Respondent D

Respondenten förklarar att företagets kundrelationer fungerar bra på alla fronter. Det skapas allt fler kontakter vilket resulterat i fler avtal mellan köpare och säljare. Avtalen sträcker sig mellan tre och fem år, men kan variera mellan de olika avdelningarna i företaget.

Kommunikationen mellan Företag D och deras kunder sker i många olika former, bland annat genom fysiska möten, telefonkontakt och mejl. Enligt respondenten har de regelbundna avstämnings- och förbättringsmöten för att skapa delaktighet och samla information som kan vara till nytta för företaget, något som i dagsläget fungerar bra. Det är även genom denna kommunikation de skapar bra relationer med sina kunder. Vad gäller interaktionen med

kunderna förklarar respondenten att företaget försöker ha så mycket som krävs för att kunna utföra ett bra arbete, förutsatt att de inte överdriver denna kontakt. Det är något som varierar från kund till kund vilket kräver att representanterna för företaget försöker känna av den samverkan kunden vill ha i arbetsprocessen.

4.3 Innovation och utveckling

För att försöka förstå hur innovation och utveckling påverkas av tidigare kategorier i det empiriska avsnittet rör nedanstående frågeställningar ämnen som utveckling, innovation, återkoppling och svårigheter med att arbeta innovativt.

4.3.1 Respondent A

Respondenten förklarar att företaget är drivande i innovationsfrågor och att de även får igenom en del vad gäller förändringar i arbetets helhet. Det företaget driver igenom är olika logistiklösningar som passar företaget bra och som kunden inte själva ser i sitt flöde. Företag A arbetar för att kunden ska bli kostnadseffektiva. Företaget önskar att innovationsarbetet med kunderna skulle vara större men anser att överkapaciteten av aktörer i branschen bakbinder möjligheterna för innovation. Respondenten anser inte att kunderna är drivande och delaktiga i innovationsarbetet och problemlösningen för företagets tjänster, detta då kundens ledning inte alltid deltar i processerna. Vidare berättar respondenten att återkopplande samtal med kunder inte alltid hålls. Företag A och kunden har i detta fall avtalat om ett produktionsmöte som ska hållas varje kvartal. Respondenten påpekar dock att detta inte fullföljs då kunden inte hinner och för att Företag A för tillfället levererar enligt avtalet.

Respondenten förklarar att när företaget hittat en bättre lösning för klimatsmarta transporter, när de exempelvis hittat ett nytt fordon för en viss kund, arbetar företaget för att få flera kunder att använda samma transportlösning. Tyvärr menar respondenten att kunderna hellre förespråkar ett lågt pris.

Vad gäller svårigheter kring det innovativa arbetet inom transport- och logistikbranschen menar respondenten att kunder framförallt intresseras av ett lågt pris. Respondenten förklarar att om de erbjuder transporter med eldriven lastbil, och fraktkostnaden därmed ökar med två procent, är kunderna inte längre intresserade. Det är även svårt att driva ett innovativt arbete när avtalen med kunderna är korta samt när priserna är den mest efterfrågade faktorn i dessa

avtal. Avslutningsvis menar respondenten att utveckling och innovation kostar, men att företag tyvärr många gånger tänker väldigt kortsiktigt.

4.3.2 Respondent B1 och B2

Respondent B1 förklarar att när det handlar om vilken aktör som är drivande för innovation och utveckling är det oftast leverantören. Enligt respondenten spelar det inte någon roll vilken bransch det gäller. När du har en relation mellan en leverantör och en kund är det alltid leverantören som förväntas vara den drivande parten när det kommer till innovation och utveckling. Respondenten menar till och med att om kunden är drivande i detta arbete anses leverantören ha misslyckats med sin uppgift. I en affärsrelation kan kunden vara den som initierar till innovation och utveckling på grund av något i deras verksamhet som behöver förbättras, men det skall vara leverantören som är den drivande parten. Detta gäller även vid problemlösningen parterna emellan.

Respondent B2 menar att önskemålet är att kunderna ska vara med i problemlösningsprocessen, men så fungerar det oftast inte i praktiken. Respondenten förklarar vidare att om det är ett återkommande fel, som till exempel ett systemfel där samma fel återkommer från deras sida gång på gång, är kunderna delaktiga i problemlösningsprocessen. Respondenten nämner även att problem från deras sida kan bero på mänskliga misstag. Dessa mänskliga misstag försöker företaget undvika, men respondenten belyser samtidigt att detta är svårt. Oftast beror problemen på en blandning av systemfel och mänskliga misstag. Det är då kunderna som identifierar dessa problem och är därför leverantörens uppgift att lösa dem. Respondent B1 berättar att företaget har återkopplande samtal som en fast agenda var 14:e dag. Mötena kan handla om att en tjänst är för dyr eller att den inte skapar något mervärde för kunden.

