänkt på. De gör därmed aldrig något som någon annan tidigare gjort. Gunnar Liljedahl beskriver arbetssättet med hjälp av att citera en professor han lyssnade till som sade ungefär så här:

”att göra en uppfinning eller lösning är inget problem om man kan identifiera problemet.

Knuten i att komma på något nytt är att identifiera ett problem”.

På frågan om vad som stimulerar personalen att vara kreativ tror Gunnar Liljedahl att de har ”utbildat en kultur där det anses väldigt positivt att komma med idéer och förslag på förändringar och förbättringar på alla nivåer”. Denna kultur tror han har varit en framgångsfaktor för Liko genom åren.

Även om produkterna i sig är en faktor för framgång så tror Barbro Liljedahl att det ändå till stor del är mänskliga drivkrafter som ligger bakom att man lyckas. Hon tar tillfredställelsen när man har löst en lyftsituation hos en patient som ett exempel. Att se hur både brukaren och personalen är tacksamma för att de har fått hjälp att lösa något som tidigare var ett problem. Gunnar Liljedahl uttrycker att det finns en stolthet hos de anställda över vad de sysslar med och att de arbetar på Liko. Denna stolthet framhåller han som en av viktig framgångsfaktor för företaget. Barbro Liljedahl förklarar hur hon tror att de flesta upplever arbetet som meningsfullt och något man kan stå för, det ger också, tror hon, en stolthet över vad de sysslar med.

På frågan om varför Gunnar Liljedahl tror att Liko betraktas som ett innovativt företag säger han att det kan bero på att de kontinuerligt under åren kommit med många nya idéer.

Det har gjort att det skapats en förväntan hos kunderna. Gunnar Liljedahl beskriver detta sätt att arbeta som en viktig lönsamhetsfaktor. Företaget har också nyttjat detta faktum i sin marknadsföring där de påminner sina kunder om vilka produkter de var först med etc.

Personligen säger Gunnar Liljedahl att han alltid varit intresserad och fascinerad av att hitta på nya saker och lösa problem och att det har skapat en kontinuitet genom åren. Gunilla Enquist tror att Liko betraktas som ett innovativt företag på grund av att de har en bra marknadsavdelning som arbetar mycket med Likos profil, det som de vill förmedla om företaget till omvärlden. Hon beskriver hur hon tror att deras produkter är grunden till den bild som omvärlden har av dem. Enligt henne har de också många duktiga människor som arbetar med allting runt omkring produkterna, exempelvis säljare och marknadsavdelning som bidrar till att Liko betraktas som ett innovativt företag.

På frågan om vad Ann-Helen Thyni tror är det vikigaste för att Liko även i framtiden ska behålla kreativiteten och innovationsförmågan lyfter hon i första hand fram relationernas betydelse. Hon tror att nyckeln till kreativitet är fortsatt goda relationer inom företaget.

Relationerna menar hon är en av förutsättningarna för en kultur som främjar innovationer.

Gunilla Enquist tror att det öppna klimatet som hon känner finns i företaget är en vikig faktor för kreativiteten och innovationsförmågan. Men även närhet till kunden/brukaren och att ta in impulser utifrån tror hon är viktigt.

På frågan om visioners betydelse för Likos utveckling svarar Gunnar Liljedahl att han tror att de har blivit viktigare och viktigare i takt med att företaget har vuxit. Barbro Liljedahl beskriver att det inte var visionen om att bygga upp ett företag som drev dem att utveckla

EMPIRI

nya produkter utan det var behovet av att förbättra omvårdnaden. Barbro Liljedahl menar att det är många små steg under åren som har gjort att organisationskulturen har utvecklats.

Ann-Helen Thyni upplever att det ges ett stort utrymme för egna initiativ men det förväntas samtidigt att alla tar eget ansvar för såväl arbete som egen utveckling. Hon menar också att ledningen verkligen stöttar medarbetarna till att ta ansvar och utvecklas för att fortsätta komma med nya idéer. Det ansvar som Ann-Helen Thyni beskriver bekräftas av Gunnar Liljedahl som säger att företagsledningen förväntar sig att de som anställs ska vara specialister på sitt område. Han menar att företaget måste försöka bygga medarbetarnas självförtroende för att de ska våga fatta beslut och ta det ansvar som krävs i en internationell organisation.

I början när företaget var mindre, förklarar Gunnar Liljedahl, arbetade konstruktörerna närmare kunderna än de gör i dag. Att företaget har vuxit har lett till att de nu har infört något som kallas ”produktkommittén” för att få fram idéerna från kunderna till utvecklingsavdelningen. Arbetssättet med produktkommittén tror även Gunilla Enquist kan bidra till kreativitet. Produktkommittén består av representanter från alla berörda avdelningar och fungerar i första steget som ett idéforum där idéer ventileras och problem som behöver lösas läggs upp på bordet. Efter det går kommittén igenom alla faser i produktutvecklingen för att kontrollera att inget viktigt steg är bortglömt.

