Innovativ organisationskultur: en fallstudie vid Liko

(1)

2006:117

C - U P P S A T S

Innovativ organisationskultur

En fallstudie vid Liko

Lena Gustafsson

Luleå tekniska universitet C-uppsats

Företagsekonomi

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation

2006:117 - ISSN: 1402-1773 - ISRN: LTU-CUPP--06/117--SE

(2)

Förord

Uppsatsen, som behandlar innovativa organisationskulturer, är skriven vid Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap vid Luleå tekniska universitet under våren 2006. Jag vill börja med att tacka de personer på Liko delat med sig av både tid och engagemang för att hjälpa mig med värdefull information till uppsatsen. Jag vill också tacka min seminariegrupp samt min handledare Anita Westerström för värdefulla tips och synpunkter som bidragit till en förbättrad uppsats.

Luleå 2006-06-02

Lena Gustafsson

(3)

Sammanfattning

Utveckling och förändring har under senare år blivit en strategiskt viktig faktor för företagens långsiktiga tillväxt. Innovationsförmåga och kreativitet anses vara viktiga faktorer för att utveckling och förändring ska kunna ske och är därför intressanta att studera närmare. Syftet med denna uppsats är att beskriva vilka faktorer som främjar en innovativ organisationskultur samt att undersöka hur ledarskapet kan bidra till kreativitet inom en organisation. För att uppfylla syftet och kunna besvara forskningsfrågorna har personliga intervjuer genomförts vid Liko, ett företag som utifrån sett betraktas som innovativt.

Undersökningen visar att vissa faktorer, bland andra uppskattning och stöd för idéutveckling, är viktigare än andra för främjandet av en innovativ organisationskultur.

Vidare konstateras i uppsatsen att tillämpning av ett deltagande ledarskap är ett sätt att bidra till kreativitet inom en organisation.

(4)

Abstract

Development and change has, during the latest years, become a strategically important factor for organization´s long term growth. Innovation and creativity are considered to be important factors levering development and change and are therefore interesting areas to study. The purpose of this study is to describe the factors influencing an innovative organizational culture and to describe how leadership can promote creativity in an organization. In order to reach the purpose and answer the research questions, personal interviews have been conducted at Liko, a company described as innovative, at least from an outside perspective. The study shows that some factors, for example showing staff appreciation and encouraging new ideas, are more important than others in influencing an innovative organizational culture. Furthermore, the study shows that participative management is one way to promote creativity in an organization.

(5)

Innehållsförteckning

1 INLEDNING ... 1

1.1 PROBLEMBAKGRUND... 1

1.2 PROBLEMDISKUSSION... 1

1.3 SYFTE OCH FORSKNINGSFRÅGOR... 4

2 TEORI ... 5

2.1 ORGANISATIONSKULTUR... 5

2.1.1 Innovativ organisationskultur... 6

2.2 LEDARSKAP... 10

2.2.1 Deltagande ledarskap ... 11

3 METOD... 13

3.1 UNDERSÖKNINGSSANSATS... 13

3.2 UNDERSÖKNINGSSTRATEGI... 14

3.3 VAL AV FALLSTUDIEOBJEKT... 14

3.4 DATAINSAMLINGSMETOD... 14

3.4.1 Litteraturstudie ... 14

3.4.2 Intervjuer... 14

3.5 ANALYSMETOD... 16

3.6 METODPROBLEM... 16

4 EMPIRI ... 17

4.1 PRESENTATION AV VALD ORGANISATION... 17

4.3 LEDARSKAP... 22

5 ANALYS... 24

5.2 LEDARSKAP... 28

6 SLUTSATSER OCH AVSLUTANDE DISKUSSION... 30

6.1 SLUTSATSER... 30

6.2 AVSLUTANDE DISKUSSION... 30 REFERENSER

BILAGOR

Bilaga A: Intervjuguide – ledare Bilaga B: Intervjuguide – anställd

(6)

Figurförteckning

Figur 2.1 Levels of culture. 5

Figur 2.2 Organisationskulturens påverkan på kreativitet och innovationsförmåga. 8

(7)

INLEDNING

1

1 Inledning

I första kapitlet ges läsaren först en bakgrund till problemet som sedan följs av en problemdiskussion. Problemdiskussionen mynnar ut i syftet och de mer preciserade forskningsfrågorna.

1.1 Problembakgrund

Forskning och teoribildning kring förändringar och innovationer tog enligt Poole och Van de Ven (2004) ordentlig fart under 1980- och 1990-talet. Detta berodde på att det samtidigt skedde omfattande sociala förändringar där globalisering och internationell konkurrens hade stort inflytande. För att överleva marknadens hårda klimat tvingades företagen att anpassa sig och utveckla verksamheten för att behålla konkurrenskraften. Att utvecklas och förändras har blivit en strategiskt viktig faktor för de flesta företags långsiktiga tillväxt. Ett sätt för företagen att förändras är genom skapandet av innovationer, dessa innovationer menar Poole och Van de Ven, utgör en viktig del av förändringen och är källan till såväl sociala som ekonomiska framsteg.

Ahmed (1998) instämmer i att organisationer måste ha en förmåga att utvecklas och förändras för att överleva och att en av de viktigaste drivkrafterna bakom denna förmåga är just innovationer. Trott (2005) beskriver begreppet innovation som hela processen från en ny idé till försäljning av produkten. Ett begrepp som ofta nämns i samband med innovationer och som egentligen ingår däri är kreativitet. Kreativitet har i första hand sitt ursprung hos de enskilda individerna (Andriopoulos, 2001) och Trott menar att denna kreativitet leder till idéer som när de införs utmynnar i innovationer. Politis (2005) poängterar att kreativitet och innovationsförmåga är nyckelfaktorer för att åstadkomma bestående konkurrensfördelar och att företag därför kontinuerligt måste anpassa sig till omgivningen och utvecklas. Om det nu är så att företag idag måste vara innovativa för att utvecklas och överleva, vad är det i så fall som gör att vissa företag är mer innovativa än andra? Och är det så, som problemdiskussionen nedan antyder, att det krävs en innovativ organisationskultur för att främja innovationer på lång sikt? Denna uppsats kommer att behandla de faktorer som är viktiga för främjandet av en innovativ organisationskultur samt hur ledarskapet kan bidra till kreativitet.

1.2 Problemdiskussion

Begreppet innovation omfattar hela den process som rör utveckling av nya idéer, teknologi, produktion, marknadsföring och försäljning av nya eller utvecklade produkter, processer eller utrustning (Trott, 2005). Beskrivningen stämmer väl överens med min egen syn på innovationer och kommer därför att fungera som utgångspunkt i uppsatsen. En innovation behöver dock inte bara innefatta nya eller vidareutvecklade produkter utan kan även utgöra processen för utveckling av ny organisation, ny ledning eller av nya tjänster skriver Trott.

Att innovationer är viktiga för företagens långsiktiga överlevnad verkar stämma, men varför är då vissa företag mer innovativa än andra? Ahmed (1998) anser att företag alltför ofta koncentrerar sig på att ta fram nästa stora innovation istället för att arbeta med att skapa en organisationskultur som kan generera innovationer på lång sikt. De mest framgångsrika och innovativa företagen i framtiden menar han kommer att vara de som

(8)

INLEDNING

2

lyckas skapa en organisationskultur som främjar innovationer. Även Martins och Terblanche (2003) konstaterar att organisationskulturen har betydelse för i vilken utsträckning en organisation är kreativ och innovativ och i förlängningen även framgångsrik. Då organisationskulturen av allt att döma har stor betydelse för kreativitet och innovationsförmåga ges en redogörelse för begreppet nedan.

Organisationskultur är ett fenomen som inte låter sig beskrivas på något enkelt sätt. Själva kulturbegreppet härstammar ur antropologin (studiet av människan som biologisk varelse) och socialantropologin (studiet av kultur- och samhällstyper och studiet av människan som kultur- och samhällsvarelse) (Nationalencyklopedin, 2006) och utgör enligt Bang (1999) grunden för definitionen av begreppet organisationskultur. En definition av begreppet organisationskultur, ur socialpsykologisk synvinkel, ger Schein (citerad i Bang, 1999, s 22):

Ett mönster av grundläggande antaganden – uppfunnet, upptäckt eller utvecklat av en viss grupp då den lärt sig att hantera sina externa anpassningsproblem och interna integrationsproblem – som har fungerat tillräckligt bra för att betraktas som giltiga och därför lärs ut till nya medlemmar som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna i relation till dessa problem.