Respondent B1 påpekar att målet med utvecklingen av nya tjänster är att få flera kunder att använda den utvecklade tjänsten, men att detta varierar beroende på vad det är för typ av tjänst. Företaget utför tester på sina nyutvecklade tjänster i mindre format innan de implementeras på kunderna. Tyvärr är kunderna inte särskilt villiga att spendera resurser för innovationsarbetet. Respondenten menar att en av de största hindren för att arbeta innovativt är kostnader och resursengagemanget, att kunderna anser att förändringarna är för dyra för att genomföras är en stor utmaning.

4.3.3 Respondent C

Respondenten förklarar att kunderna inte är speciellt drivande i innovations- och utvecklingsarbetet om det inte gäller förändringar som kunden vill ha på ett visst sätt. Respondenten menar att kunderna är den största informationskällan vad gäller företagets innovationsarbete. Vid kommunikation mellan köpare och säljare ges det ofta olika indikationer på att kunderna vill förändra och därmed skapa nya arbetssätt. Respondenten menar således att det i många fall är kundens önskemål som har fått företaget att utvecklas, vilket kan innebära att lägga till olika funktioner i sin tjänst som tillgodoser kundens behov. Respondenten förklarar vidare att de som företag även måste vara beredda på att anpassa sig för att skapa en innovationsprocess där alla är delaktiga, något som även nämnts tidigare. Vad gäller själva huvuddelen av innovationsprocessen är det dock oftast Företag C som driver innovationen framåt. Detta genom en ständig kommunikation på olika nivåer mellan köpare och säljare.

Enligt respondenten har företaget återkopplande samtal med sina kunder för att ta del av information som driver processen för utveckling framåt. Dessa samtal sker på olika nivåer mellan de berörda parterna och har hittills fungerat bra. Det är dock inte enbart kommunikationen mellan företag och kund som hjälper Företag C att utvecklas. Respondenten menar även att den interna kommunikationen är viktig i denna process.

Vid utvecklingen av nya tjänster eller tjänsteerbjudanden anser respondenten att företaget implementerar dessa tjänster så snabbt de kan. Respondenten menar att de idag måste agera snabbt för att visa att de vill göra det bästa för kunden. Dessa tjänster implementeras snabbt för att få en effektiv feedback på hur den tänkta utvecklingen sker i praktiken. När det gäller vissa krav som kunden har är det dock bäst att vara ärlig i kommunikationen. Ifall kraven är för stora är det viktigt att vara tydlig i med detta i sin kommunikation. I många fall har företaget dessutom utvecklat tjänster för en specifik kund som sedan implementerats på en annan där de kan se ett liknande behov.

Innovations- och utvecklingsarbetet är inte alltid lätt. Respondenten antyder att svårigheterna internt kan vara att vissa utvecklingsprocesser kan kännas som betydelselösa samtidigt som kunden lägger stor vikt vid att arbeta på detta vis. Det kan således vara svårt att skapa en delaktighet som passar båda parterna. Respondenten förklarar även att kunden inte alltid kan

se hela bilden av det arbete som utförs av Företag C, då det finns vissa typer av begränsningar i flödet som ingen kan styra över. Andra svårigheter kan därför vara att de som säljare anpassar alldeles för mycket så att det skapas merarbete gentemot kunder som inte alls har det behovet.

4.3.4 Respondent D

Respondenten förklarar att det är företaget tillsammans med kunderna som är drivande i innovationsarbetet. Detta sker genom de återkommande möten som tidigare nämnts. Dessa möten ser olika ut beroende på kund, framförallt genom fysiska möten eller via mejl och telefon. Mötena hålls med jämna mellanrum, exempelvis var 14:e dag eller några gånger i månaden. Med vissa kunder sker det även daglig kontakt vid behov. Många av företagets kunderna är stora aktörer på marknaden som ligger långt fram när det kommer till logistik, vilket gör det svårt för Företag D att kunna arbeta innovativt. Detta då många av kunderna är centralt styrda och verksamheten ska se ut på samma sätt i hela landet. Respondenten menar även att företaget inte har upplevt något motstånd från kunderna när det kommer till den ekonomiska faktorn vid införandet av nya tjänster. Respondenten antyder att Företag D inte kan påverka kunderna till att förändra sin logistik men kan påverka på de ställen där kunderna har mindre kunskap, exempelvis vid utförandet av själva transporten där kunderna inte har så stor koll. Det är där företaget har störst möjlighet till att förändra tjänsten. När företaget har utvecklat en ny idé som de anser vara bra försöker de erbjuda den till övriga kunder, således utför Företag D det som efterfrågas av kunden.