På frågan om de på något sätt uppmuntrar de anställda till att komma med nya idéer, genom exempelvis belöningar, svarar Gunnar Liljedahl att han personligen har svårt att se hur belöningar ska kunna fungera i längden. Han tycker att ekonomiska ersättningar är ett onaturligt sätt att belöna. Drivkraften måste vara att lyckas lösa de problem som uppkommer. Det han istället lyfter fram som en naturlig belöning är att alla bör få den uppskattning de förtjänar när man gjort något bra eller kommit med en ny idé. Detta tror han ökar motivationen och intresset för att komma med fler idéer. Att det finns ett äkta skäl till varför man gör något tycker Gunnar Liljedahl är viktigt, skälet till varför man gör någonting måste vara drivkraften. Ann-Helen Thyni bekräftar att de inte har något belöningssystem för idéer.

Vi diskuterar också betydelsen av tid för kunna vara kreativ och Gunilla Enquist menar att de försöker värna om den kreativa tiden och att de har stöd i det från Gunnar Liljedahl. Men hon säger samtidigt att det har blivit svårare att vara kreativ i och med att det idag ställs höga krav på produkterna. Administration och dokumentation kring produkterna tar mycket tid i anspråk. Inom ramen för produktkommitténs arbete förklarar hon att det nu finns tid för kreativitet inbyggt i mötesstrukturen.

Ett problem som Gunilla Enquist nämner är att vissa idéer inte fångas upp då företaget har vuxit mycket och alla medarbetare inte alltid vet var de ska vända sig då det saknas ett övergripande system för detta. Ann-Helen Thyni nämner att uppföljning av idéer finns inbyggt i en del av den mötesstruktur som finns inom företaget men att ett forum för att ytterligare förbättra uppföljningen av idéer är under uppbyggnad. Gunilla Enquist förklarar att de med hjälp av kvalitetsprojektet, ”kvalitet i världsklass”, hoppas kunna fånga upp fler idéer i framtiden. Projektet innebär bland annat att ärenden, som kommer in hanteras av ett system som säkrar att idéerna skickas till den avdelning där de kan tas om hand.

EMPIRI

Enligt Gunnar Liljedahl gäller det att organisera företaget på ett sådant sätt att ett innovativt tänkande uppmuntras. Den viktigaste faktorn för att lyckas i framtiden menar han är att få alla människor i organisationen att se problemen och försöka hitta en lösning som ingen annan redan har funnit. Det innovativa tänkandet måste finnas i hela företaget men kanske framför allt hos dem som möter kunderna. Gunnar Liljedahl förklarar att vissa personer är oerhört kreativa och tror att allting går att lösa. Han tror därför att det handlar om att verkligen ta vara på de här människornas idéer och ha överseende med att de alltid har nya idéer och krav på saker och ting. Det svåra, menar Gunnar Liljedahl, är när dessa personer inte själva kan lösa problemet utan bara ser att det är ett problem. Hittar man däremot människor som både ser problemet och kan lösa det är det optimalt, menar Gunnar Liljedahl.

Ann-Helen Thyni menar att många idéer utvecklas i kontakterna mellan säljare och kunder.

Det finns många andra innovativa människor i organisationen som kommer med idéer och det skulle behövas ännu fler. Även Gunilla Enquist säger att många idéer genereras när produkterna testas hos kunder och brukare, de som är i behov av produkten. Kunskap och idéer som kunderna tillför bidrar till kontinuerlig produktutveckling efter faktiska behov.

Detta sätt att arbeta, att söka inspiration från användarna av produkten, har alltid präglat Liko och härstammar ur Gunnar Liljedahls eget sätt att arbeta när företaget grundades.

Gunilla Enquist menar att han har försökt förmedla arbetssättet ut i organisationen.

En öppenhet för nya idéer är ytterligare en faktor som Barbro Liljedahl tror har påverkat organisationskulturen. Att ha ögon och öron öppna för nya idéer samt vara lyhörd för andras idéer är något som hon tror har haft betydelse för kreativiteten och innovationsförmågan. Däremot säger hon att det inte alltid har varit av godo att vara så öppen för nya idéer, det har inte blivit rätt alla gånger. Att inte heller leva med känslan att man kan bäst själv utan istället ta till sig influenser utifrån är något som Gunnar och Barbro Liljedahl alltid arbetar med.