Definitionen ovan, som förvisso ger en god förklaring till organisationskulturbegreppet, kan kännas något teoretisk och jag har därför valt att istället använda mig av den enklare definition Bang (1999, s 24) själv ger:

Organisationskultur är den uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden.

Sammanfattningsvis kan sägas att organisationskulturen är ett oerhört komplext system som är svårt att beskriva på grund av dess immateriella natur (Bang, 1999). Det är därför svårt att definiera exakt vad fenomenet organisationskultur består av. Schein (2004) anser att organisationskulturen kan beskrivas och analyseras i tre nivåer med avseende på i vilken grad kulturfenomenet är synligt för betraktaren. Att dela upp i nivåer förenklar analysen och förtydligar vilka komponenter som egentligen ingår i begreppet (ibid).

Ett flertal författare har genom främst teoretiska studier försökt identifiera faktorer viktiga för en organisationskulturs förmåga att vara innovativ. Ahmed (1998) menar i sin artikel att faktorer som struktur, kulturella normer, företagsfilosofi och ledarskap alla kan bidra till en innovativ organisationskultur. Utifrån bland annat Scheins (2004) teori kring organisationskultur har Martins och Terblanche (2003) utvecklat en modell som sammanställer tidigare forskning och beskriver vilka avgörande faktorer i organisationskulturen som påverkar kreativiteten och innovationsförmågan i en organisation. De menar att kreativitet och innovationsförmåga bara förekommer om organisationskulturen har rätt förutsättningar. De faktorer som de har tagit fram kan ge de rätta förutsättningarna men de kan också hämma kreativiteten och innovationsförmågan.

Även Kanter (1983) är av åsikten att vissa förutsättningar måste vara uppfyllda för att innovationsförmåga ska frodas i en organisation.

(9)

INLEDNING

3

Scheins (2004) uppfattning är att organisationskultur är resultatet av en komplex gruppinlärningsprocess som till stor del influeras av ledaren. Han beskriver förhållandet mellan organisationskultur och ledarskap som ”två sidor av samma mynt” (s 11). Med det menar han att det råder ett ömsesidigt förhållande mellan ledarskap och organisationskultur där de två är tätt sammanflätade. Schein beskriver också att kultur kan formas av ledaren men om kulturen redan existerar är det kulturen som sätter förutsättningarna för ledarskapet. Schein ser ledarskapet som den ursprungliga källan till de verklighetsuppfattningar och värderingar som styr en grupp i hanteringen av interna och externa problem. Därför har också ledarskapet en viktig roll att fylla vid skapandet av nya organisationskulturer (ibid).

Precis som organisationskulturen har även ledarskapet varit föremål för omfattande forskning. Av denna anledning finns mycket litteratur som behandlar ledarskap ur olika perspektiv och som i sin tur lett till många olika definitioner. Den enkla och tydliga definition som fortsättningsvis kommer att användas i uppsatsen är den som Bruzelius och Skärvad (2004, s 365) ger: ”Den process genom vilken en person i en organisation influerar andra i organisationen att nå för organisationen uppställda mål”. Ledarskapet utgör enligt Ahmed (1998) en av de viktigaste faktorerna för att forma en innovativ organisationskultur.

Han menar att ledarens uppgift är att erbjuda en kultur som uppmuntrar till kreativitet och innovationer på alla nivåer inom organisationen.

Det finns dock ingen entydig åsikt bland forskare angående vilket ledarskap som bäst bidrar till främjandet av innovativa organisationskulturer. Merparten verkar emellertid vara av den åsikten att ledare som agerar deltagande är bättre på att främja kreativitet och innovationer än de som agerar mer styrande och själva fattar besluten. Nyström (refererad i Andriopoulos, 2001) är en av dessa och menar att det råder en viss samstämmighet i forskningen kring att demokratiska och deltagande ledare bättre främjar kreativiteten i en organisationskultur än mer styrande ledare. Kanter (1983) skriver att oavsett vilken nytta en deltagande ledarstil har för rutinarbete så är den stilen helt nödvändig för främjandet av innovationer inom organisationen.

Tidigare forskning i ämnet har mest fokuserat på individens kreativitet och mindre på vad som påverkar innovativa organisationskulturer (Andriopoulos, 2001). Det saknas enligt Martins och Terblanche (2003) också ytterligare empiriska studier som stöder de teoretiska undersökningar som gjorts med avseende på avgörande faktorer för innovativa organisationskulturer. Det finns därför ett behov att fylla med hjälp av denna uppsats och ett intresse av att närmare undersöka empiriskt vad som främjar innovativa organisationskulturer. Utifrån den starka kopplingen mellan organisationskultur och ledarskap som redogjorts för ovan kommer även ledarskapets betydelse för främjandet av kreativitet i organisationen att beröras.

(10)

INLEDNING

4 1.3 Syfte och forskningsfrågor

Syftet med uppsatsen är att utifrån diskussionen ovan beskriva de faktorer som främjar en innovativ organisationskultur samt även beröra sambandet mellan ledarskap och kreativitet.

För att uppfylla syftet har följande forskningsfrågor formulerats:

• Vilka faktorer har betydelse för främjandet av en innovativ organisationskultur?

• Hur kan ledarskapet bidra till kreativitet inom organisationen?

(11)

TEORI

5

2 Teori

I kapitlet kommer en översikt av teorier som är relevanta för besvarandet av forskningsfrågorna att ges. Allra först åskådliggörs en modell som gör det möjligt att tolka organisationskulturen. Därefter presenteras en sammanfattande modell för innovativa organisationskulturer och sist de teorier som ligger till grund för analysen av ledarskapets betydelse för kreativitet inom organisationer.

2.1 Organisationskultur

Organisationskultur är, som belysts tidigare i uppsatsen, ett komplext begrepp som är svårt att redogöra för utan att förenkla. I ett försök att förtydliga vad organisationskultur består av har Schein (2004) delat in organisationskulturen i tre nivåer (se Figur 2.1) efter hur lätta de är att upptäcka och tolka för betraktaren.

Figur 2.1 Levels of culture (bearbetning av Schein, 2004).

Den ytligaste nivån som Schein (2004) beskriver utgörs av artefakter. Dessa artefakter består av alla företeelser som en människa kan se, höra eller känna av när han eller hon möter en ny grupp med en okänd kultur. Artefakterna inkluderar därför den fysiska omgivningen; språket; produkterna; stilen som kan uttryckas med hjälp av klädstil och myter och berättelser; dokument som beskriver filosofier och värderingar med mera. Även formella beskrivningar av hur organisationen är uppbyggd och organisationsscheman kan vara artefakter. Schein poängterar att artefakter kan vara enkla att observera men desto svårare att tolka. Det gör, menar han, det särskilt osäkert att dra slutsatser om en kultur endast med hjälp av dess artefakter.

För att bättre förstå en organisationskultur kan även normer och värderingar tolkas, dessa utgör nästa, djupare, nivå. På grund av deras djup är dock Schein (2004) av uppfattningen att de är svårare att upptäcka och tolka. Normer anger enligt Jacobsen och Thorsvik (2002, s 161) ”vad som är ett lämpligt beteende för olika personer i skilda sammanhang och situationer”. De kan sägas utgöra ”bestämda principer eller regler som människor förväntas följa” (ibid). Varje norm grundar sig på en värdering av vad som är bra respektive dåligt och normen utgör därför begränsningar för beteendet. Jacobsen och Thorsvik skiljer mellan formella normer och informella normer. De formella normerna kan komma till uttryck i företagets policys medan de informella normerna inte är uttalade. Värderingar uttrycker,

Artefakter

Grundläggandeantaganden Normer och värderingar

(12)

TEORI

6

som tidigare nämnts, vad som är bra och vad som är dåligt, vad som är önskvärt och vad som inte är det. Dessa kan formuleras med hjälp av strategier, mål och filosofier enligt Schein.