5. Analys

I denna del av studien kommer forskningens teoretiska referensram att kopplas samman med den empiriska studien för att studera hur fyra fall av relationsskapanden påverkar innovation och utveckling av företag i transport- och logistikbranschen.

5.1 TPL-aktörens roll

I detta avsnitt kommer vi att analysera och kategorisera de studerade företagen utefter deras roll i enlighet med Hertz och Alfredssons (2003) modell för definitionen av TPL-aktörers olika roller på transport- och logistikmarknaden.

Figur 6 – TPL firms classified according to abilities of general problem solving and customer adaption (Hertz & Alfredsson, 2003, s. 141)

En TPL-aktörs roll kan se olika ut beroende på vilka tjänster som erbjuds och vilka tjänster kunderna efterfrågar. Hertz och Alfredsson (2003) delar in TPL-företagen i olika undergrupper: standard TPL provider, service developer, customer adapter samt customer developer (se Figur 6). I undergruppen customer adapter ägnar TPL-företagen sin verksamhet åt kundanpassning. En sådan TPL-aktör övertar kundens befintliga aktiviteter samt förbättrar effektiviteten i hanteringen utan någon större utveckling av tjänsten i sig. Detta påstående stämmer in på hur Företag A och Företag D agerar på marknaden, där båda företagen tar över kundens befintliga aktiviteter utan att förändra något i tjänsten. Företag A och Företag D

Företag B

Företag C

Företag A Företag D

erbjuder kunderna de tjänster som efterfrågas och placeras därför inom ramarna för det Hertz och Alfredsson (2003) beskriver som en customer adapter. Detta skiljer sig specifikt från hur Företag B agerar och framträder på marknaden. Vad gäller Företag C anpassar de sig mycket utefter sina kunders behov, något som vi även anser skulle kunna placeras inom kategorin för hur en customer adapter agerar gentemot sina kunder. Företaget ser dock anpassningsförmågan som ett tillfälle att därefter arbeta fram nya lösningar som utvecklar kunden och sina egna tjänster. På grund av detta anser vi att företagets slutliga arbete rör sig mer mot det som beskrivs vara en customer developer och därför placeras mellan kategorierna customer adapter och customer developer.

Det empiriska materialet gällande Företag B stämmer i stora drag överens med det Hertz och Alfredsson (2003) kategoriserar som customer developer, vilket även anses vara den mest avancerade och invecklade formen av TPL. Stefansson (2004) beskriver denna form av TPL- verksamhet som logistics service intermediaries och påpekar att TPL-aktörer inom denna kategori har mer ansvar än någonsin. Förutom att administrera logistiska aktiviteter, erbjuder de bland annat sina kunder design av nya logistiklösningar. Företagen förklarar att de alltid försöker erbjuda kunderna något nytt i jämförelse med vad som tidigare har erbjudits. De tydliggör även att företagets arbete går ut på att skräddarsy lösningar som passar kundens behov. Placeringen som varje företag har fått utföra under intervjutillfällena stämmer därför överens med den teoretiska bild vi har fått av företagen och deras roll i transport- och logistikbranschen.

Vidare kan företag vara den drivande parten för att uppnå goda förhållanden med kunder genom hela leveranskedjan, något som sker genom att verka som en dirigent på transport- och logistikmarknaden. I teoriavsnittet betonas vikten av standardiserade processer för att möjliggöra ett smidigare flöde, vilket gör det lättare att identifiera trender och vidta åtgärder för att förbättra effektiviteten i flera olika situationer (Zacharia et al., 2011). I vår intervju med Företag B framkom det att de som TPL-aktör försöker få kunden att anpassa sig efter den standard företaget redan har. Detta påvisar att de som företag vill bidra med enkelhet i hela leveranskedjan och därmed öka effektiviteten för alla inblandade parter. De andra företagen nämner inte samma grad av standardiserade processer, vilket inte riktigt förhåller sig till hur rollen som dirigent förklaras i teoriavsnittet. Från våra intervjuer framkom det även att företag inom branschen inte vill samarbeta med varandra, något som försvårar för TPL-företag att

delarna av kedjan blir det därför svårt för TPL-företag att överhuvudtaget försöka skapa en samordnad process aktörerna emellan.