Gunnar Liljedahl poängterar hur viktigt det är att alla idéer möts med respekt för att folk även i fortsättningen ska våga komma med fler idéer. Det allra viktigaste menar han är att man får en tillbakamedling, även om den inte alltid är positiv. Men det är viktigt att förklara att man har tittat på idén och kunna motivera varför den går eller inte går att genomföra.

Alla ska känna att de har blivit tagna på allvar, oavsett vilken idé det handlar om. Gunnar Liljedahl berättar vidare att det måste finnas respekt för nytänkande och tolerans för tokiga idéer, vilket han också tror att de åstadkommer i sin organisationskultur.

Med tanke på Likos storlek, menar Ann-Helen Thyni, att de måste arbeta mer med att försöka fånga upp nya idéer utifrån i organisationen. Gunilla Enquist nämner att de internt har ett formulär som behandlar förbättrings- och förändringsförslag. Den vägen kommer många förslag men många idéer kommer också mer informellt genom direktkontakt med Gunnar Liljedahl eller med utvecklingsavdelningen. Hon beskriver att det är okej för vem som helst att komma förbi eller ringa Gunnar Liljedahl eller utvecklingsavdelningen med idéer eller förslag.

När jag frågar Barbro Liljedahl om de arbetar på något särskilt sätt för att fånga upp idéer och få medarbetarna att vara kreativa lyfter hon fram lokalerna som en stor

EMPIRI

inspirationskälla. Hon menar att bra lokaler även bidrar till känslan av att Liko gör

”världens bästa lyftar”. Hon känner att de skulle kunna göra mer för att få in idéer, det kommer enligt henne inte in tillräckligt många. De har försökt med blanketter, avvikelsehantering som också genererar synpunkter, och nu senast projektet, ”kvalitet i världsklass” där det ska finnas ett system som fångar upp idéer. ”Kvalitet i världsklass”

beskriver hon samtidigt som en vision.

Jag frågade Gunilla Enquist om de anställda uppmuntras till att komma med nya idéer och förslag på förändringar, hon förklarade då att de uppmuntras till att utvecklas i sitt arbete genom exempelvis utbildningar eller genom att åka på mässor och träffa andra som de kan lära sig av och söka inspiration från. Personalen uppmanas alltid att ta egna initiativ.

Framför allt tror Barbro Liljedahl att kommunikation är viktigt för att främja kreativiteten i organisationen, att prata och lyssna till varandra, försöka fånga upp synpunkter. Hon tror inte på ett helt formaliserat system, ”tänk om de som har de bästa idéerna inte är sådana människor som sätter sig och skriver ner vad man tycker”, säger hon. Gunnar Liljedahl beskriver hur alla i företaget morgonfikar och äter lunch tillsammans. Det gör, tror han, att det finns naturliga tillfällen till öppen kommunikation personalen emellan samtidigt som det finns tillfällen för honom själv och andra i ledningen att röra sig fritt och spontant i organisationen. Han menar att det är viktigt att skapa förutsättningar för den här typen av möten då dessa möten underlättar kommunikationen.

4.3 Ledarskap

Barbro Liljedahl beskriver Gunnar Liljedahl som en viktig orsak till Likos innovationsförmåga. Hon menar att även om det inte är en persons arbete som gör ett företag så ligger han ändå bakom att de idag befinner sig där de är. Hon beskriver honom som en konstruktör utöver det vanliga med sinne för affärer såväl som design. Framför allt känner hon att han alltid har haft en stark drivkraft att lyckas, att ”slå världen med häpnad”.

Hon upplever också att känslan av att ”vara duktig” fortfarande är en stark drivkraft.

4.3.1 Deltagande ledarskap

När det gäller ledarskapet beskriver Ann-Helen Thyni att hon upplever hon att det finns en stor kompetens i företaget samt att det präglas av öppenhet och en tro på människan.

Ytterligare faktorer som hon lyfter fram är den enkelhet och prestigelöshet som hon upplever finns på alla nivåer i företaget. Hon förklarar att varken Gunnar Liljedahl eller Barbro Liljedahl framhäver sig själva utan gärna lyfter fram andra i organisationen och deras prestationer.

Den beskrivning Gunilla Enquist ger av Gunnar Liljedahl som ledare är att han ger stor frihet för egna initiativ och att han inte går in i detalj på vad som ska göras. Hon menar att han litar på att de gör det de ska samt att de gör sitt bästa. Genom att han är bra på att dela ut ansvar på sina medarbetare får de chansen att växa i lagom takt. Detta tror hon bidrar till

In document Innovativ organisationskultur: en fallstudie vid Liko (Page 23-36)