För att förstå vad organisationskulturen i sin helhet består av och för att kunna tolka artefakter samt normer och värderingar på rätt sätt måste även de grundläggande antagandena tolkas. De grundläggande antagandena utgör den djupast liggande nivån i organisationskulturen enligt Schein (2004). Dessa kan beskrivas som undermedvetna eller

”tagna för givna” antaganden, tankar eller känslor. När en grupp agerar på ett visst sätt, på grund av att de genom gemensamma erfarenheter har utvecklat gemensamma värderingar, kan dessa slutligen formas till gemensamma grundläggande antaganden. Dessa antaganden utgör nu det enda sättet att handla på för gruppens medlemmar, alla andra sätt är otänkbara.

Jacobsen och Thorsvik (2002) redogör för sju stycken, av Schein, identifierade dimensioner som beskriver de grundläggande antagandena. Hur förhållandet mellan organisation och omvärld uppfattas; Vilken syn man har på människans handlingar; Hur organisationen kommer fram till ”sanning”; Hur organisationen betraktar tiden; Vilka antaganden man gör om den mänskliga naturen; Hur man ser på relationen mellan människor; Hur man ser på konflikter. Genom att kombinera dessa dimensioner kan man beskriva många olika kulturer.

2.1.1 Innovativ organisationskultur

Framgångsrika organisationer verkar ha förmågan att införliva innovationer i organisationskulturen så att innovativt tänkande blir ett önskvärt och normalt sätt att agera på (Martins & Terblanche, 2003). På så sätt skapas en innovativ organisationskultur som har förutsättningen att fungera på lång sikt till skillnad från enstaka innovationer.

Kanter (1983) har trots en mycket omfattande forskning av amerikanska företag inte kunnat finna någon ”mall” för innovativa företag men hon menar att de innovativa företagen däremot delar vissa förhållningssätt och en samling karaktärsdrag. Från sin forskning drar hon slutsatserna att det ofta är skillnader i struktur och kultur som avgör innovationsförmågan i en organisation. Hon gör skillnad mellan två olika kulturtyper,

”segmentalismen” och ”den integrerande inställningen”. I en ”segmentalistisk” kultur ses saker ur snäva perspektiv och händelser och handlingar hålls åtskilda från varandra. Bakka, Fivelsdal och Lindkvist (2001) skriver att hand i hand med en ”segmentalistisk” kultur går en mer mekanisk struktur med tydlig hierarki. ”Den integrerande inställningen”

kännetecknas enligt Kanter av en mer organisk struktur där problemen sätts i ett större sammanhang, stor vikt läggs vid samarbete och delaktighet, idéer samt att information delas i organisationen som ses som en helhet. Det är också i denna typ av organisationskultur som innovationsförmåga frodas. I ”den integrerade inställningen” ligger ledtrådarna till innovativa företag menar Kanter.

I organisationer med en kultur som matchar det Kanter (1983) beskriver som ”den integrerade inställningen” finns med andra ord vissa ledtrådar eller karaktärsdrag som utmärker dessa kulturer. Ett av dessa karaktärsdrag menar Kanter är att det råder en känsla av ett ”framgångsklimat” i organisationen. För att detta ska framträda krävs att det finns emotionella bindningar mellan företaget och dess anställda som gör att de anställda känner att de tillhör en enhet som för dem är meningsfull och framgångsrik. Ett exempel kan vara

(13)

TEORI

7

att medarbetarna beskriver sig själva inte bara som anställda utan även som medlemmar i en familj. Förutom emotionella bindningar fordras också att kulturen gynnar förändring istället för tradition. Alla medlemmar i en kultur strävar efter att anpassa sig till kulturen och om då kulturen betonar förändring kommer även medlemmarna att föredra förändring framför tradition skriver Kanter.

Till karaktärsdraget ”framgångsklimat” hör begreppet ”culture of pride” enligt Kanters (1983) undersökning. Culture of pride eller ”stolthetskultur” uppkommer när det inom företaget finns en känsla av att företaget är framgångsrikt på grund av de människor som arbetar där. Det finns en stolthet över var man arbetar och vad företaget åstadkommer med hjälp av den kapacitet som utgörs av kompetenta medarbetare. Kanter belyser begreppet med hjälp av några företag som ingick i hennes studie, ett företag var noga med att påpeka att deras framgångar berodde på ovanligt kompetenta medarbetare, ett annat företag i studien stoltserade med en företagsfilosofi som alltid sätter människan i centrum. En stolt kultur menar Kanter kan utgöra skillnaden mellan en innovativ och icke-innovativ organisation. I en ”stolthetskultur” känner människorna inte bara att de är medlemmar i en organisation utan att de är viktiga människor som faktiskt gör skillnad för företagets utveckling. Utöver detta så handlar det i en ”stolthetskultur” också om att företaget alltid först och främst skannar av vilka idéer som finns inuti organisationen innan de söker lösningar externt. De anställda antas vara kapabla och kompetenta nog att lösa problem och komma med idéer (ibid).

Kanters (1983) slutsatser kan sammanfattas med att det snarare finns vissa karaktärsdrag som innovativa organisationer delar än en mall som alla passar in i. Detta menar hon beror på att alla företag bör bedömas utifrån den omgivning som de befinner sig i och som i allra högsta grad påverkar deras innovationsförmåga. Förekomsten av ett så kallat

”framgångsklimat” och en ”stolthetskultur” är viktiga faktorer för innovationsförmågan i en kultur menar hon.

Problemdiskussionen visar att många forskare har försökt identifiera faktorer i en organisationskultur som främjar kreativiteten och innovationsförmågan i en organisation.

Utifrån de många likheterna mellan olika forskares faktorer har jag valt att använda mig av modellen som Martins och Terblanche (2003) har konstruerat som jag anser på ett bra sätt sammanfattar olika forskares iakttagelser av innovativa organisationskulturer.

Martins och Terblanche (2003) har i sin modell (se Figur 2.2) sammanställt fem avgörande faktorer (Strategi; Struktur; Hjälpmekanismer; Beteenden som främjar innovation;

Kommunikation) i organisationskulturen som de anser främjar kreativiteten och innovationsförmågan i en organisation. Som grund för de fem faktorerna ligger sju dimensioner som enligt Martins (refererad i Martins & Terblanche, 2003) beskriver organisationskulturen. Dessa dimensioner menar författarna påverkar de fem faktorerna som i sin tur har betydelse för i vilken utsträckning en organisationskultur är kreativ och innovativ. Fokus för denna uppsats ligger främst på de fem avgörande faktorerna och deras komponenter, ledarskapet är därför den enda av de sju dimensionerna som kommer att beröras ytterligare, det är också den enda dimensionen som senare utgör grund för analys.

(14)

TEORI

8

Figur 2.2 Organisationskulturens påverkan på kreativitet och innovationsförmåga (bearbetning av Martins & Terblanche, 2003).

Strategi

Vision och mission uppmuntrar till framtida utveckling och implementering av nya produkter och tjänster och kan därför vara en källa till kreativitet och innovationsförmåga enligt Martins och Terblanche (2003). För att vision och mission ska fungera som katalysator för innovationer krävs dock att alla medarbetare förstår och delar företagets vision. I en innovativ organisation är visionen och missionen kund- och marknadsfokuserad genom att den syftar till att i första hand lösa kundens problem. Målmedvetenhet och tydligt uppställda mål kan återspegla de värderingar organisationen har och som ett resultat bidra till innovationer.

DIMENSIONER SOM BESKRIVER ORGANISATIONSKULTUREN

• Strategisk vision och mission

• Kundfokus

• Medel för att uppnå mål

• Ledningsprocesser

• Anställdas behov och mål

• Interpersonella relationer

• Ledarskap

AVGÖRANDE FAKTORER I ORGANISATIONSKULTUREN SOM FRÄMJAR KREATIVITET OCH INNOVATIONSFÖRMÅGA

STRATEGI STRUKTUR HJÄLP MEKANISMER

BETEENDE SOM FRÄMJAR INNOVATION

KOMMUNIKA- TION

KREATIVITET OCH INNOVATION

- Vision och mission

- Målmedveten het

- Flexibilitet

- Frihet Autonomi Empowerment Beslutsfattande

- ^{Team och}

gruppsamverka n

- Belöningar och uppskattning

- Tillgängliga resurser Tid Informations teknologi Kreativa människor

- Hantering av misstag

- Idé utveckling

- Kontinuerligt lärande

- Risktagning

- Konkurrens

- Stöd för förändringar

- Konflikt- hantering.

- Öppen kommunikation

(15)

TEORI

9 Struktur

Strukturen menar många forskare har mycket stor betydelse för kreativiteten och innovationsförmågan i en organisationskultur. Flexibilitet i en organisation kan med den beskrivning Martins och Terblanche (2003) ger exempelvis åstadkommas genom arbetsrotation eller införande av mindre detaljerade arbetsbeskrivningar vilket kan uppmuntra till innovation. Flexibiliteten är därför delvis beroende av den organisationsstruktur som finns i organisationen. Frihet kan innefatta – autonomi, empowerment och självständigt beslutsfattande. Det kan innebära att personalen har rätt att agera fritt utifrån vissa riktlinjer och mål. På så sätt uppmuntras personalen till fritt och kreativt problemlösande. Att ge anställda en hög grad av frihet kan med ett annat ord beskrivas som empowerment. Empowerment har visat sig ha ett positivt samband med kreativitet och innovationsförmåga. Dessutom menar Martins och Terblanche att om det finns kulturella normer som uppmuntrar till ett snabbt beslutsfattande kan det gynna kreativiteten. Team och gruppsamverkan i olika former sägs uppmuntra till kreativitet och innovationer på grund av att olika kompetenser används effektivt och kompletterar varandra. Att teamet är effektivt och innovativt baseras alltså dels på att de olika kompetenserna kompletterar varandra och dels på de delade värderingarna som uppstår i grupper.

Hjälpmekanismer

Belöningar och uppskattning kan bidra till att skapa en innovativ organisationskultur genom att kreativt arbete belönas och därför blir norm i organisationen. För att belöningar ska fungera krävs dock att ledningen är medveten om vad som motiverar personalen.

Martin och Terblanches (2003) sammanställning visar att inneboende, naturliga belöningar som ökad självständighet och möjlighet till personlig utveckling stödjer innovationsförmågan. Tillgängliga resurser – i form av tid, informationsteknologi och kreativa människor kan också bidra till att skapa en innovativ organisationskultur. Tid är en betydande faktor i sammanhanget och förekomsten av slack är nödvändigt för att skapa tid för kreativt tänkande. Informationsteknologi är viktigt då det kan bidra till bättre och mer effektiv kommunikation och ett ökat informationsutbyte inom och utom organisationen. I rekryteringsprocessen är det angeläget att knyta till sig kreativa människor som kan bidra till skapandet av innovationer och till formandet av en innovativ organisationskultur.

Genom att anställa och attrahera olika typer av människor med olika bakgrund bevaras mångfalden som i sin tur kan stimulera kreativiteten menar Martins och Terblanche.

Beteenden som främjar innovation

Hantering av misstag har betydelse för i vilken utsträckning personalen känner att de vågar agera fritt utan att riskera för mycket om ett misstag sker. Därför är vidsynthet och öppenhet från ledningens sida vid misstag av största vikt för att främja kreativiteten och innovationsförmågan (Martins och Terblanche, 2003). Genom att hantera misstag på ett bra sätt kan tillfällen för att öppet diskutera och lära från misstag skapas. Idéutveckling kan uppmuntras genom att personalen vet att idéer mottas positivt och att de utvärderas och testas istället för att de direkt förkastas som omöjliga att förverkliga. Kontinuerligt lärande kan åstadkommas genom att uppmuntra personalen till att ifrågasätta och att lära sig av andra, både inom och utom den egna organisationen. Att ständigt förnya sina kunskaper så att de är aktuella är en del i en lärande organisation som i sin tur stimulerar innovationsförmågan. Risktagning och experimentering är två beteenden som associeras

(16)

TEORI

10

med kreativitet och innovation. Detta hör ihop med hur organisationen hanterar misstag och i vilken utsträckning misstag är accepterade och istället ses som en möjlighet att ge nya erfarenheter. I en organisation där ledningen i detalj styr verksamheten finns inte utrymme för vare sig risktagning eller misstag då dessa är förknippade med varandra. Om inte utrymme finns för risktagning finns troligen inte heller utrymme för nya initiativ eller nya idéer. En kultur som stödjer konkurrens och tävling kan ge upphov till kreativitet genom att det uppmuntrar till debatter och informationsutbyte och kunskap inom och utom organisationen. Stöd för förändring är en värdering som ledaren kan arbeta aktivt med i olika former. Det kan handla om att utveckla nya arbetssätt som tillåter innovativt tänkande eller uttrycka visioner som är positiva till förändring. Rent praktiskt kan ledaren uppmana de anställda till att komma med förslag på förändringar och förbättringar av deras egna arbetsuppgifter. Konflikthantering bör ske på ett konstruktivt sätt där individerna har möjlighet att uttrycka sin åsikt och göra sin röst hörd. Att träna de anställda att hantera konflikter och respektera andras åsikter menar Martins och Terblanche också bidrar till främjandet av en innovativ organisationskultur.

Kommunikation

Öppen kommunikation bidrar till kreativitet och innovation genom att information sprids inom organisationen och kan ge personalen nya perspektiv och infallsvinklar på arbetet.

Martins och Terblanche (2003) menar att en ”open-door communication policy” mellan såväl individer som grupper och avdelningar kan bidra till att hänsyn tas till olika perspektiv på ett problem. Förtroende, anser de, är viktigt för att öppen och synlig kommunikation ska kunna fungera i en organisation.

Martins och Terblanche (2003) menar att de faktorer som de har tagit fram antingen främjar eller hämmar kreativiteten och innovationsförmågan beroende på hur organisationen handskas med faktorerna och deras komponenter. Detta faktum gör att det finns en inbyggd motsättning i organisationskulturens betydelse för innovationer. Faktorerna kan tillsammans bilda de rätta förutsättningarna för skapandet av en innovativ organisationskultur. Att dessa faktorer, som synes i beskrivningarna ovan, överlappar varandra menar de bara är ett tecken på att en organisationskultur bör ses som ett öppet system där delarna är beroende varandra.

2.2 Ledarskap

Schein (2004) menar att ledarskapet är särskilt viktigt i tider av förändring, som till exempel vid innovationer. Förutom att ledaren skapar kulturen när en organisation byggs genom att överföra sina egna värderingar så utgör ledarskapet också en källa till utveckling och förändring av en organisation i senare skeden. Han beskriver utveckling av kultur som ledarskapets ultimata utmaning. Schein beskriver både primära och sekundära mekanismer som en ledare har till sitt förfogande vid överförandet och införlivandet av sina egna normer, värderingar och antaganden i en organisation. Det vill säga vid skapandet av en organisationskultur. De mekanismer som ledaren har till sitt förfogande i skapandet av en organisationskultur har vissa likheter med de fem faktorer och deras komponenter som Martins och Terblanche (2003) lyfter fram i sin modell över vilka faktorer i organisationskulturen som främjar kreativitet och innovationsförmåga. Ledarskapet kan således ha inflytande över de faktorer som Martins och Terblanche anser vara avgörande för främjandet av en innovativ organisationskultur och bör därför studeras parallellt.

(17)

TEORI

11 2.2.1 Deltagande ledarskap

Andriopoulos (2001) skriver i sin artikel att ledarskapet har betydelse vid främjandet av en kreativ och innovativ organisation. Han tar upp ett antal olika egenskaper en ledare bör ha för att kunna bidra till främjandet av innovationer, däribland en deltagande ledarstil.

Deltagande ledarskap som Andriopoulos nämner är en typ av ledarstil som ofta återkommer i litteratur och forskning som behandlar innovativa organisationskulturer.

Kanter (1983) menar att deltagande ledarskap är nödvändigt för att generera innovationer i en organisation. Hon menar att ledaren får sin kraft att agera genom att använda sig av delaktighet för att involvera andra i olika projekt. På så sätt skapas team som har som mål att maximera vinsten för både dem själva och företaget. Hon beskriver några förmågor som kännetecknar deltagande ledare:

• Övertygar istället för beordrar

• Bygger team och nätverk

• Söker input från andra

• Visar intresse för andras idéer

• Visar vilja att dela belöningar och uppskattning med andra

Kanter (1983) är noggrann med att påpeka att en delaktig ledare inte är alltid är en eftergiven ledare. Hon skriver också att en enskild ledare inte alltid har kontroll över viktiga verktyg för främjandet av innovationer, som exempelvis information och resurser, och det gör ett deltagande ledarskap nödvändigt för att få tillgång till dessa verktyg genom andra i organisationen. Ytterligare en fördel med en deltagande ledarstil är att den minskar riskerna för misslyckande genom att andra personer som involveras fungerar som kontrollstationer som projekten måste passera innan de genomförs. Faktum är menar Kanter att de, visserligen få, men misslyckade försöken till innovationer som hennes studie omfattade kunde alla sammankopplas med ett misslyckande i att skapa delaktighet i företaget.

Även Oden (1997) lyfter fram ett deltagande ledarskap som den lämpligaste stilen för att åstadkomma en innovativ organisationskultur. Hans slutsats är att för att de anställda ska bli involverade och självständiga krävs att ledarskapet är mer deltagande än bestämmande.

Han skriver också att ledare i innovativa organisationer måste fungera som lärare och understödjare som inte kontrollerar utan snarare lösgör de anställda. Delaktigt ledarskap kan i förlängningen leda till det som kallas empowerment. Empowerment skiljer sig enligt Oden från involvering genom att de anställdas tankar och idéer inte bara tas hänsyn till utan också tas tillvara och följs upp. Empowerment kan översättas till ”bemyndigande”, men i uppsatsen kommer begreppet empowerment att användas. Empowerment är enligt Oden främst viktigt för att det förbättrar organisationens kreativitet och prestationer.

Utgångspunkten i empowerment är att alla människor i organisationen utgör en tillgång, men att tillgången måste förvaltas för att generera resultat. Oden menar att en ledare genom att använda sig av empowerment förvaltar människornas tillgångar så att de generar kreativa lösningar.

Det föreligger således en viss överensstämmelse kring att deltagande ledare kan bidra till att främja kreativitet och innovationsförmåga i organisationer. Det finns däremot ingen heltäckande modell eller teori som exakt pekar på vilka egenskaper som krävs, kanske av

(18)

TEORI

12

den anledningen att det är beroende av många andra faktorer i omgivningen för vad som passar för den aktuella situationen. Jag har därför valt att i huvudsak utgå från de förmågor som Kanter (1983) och Oden (1997) tar upp i sin beskrivning av deltagande ledarskap.

(19)

METOD

13

3 Metod

I nedanstående kapitel redogörs för den metod som använts i uppsatsen. Först beskrivs undersökningsansats och undersökningsstrategi, därefter redogörs för val av fallstudieobjekt och datainsamlingsmetoder samt analysmetod. Sist i kapitlet diskuteras aktuella metodproblem.

3.1 Undersökningssansats

Det finns två huvudsakliga sätt att dra slutsatser, induktion eller deduktion, vilka båda är begrepp för slutledning. Med en deduktiv ansats utgår forskaren från befintliga teorier som med hjälp av empiriska undersökningar kan testas. Resultatet tas sedan fram genom logisk slutledning (Eriksson och Wiedersheim-Paul, 2001). Utgångspunkten för en deduktiv ansats är därmed redan befintliga referensramar utifrån vilka man genom en undersökning sedan försöker tillämpa och förstå verkligheten (Thurén, 1991). Denna uppsats är skriven i linje med den deduktiva ansatsen då jag utifrån redan befintliga teorier, med hjälp av en fallstudie, har försökt förstå och beskriva vilka faktorer som främjar en innovativ organisationskultur, samt hur ledaren kan bidra till kreativitet i organisationen, genom att föra ett logiskt resonemang.

En studie kan göras antingen enligt ett kvantitativt eller enligt ett kvalitativt angreppssätt (Denscombe, 2000; Holme & Solvang, 1997) Valet mellan de olika angreppssätten är beroende av vilket syftet med undersökningen är. Syftet med denna uppsats har varit att söka en djupare förståelse för att sedan kunna beskriva innovativa organisationskulturer och ledarskapets betydelse. Denscombe menar att ett kvalitativt angreppssätt lämpar sig väl i en situation, som den som beskrevs ovan, där forskaren söker en djupare förståelse som sedan beskrivs i ord snarare än analyseras i siffror. Ytterligare en omständighet som bidragit till att denna undersökning är av kvalitativ karaktär är att endast en undersökningsenhet är i fokus. Holme och Solvang poängterar att det i kvalitativa studier finns en närhet till undersökningsenheterna som gör det möjligt att förstå och beskriva komplexa processer.

Holme och Solvang (1997) beskriver tre olika metodprinciper som fungerar som utgångspunkt för forskningsprojekt. Av de tre metodprinciperna, analytisk-, system och aktörsprincipen är aktörsprincipen den som bäst beskriver utgångspunkten för denna uppsats. Vid användning av aktörsprincipen läggs fokus på de enskilda aktörerna och deras synsätt utifrån vilka forskaren sedan försöker förklara helheten. Själva processen är av stor betydelse då den kan erbjuda en djupare mer heltäckande bild av situationen menar Holme och Solvang. I denna uppsats har jag utifrån de enskilda människorna och deras situation, genom kvalitativa intervjuer, försökt beskriva de faktorer som främjar en innovativ organisationskultur i sin helhet. Även i arbetet med att beskriva hur ledaren kan bidra till en kreativ organisation har utgångspunkten varit att utifrån de enskilda människornas synvinkel försöka få en uppfattning om situationen i hela organisationen. Därmed utgör aktörsprincipen utgångspunkten för denna studie.

(20)

METOD

14 3.2 Undersökningsstrategi

I kvalitativa undersökningar är fallstudien en vanligt förekommande strategi. Jag valde att göra en fallstudie då jag sökte den djupare förståelse som jag tror krävs vid studier av så komplexa fenomen som organisationskulturer. Fallstudien används med fördel när syftet är att undersöka på djupet och i detalj menar Denscombe (2000). Fallstudier lämpar sig därför bra när fokus ligger på relationer och processer skriver Denscombe och, som i detta fall, endast en undersökningsenhet. En av fördelarna med fallstudier, som även är en fördel i denna uppsats, är att den gör det möjligt att se helheten och sammanhanget i en situation.

Genom en fallstudie ges tillfälle att se hur de olika delarna i exempelvis en organisationskultur påverkar varandra. Yin (2003) förespråkar användande av en fallstudie om forskningsfrågorna är av karaktären ”hur?” och ”varför?” samtidigt som forskaren fokuserar på nutida händelser där beteendena inte går att kontrollera. Min undersökning ligger i princip i linje med denna beskrivning och fallstudien känns därför som en passande strategi för ändamålet.

3.3 Val av fallstudieobjekt

Vid val av fallstudieobjekt menar Denscombe (2000) att valet först och främst ska vara ändamålsenligt för forskningssyftet. Forskaren ska kunna försvara och motivera sitt medvetna val. En av orsakerna till att jag valde Liko som undersökningsföretag är att det är allmänt känt som ett innovativt företag. Då jag ville beskriva vilka faktorer som har betydelse för främjandet av en innovativ organisationskultur var det logiskt att utgå från ett företag som är känt för att vara innovativt. Det har genom åren fått olika utmärkelser och priser för sina innovationer vilket jag anser styrker deras innovationsförmåga. Ytterligare ett skäl till att jag valde Liko var den geografiska närheten till företaget som gjorde att jag där kunde genomföra personliga intervjuer vilka var nödvändiga med tanke uppsatsens ämnesval och syfte.

3.4 Datainsamlingsmetod

Det finns två huvudtyper av datainsamling, sekundär- eller primärdata. I denna uppsats har båda typerna av data använts, sekundärdata i form av redan insamlat material såsom litteratur och primärdata i form av den empiriska undersökningen.

3.4.1 Litteraturstudie

För att finna sekundärdata som skulle kunna utgöra bakgrund till ämnesområdet och en teoretisk referensram för uppsatsen har en litteraturstudie genomförts. Böcker och uppsatser har i första hand sökts i databasen Lucia och lånats på Luleå tekniska universitets bibliotek, i andra hand har fjärrlån gjorts från andra bibliotek via databasen Libris. För att finna vetenskapliga artiklar har databaserna Ebsco och Emerald använts. De sökord som gav bäst träffar var: organizational culture, leadership, innovation och creativity i olika kombinationer. Utöver detta har de svenska motsvarigheterna använts, också dessa i olika kombinationer. Ytterligare material har hämtas via Nationalencyklopedin på Internet, databasen Affärsdata samt Likos egen hemsida.

3.4.2 Intervjuer

Primärdata för undersökningen har insamlats genom kvalitativa intervjuer med fyra personer vid Liko. Urvalet av intervjupersoner gjordes i samråd med företagets

(21)

METOD

15

personalchef som hjälpte mig att få kontakt med lämpliga personer att intervjua. Valet gjordes med utgångspunkt i att de här människorna förhoppningsvis skulle kunna bidra med viktig information till undersökningen. De som har intervjuats har befattningarna;

koncernchef, marknadschef, personalchef och projektkoordinator. Denna sammansättning har gjort att jag har kunnat få ett bredare perspektiv på min undersökning genom intervjuer med både ledare och anställda även om tyngdpunkten ligger på personer i ledande befattningar.

Det som kännetecknar kvalitativa intervjuer enligt Trost (1997) är att innehållsrika svar kan erhållas genom att ställa enkla frågor. Kvalitativa intervjuer går enligt Trost ut på att intervjuaren vill förstå hur den intervjuade tänker och känner och vilka erfarenheter den intervjuade har. En fördel med intervjuer som datainsamlingsmetod som Denscombe (2000) lyfter fram är att metoden är flexibel. Med flexibilitet menar han att inriktningen går att ändra under själva intervjun såväl som under arbetets gång. Denna flexibilitet har jag utnyttjat under intervjuerna på Liko genom att den intervjuades svar har fått styra intervjuns inriktning mot det som den intervjuade ansåg vara viktigt eller intressant för kreativitet och innovationsförmåga.

Kvalitativa intervjuer kan vara mer eller mindre strukturerade. Denscombe (2000) menar med grad av strukturering huruvida frågorna har fasta svarsalternativ eller inte. De intervjuer som jag har genomfört på Liko kan enligt Denscombes syn på struktur närmast beskrivas som semistrukturerade. Semistrukturerade intervjuer bygger ofta på någon typ av intervjuguide där ämnen och frågor är listade men svaren är öppna och den intervjuade ges möjlighet att utveckla sina synpunkter. Inför intervjuerna på Liko konstruerade jag två olika intervjuguider, en för ledare (se Bilaga A) och en för anställda (se Bilaga B). Vid intervjun med koncernchefen användes intervjuguiden för ledare och i de tre övriga intervjuerna användes intervjuguiden för anställda. Intervjuguiderna berörde uppsatsens olika ämnesområden men innehöll också ett fåtal direkta frågor. Med intervjuguiden som stöd ställde jag sedan frågor som de intervjuade fick besvara genom att fritt förklara och beskriva sina tankar.

På frågan om de intervjuade godkände inspelning av intervjun gav alla fyra sitt samtycke.

Trost (1997) tar upp ett antal fördelar med inspelning, bland annat att intervjuaren kan koncentrera sig på frågorna och svaren istället för att anteckna. Inspelningarna var för mig som intervjuare ett stort hjälpmedel, både under och efter intervjun, eftersom jag genomförde alla intervjuer själv. Inspelningen underlättade också min bearbetning av intervjumaterialet då banden går att lyssna på upprepade gånger och jag slapp vara orolig för att ha missuppfattat något. Nackdelen med inspelning är att de intervjuade kan känna obehag i situationen och därför inte svara som det skulle ha gjort utan inspelning. För att försäkra mig om att inga missförstånd uppkommit har de intervjuade efter intervjun fått ta del av en skriven sammanställning av intervjun som sändes till dem via e-post.

Kompletterande anteckningar fördes under intervjuerna för att förtydliga viktiga delar samt för att kunna dokumentera även sådant som inte hörs på bandet.

Ytterligare en fördel med de personliga intervjuerna var att jag fick möjlighet att bekanta mig med företagets lokaler och atmosfär vilket jag tror kan bidra till att få en bättre och mer heltäckande bild över företaget och dess organisationskultur. Dessa intervjutillfällen gav

(22)

METOD

16

därför möjlighet till observationer. Förutom det jag har haft möjlighet att observera i väntan på intervjuerna fick jag också tillfälle att i samband med dessa se andra delar av företaget såsom exempelvis produktions/monterings anläggning.

3.5 Analysmetod

Vid analysen av intervjuerna har först fullständiga utskrifter av varje intervju gjorts. Nästa steg var att göra en kortare sammanställning av varje inspelad och utskriven intervju. Detta gjordes genom att försöka sammanfatta och lyfta fram de viktigaste delarna i intervjun.

Längre uttalanden formulerades om till kortare meningar. Denna beskrivning stämmer bra in på den analysmetod som Kvale (1997) beskriver som meningskoncentrering som innebär att intervjupersonernas uttalanden formuleras mer koncist. De sammanfattade intervjuerna har sedan utgjort utgångspunkt för analysen där dessa jämförts mot den, tidigare i uppsatsen, redovisade teorin.

3.6 Metodproblem

Validitet är ett annat ord för en undersöknings giltighet eller trovärdighet, att undersökningen verkligen mäter det som är avsett att mätas (Denscombe, 2000).

Validiteten i denna studie styrks av att personliga intervjuer har genomförts då denna datainsamlingsmetod ger möjlighet att under intervjun kontrollera den data som samlas in. I och med att de intervjuade inte har kunnat vara anonyma finns en viss risk för de inte har svarat som de skulle ha gjort om denna möjlighet funnits. Det faktum att de intervjuade efter intervjun fått ta del av och godkänna sammanfattningen av intervjun bör dock påverka validiteten positivt. Något som däremot kan antas minska undersökningens trovärdighet och som är ett problem vid alla kvalitativa undersökningar och intervjuer är att det kan vara svårt för forskaren att kunna visa att exempelvis datainsamling är utförd på ett trovärdigt sätt. Genom att bifoga intervjuguiderna för denna undersökning har i alla fall ett försök gjorts för att öppet redovisa tillvägagångssättet och på så sätt öka undersökningens trovärdighet.

Undersökningens tillförlitlighet, också kallad reliabilitet, innebär strikt uttryckt att om en mätning upprepas ska den ge samma resultat som vid föregående mätning (Trost, 1997).

Vid personliga intervjuer innebär detta ett problem då en viss intervjuareffekt kan uppstå.

Med intervjuareffekt menas att intervjuaren påverkar, medvetet eller omedvetet, den intervjuade till att svara eller bete sig på ett visst sätt. Det kan innebära att det människor säger att de gör, inte säkert överensstämmer med det de verkligen gör (Denscombe, 2000) Jag har som intervjuare försökt att motverka intervjuareffekten genom att försöka förhålla mig så neutral som möjligt i intervjusituationen. Däremot bör användandet av bandspelare och minnesanteckningar bidra till att höja reliabiliteten något. Tyvärr kan användandet av bandspelare också bidra till att de intervjuade känner obehag och därför inte svarar som det skulle ha gjort utan bandspelare. Trost menar att resonemanget kring reliabilitet vid kvalitativa undersökningar är något missvisande. Orsaken till detta menar han beror på att vid kvalitativa intervjuer så eftersträvas inte att få samma svar på frågorna. Vid kvalitativa intervjuer söker intervjuaren istället efter de intervjuades egna uppfattningar av saker och ting och dessa kan variera med tiden bland annat beroende av att de intervjuade har fått nya erfarenheter. Förutom de ovan beskrivna metodproblem kan det dessutom vara så att mina personliga förkunskaper, värderingar och förutfattade meningar har påverkat undersökningens objektivitet, reliabilitet och validitet negativt.

(23)

EMPIRI

17

4 Empiri

I kapitlet presenteras kortfattat den valda organisationen, efter det redovisas en sammanställning av det material som framkommit under datainsamlingen enligt samma struktur som uppsatsens teoridel.

4.1 Presentation av vald organisation

”Liko ska erbjuda vårdpersonal och brukare effektiva, lättanvända och säkra hjälpmedel för användning i samband med funktionsnedsättning, i första hand vid lyft.” (www.liko.se) Liko grundades av Gunnar Liljedahl 1979 och utvecklar, tillverkar och säljer idag lyfthjälpmedel, personlyftar och tillbehör till sjukvården. Företaget har sitt huvudkontor i Alvik utanför Luleå och består av en koncern med åtta bolag under moderbolaget Liko Vårdlyft AB. Utveckling av produkterna sker i dotterbolaget Liko R & D, i dotterbolagen Liko Produktion och Liko Textil tillverkas produkterna som sedan säljs i de olika försäljningsbolagen i Sverige, Tyskland, Storbritannien och USA. Liko har utöver de egna bolagen distributörer i drygt 30 länder världen över som säljer deras produkter. Koncernen har en omsättning på ungefär 350 miljoner kronor och totalt cirka 240 anställda.

Internationellt är Liko världens näst största företag på patientlyftar med nästan 20 procent av marknaden. I Sverige är Liko marknadsledande inom segmentet personlyftar med en andel av den totala marknaden på cirka 60 procent (www.liko.se).

För att genomföra intervjuerna på Liko gjordes tre besök på företaget. Besöken gav mig som intervjuare möjlighet till en del observationer som jag här har för avsikt att redovisa och senare också använda mig av i analysen. Liko är beläget i byn Alvik ungefär 2 mil söder om Luleå. Mitt på ängarna i byn ligger Likos stora anläggning som rymmer huvudkontoret med alla dess funktioner samt produktions- utprovnings och utvecklingsfunktioner. Lokalutrymmena är stora för att, förutom lager och produktion, rymma de cirka 100 anställda som har sina arbetsplatser här. Företaget har egen lunchmatsal, en viktig funktion bland annat med tanke på det geografiska läget. Lokalerna är byggda i omgångar vartefter företaget har vuxit men som helhet är miljön både ljus och öppen. De många fönstren gör att man har utsikt över de omkringliggande ängarna och byns gårdar. Många av kontoren har glasdörrar och utvecklingsavdelningen har ett eget våningsplan med öppet kontorslandskap. I produktionslokalerna finns arbetsplatser där personalen arbetar enligt ett rotationssystem för att montera lyftarnas olika komponenter.

4.2 Organisationskultur

När Ann-Helen Thyni, personalchef, fick beskriva organisationskulturen i företaget med egna ord var det första hon sade ”att vi inte bara säljer en lyft utan ett helt koncept där brukaren/kunden/människan hela tiden är i centrum och att allt arbete utförs med en tanke om omtanke och skörhet”. Denna beskrivning av människan i centrum återkommer under intervjun med Gunilla Enquist, projektkoordinator, som förklarar att de på Liko alltid sätter människan i centrum. Det gäller både den egna personalen och företagets kunder och

(24)

EMPIRI

18

brukare. Ett exempel på detta som Gunilla Enquist beskriver är att det inte endast är tekniken som sätts i centrum när Liko utvecklar produkter utan att det även är människan och hennes behov som är i fokus.

Det första som Gunilla Enquist lyfte fram när hon fritt fick beskriva organisationskulturen var det som i företaget kallas för ”Likoandan”. Hon förklarar att Likoandan är ett uttryck för Likos filosofi, där alla på Liko är lika mycket värda och lika mycket behövda. Gunnar Liljedahl, koncernchef berättar att människor i organisationen kunde beskriva Likoandan redan innan den fanns tydligt uttryckt. Han beskriver Likoandan som det engagemang som finns på alla nivåer i företaget och hur alla känner sig som en i gänget och att de är lika viktiga oavsett var i organisationen de arbetar. Även Ann-Helen Thyni lyfter fram Likoandan och beskriver den som ett uttryck för organisationskulturen där alla människor i företaget är lika viktiga. Ann-Helen Thyni berättade också om hur Liko formellt arbetar med att förtydliga och uppfylla visionen ”lifts with care” genom att fokusera på några för dem viktiga ord: stolthet, engagemang, omtanke, hänsyn, respekt och ansvar. Företaget har lyft fram ”värdeord” som de tycker speglar kulturen som finns inom Liko. Orden beskriver dessutom hur Liko vill att omgivningen ska betrakta dem. Företaget vill bli betraktat som:

innovativt, kompetent, kvalitetsmedvetet och framgångsrikt.

Engagemanget som Gunnar Liljedahl nämner i samband med Likoandan tror både Gunilla Enquist och Ann-Helen Thyni kommer till uttryck genom den positiva stämning som finns på företaget och som i sin tur bidrar till att alla är väldigt engagerade och verkligen vill prestera sitt bästa. Barbro Liljedahl, marknadschef, beskriver hur de också förväntar sig engagemang och egna initiativ från alla medarbetare. Hon nämner ytterligare en faktor som hon tror bidrar till det tidigare nämnda engagemanget och det är de produkter de arbetar med, lyfthjälpmedel till vården. Hon menar att det är lätt att känna engagemang för och ägna sin kraft åt något som man vet hjälper andra människor. Engagemanget och gemenskapen tror hon dessutom kan ha sin grund i att det är ett familjeföretag.

Gemenskapen tycker hon är ett viktigt kännetecken för Likos kultur. Denna gemenskap tror hon grundar sig i att alla medarbetare alltid morgonfikar och äter tillsammans i lunchmatsalen. Även Gunilla Enquist nämner att Liko är ett familjeföretag och att det råder en mycket familjär stämning på företaget. Ann-Helen Thyni upplever att nya medarbetare tas om hand på ett bra sätt och att alla månar om varandra.

Barbro Liljedahl lyfter fram den enkla bakgrund som både hon och Gunnar Liljedahl vuxit upp i och menar att den har präglat utvecklingen av organisationskulturen i företaget. Hon berättar att Gunnar Liljedahl kommer från en bondfamilj och att han startade företaget på ängarna i hembyn Alvik och att de värderingar som präglar företaget idag härstammar därifrån.

Ann-Helen Thyni upplever att Liko präglas av en tydlig fokusering på framtiden och menar att företaget har levt med ständiga förändringar i drygt 25 år och därför har lärt sig att anpassa sig till omvärldens skiftande krav.

4.2.1 Innovativ organisationskultur

Gunnar Liljedahl berättar lite om hur Liko arbetar utifrån att först finna och sedan lösa ett problem. De försöker hitta vilket problem kunden vill ha hjälp med att lösa och utifrån

(25)

EMPIRI

19

deras behov försöker Liko sedan finna en lösning på problemet som ingen tidigare har tänkt på. De gör därmed aldrig något som någon annan tidigare gjort. Gunnar Liljedahl beskriver arbetssättet med hjälp av att citera en professor han lyssnade till som sade ungefär så här:

”att göra en uppfinning eller lösning är inget problem om man kan identifiera problemet.

Knuten i att komma på något nytt är att identifiera ett problem”.

På frågan om vad som stimulerar personalen att vara kreativ tror Gunnar Liljedahl att de har ”utbildat en kultur där det anses väldigt positivt att komma med idéer och förslag på förändringar och förbättringar på alla nivåer”. Denna kultur tror han har varit en framgångsfaktor för Liko genom åren.

Även om produkterna i sig är en faktor för framgång så tror Barbro Liljedahl att det ändå till stor del är mänskliga drivkrafter som ligger bakom att man lyckas. Hon tar tillfredställelsen när man har löst en lyftsituation hos en patient som ett exempel. Att se hur både brukaren och personalen är tacksamma för att de har fått hjälp att lösa något som tidigare var ett problem. Gunnar Liljedahl uttrycker att det finns en stolthet hos de anställda över vad de sysslar med och att de arbetar på Liko. Denna stolthet framhåller han som en av viktig framgångsfaktor för företaget. Barbro Liljedahl förklarar hur hon tror att de flesta upplever arbetet som meningsfullt och något man kan stå för, det ger också, tror hon, en stolthet över vad de sysslar med.

På frågan om varför Gunnar Liljedahl tror att Liko betraktas som ett innovativt företag säger han att det kan bero på att de kontinuerligt under åren kommit med många nya idéer.

Det har gjort att det skapats en förväntan hos kunderna. Gunnar Liljedahl beskriver detta sätt att arbeta som en viktig lönsamhetsfaktor. Företaget har också nyttjat detta faktum i sin marknadsföring där de påminner sina kunder om vilka produkter de var först med etc.

Personligen säger Gunnar Liljedahl att han alltid varit intresserad och fascinerad av att hitta på nya saker och lösa problem och att det har skapat en kontinuitet genom åren. Gunilla Enquist tror att Liko betraktas som ett innovativt företag på grund av att de har en bra marknadsavdelning som arbetar mycket med Likos profil, det som de vill förmedla om företaget till omvärlden. Hon beskriver hur hon tror att deras produkter är grunden till den bild som omvärlden har av dem. Enligt henne har de också många duktiga människor som arbetar med allting runt omkring produkterna, exempelvis säljare och marknadsavdelning som bidrar till att Liko betraktas som ett innovativt företag.

På frågan om vad Ann-Helen Thyni tror är det vikigaste för att Liko även i framtiden ska behålla kreativiteten och innovationsförmågan lyfter hon i första hand fram relationernas betydelse. Hon tror att nyckeln till kreativitet är fortsatt goda relationer inom företaget.

Relationerna menar hon är en av förutsättningarna för en kultur som främjar innovationer.

Gunilla Enquist tror att det öppna klimatet som hon känner finns i företaget är en vikig faktor för kreativiteten och innovationsförmågan. Men även närhet till kunden/brukaren och att ta in impulser utifrån tror hon är viktigt.

På frågan om visioners betydelse för Likos utveckling svarar Gunnar Liljedahl att han tror att de har blivit viktigare och viktigare i takt med att företaget har vuxit. Barbro Liljedahl beskriver att det inte var visionen om att bygga upp ett företag som drev dem att utveckla

(26)

EMPIRI

20

nya produkter utan det var behovet av att förbättra omvårdnaden. Barbro Liljedahl menar att det är många små steg under åren som har gjort att organisationskulturen har utvecklats.

Ann-Helen Thyni upplever att det ges ett stort utrymme för egna initiativ men det förväntas samtidigt att alla tar eget ansvar för såväl arbete som egen utveckling. Hon menar också att ledningen verkligen stöttar medarbetarna till att ta ansvar och utvecklas för att fortsätta komma med nya idéer. Det ansvar som Ann-Helen Thyni beskriver bekräftas av Gunnar Liljedahl som säger att företagsledningen förväntar sig att de som anställs ska vara specialister på sitt område. Han menar att företaget måste försöka bygga medarbetarnas självförtroende för att de ska våga fatta beslut och ta det ansvar som krävs i en internationell organisation.

I början när företaget var mindre, förklarar Gunnar Liljedahl, arbetade konstruktörerna närmare kunderna än de gör i dag. Att företaget har vuxit har lett till att de nu har infört något som kallas ”produktkommittén” för att få fram idéerna från kunderna till utvecklingsavdelningen. Arbetssättet med produktkommittén tror även Gunilla Enquist kan bidra till kreativitet. Produktkommittén består av representanter från alla berörda avdelningar och fungerar i första steget som ett idéforum där idéer ventileras och problem som behöver lösas läggs upp på bordet. Efter det går kommittén igenom alla faser i produktutvecklingen för att kontrollera att inget viktigt steg är bortglömt.

På frågan om de på något sätt uppmuntrar de anställda till att komma med nya idéer, genom exempelvis belöningar, svarar Gunnar Liljedahl att han personligen har svårt att se hur belöningar ska kunna fungera i längden. Han tycker att ekonomiska ersättningar är ett onaturligt sätt att belöna. Drivkraften måste vara att lyckas lösa de problem som uppkommer. Det han istället lyfter fram som en naturlig belöning är att alla bör få den uppskattning de förtjänar när man gjort något bra eller kommit med en ny idé. Detta tror han ökar motivationen och intresset för att komma med fler idéer. Att det finns ett äkta skäl till varför man gör något tycker Gunnar Liljedahl är viktigt, skälet till varför man gör någonting måste vara drivkraften. Ann-Helen Thyni bekräftar att de inte har något belöningssystem för idéer.

Vi diskuterar också betydelsen av tid för kunna vara kreativ och Gunilla Enquist menar att de försöker värna om den kreativa tiden och att de har stöd i det från Gunnar Liljedahl. Men hon säger samtidigt att det har blivit svårare att vara kreativ i och med att det idag ställs höga krav på produkterna. Administration och dokumentation kring produkterna tar mycket tid i anspråk. Inom ramen för produktkommitténs arbete förklarar hon att det nu finns tid för kreativitet inbyggt i mötesstrukturen.

Ett problem som Gunilla Enquist nämner är att vissa idéer inte fångas upp då företaget har vuxit mycket och alla medarbetare inte alltid vet var de ska vända sig då det saknas ett övergripande system för detta. Ann-Helen Thyni nämner att uppföljning av idéer finns inbyggt i en del av den mötesstruktur som finns inom företaget men att ett forum för att ytterligare förbättra uppföljningen av idéer är under uppbyggnad. Gunilla Enquist förklarar att de med hjälp av kvalitetsprojektet, ”kvalitet i världsklass”, hoppas kunna fånga upp fler idéer i framtiden. Projektet innebär bland annat att ärenden, som kommer in hanteras av ett system som säkrar att idéerna skickas till den avdelning där de kan tas om hand.

(27)

EMPIRI

21

Enligt Gunnar Liljedahl gäller det att organisera företaget på ett sådant sätt att ett innovativt tänkande uppmuntras. Den viktigaste faktorn för att lyckas i framtiden menar han är att få alla människor i organisationen att se problemen och försöka hitta en lösning som ingen annan redan har funnit. Det innovativa tänkandet måste finnas i hela företaget men kanske framför allt hos dem som möter kunderna. Gunnar Liljedahl förklarar att vissa personer är oerhört kreativa och tror att allting går att lösa. Han tror därför att det handlar om att verkligen ta vara på de här människornas idéer och ha överseende med att de alltid har nya idéer och krav på saker och ting. Det svåra, menar Gunnar Liljedahl, är när dessa personer inte själva kan lösa problemet utan bara ser att det är ett problem. Hittar man däremot människor som både ser problemet och kan lösa det är det optimalt, menar Gunnar Liljedahl.

Ann-Helen Thyni menar att många idéer utvecklas i kontakterna mellan säljare och kunder.

Det finns många andra innovativa människor i organisationen som kommer med idéer och det skulle behövas ännu fler. Även Gunilla Enquist säger att många idéer genereras när produkterna testas hos kunder och brukare, de som är i behov av produkten. Kunskap och idéer som kunderna tillför bidrar till kontinuerlig produktutveckling efter faktiska behov.

Detta sätt att arbeta, att söka inspiration från användarna av produkten, har alltid präglat Liko och härstammar ur Gunnar Liljedahls eget sätt att arbeta när företaget grundades.

Gunilla Enquist menar att han har försökt förmedla arbetssättet ut i organisationen.

En öppenhet för nya idéer är ytterligare en faktor som Barbro Liljedahl tror har påverkat organisationskulturen. Att ha ögon och öron öppna för nya idéer samt vara lyhörd för andras idéer är något som hon tror har haft betydelse för kreativiteten och innovationsförmågan. Däremot säger hon att det inte alltid har varit av godo att vara så öppen för nya idéer, det har inte blivit rätt alla gånger. Att inte heller leva med känslan att man kan bäst själv utan istället ta till sig influenser utifrån är något som Gunnar och Barbro Liljedahl alltid arbetar med.

Gunnar Liljedahl poängterar hur viktigt det är att alla idéer möts med respekt för att folk även i fortsättningen ska våga komma med fler idéer. Det allra viktigaste menar han är att man får en tillbakamedling, även om den inte alltid är positiv. Men det är viktigt att förklara att man har tittat på idén och kunna motivera varför den går eller inte går att genomföra.

Alla ska känna att de har blivit tagna på allvar, oavsett vilken idé det handlar om. Gunnar Liljedahl berättar vidare att det måste finnas respekt för nytänkande och tolerans för tokiga idéer, vilket han också tror att de åstadkommer i sin organisationskultur.

Med tanke på Likos storlek, menar Ann-Helen Thyni, att de måste arbeta mer med att försöka fånga upp nya idéer utifrån i organisationen. Gunilla Enquist nämner att de internt har ett formulär som behandlar förbättrings- och förändringsförslag. Den vägen kommer många förslag men många idéer kommer också mer informellt genom direktkontakt med Gunnar Liljedahl eller med utvecklingsavdelningen. Hon beskriver att det är okej för vem som helst att komma förbi eller ringa Gunnar Liljedahl eller utvecklingsavdelningen med idéer eller förslag.

När jag frågar Barbro Liljedahl om de arbetar på något särskilt sätt för att fånga upp idéer och få medarbetarna att vara kreativa lyfter hon fram lokalerna som en stor