5.2 Relationer och samarbete

I det kommande avsnittet kommer studien att analysera hur de olika TPL-aktörerna arbetar för att skapa och bevara rätt relationer med sina kunder. Detta görs genom att undersöka hur en TPL-aktör i olika nivåer kan interagera med sina kunder. Detta avsnitt kommer även att ge en förklaring till hur de olika relationerna ser ut för varje studerat fall. I slutet av detta avsnitt kommer därför företagens integrations- och relationsuppbyggnad att illustreras i de figurer som förklaras i teorin (se avsnitt 3.3 Relationer och samarbete) för att få en djupare förståelse för hur företagens relationer och samarbete förefaller.

Figur 7 – Relationships between shipper and TPL provider (Skjøtt-Larsen, 2000, s. 114) Skjøtt-Larsen (2000) förklarar att relationer mellan köpare och säljare kan se olika ut.

Teorin sträcker sig från single transaction till integrated service agreement (se Figur 7). Den vänstra delen av figuren redogör den relation som uppstår vid enskilda transaktioner mellan köpare och säljare, dessa avtal är ofta korta och informella. Samtliga intervjupersoner bekräftade att dessa typer av avtal är vanligt förekommande inom transport- och logistikbranschen med vissa mindre kunder. Studien visar att vissa relationer endast består av enstaka interaktioner. I dessa avtal krävs inget större deltagande mer än själva transporten, huvudsakligen är priset det som har störst påverkan i avtalen, vilket även bekräftas av samtliga intervjupersoner. Längden på dessa prisfokuserade avtal brukar skrivas på cirka ett år. Detta

kan liknas vid det Halldórsson och Skjøtt-Larsen (2004) nämner som market exchange som framförallt inriktar sig på relationer mellan köpare och säljare som avser transporttjänster, där relationerna är kortsiktiga och lägger störst fokus på priset. Desto högre upp längs diagonalen desto lägre blir fokuseringen på pris inom relationerna och avtalen kräver en högre grad av ömsesidigt deltagande (Skjøtt-Larsen, 2000). Av intervjuerna framkom det att företagen upplevde svårigheter med att röra sig bortom fokuseringen på pris eftersom kunderna är bortskämda med antalet tillgängliga transportalternativ. Detta gör till exempel att Företag A har svårt att utveckla relationer till mer betydelsefulla och ömsesidiga samarbeten och därför placeras mellan kategorin single transaction och repeated transaction.

Enligt Skjøtt-Larsen (2000) kan de tre delarna till höger i figuren (se Figur 7) studeras som strategiska allianser. I nivån partnership agreement försöker parterna bevara sin självständighet parallellt med att båda parterna arbetar gemensamt i utvecklingen av mer effektiva lösningar. Av intervjuerna framkom det inte hur företagen arbetar för att bevara sin självständighet, dessa förklarar dock att de samverkar tätt med kunderna för att gemensamt utveckla mer effektiva lösningar. Detta kan även kopplas till det som Halldórsson och Skjøtt- Larsen (2004) kategoriserar som customized logistics solutions, där fokus för relationerna ligger på kostnadseffektivitet och förbättring inom service. Tjänsterna kan anpassas till flera kunder då det enbart finns utrymme för mindre justeringar för kundernas krav. I studien är det Företag C och Företag D som har kopplingar till benämningen ovan, samtidigt som vissa indikationer ges på att företagen hanterar en högre kategori av denna teori.

Third party agreement är mer formellt och bindande för parterna. Genom dessa avtal skräddarsys lösningarna för varje individuell kund, vilket ofta kräver större investeringar i utrustning och personal i jämförelse med de lägre nivåerna i figuren. Detta kan även beskrivas som det Halldórsson och Skjøtt-Larsen (2004) kallar för joint logistics solutions där köparen och TPL-aktören tillsammans utvecklar en logistiklösning som är unik för varje enskild TPL- relation. Båda parterna i relationen ser samarbetet som en win-win situation. De har långsiktiga förväntningar och är villiga att dela information för att lösa problemen gemensamt. TPL- aktörens kompetens kompletterar den andra partens kärntjänst. Även detta har vi fått bekräftat från det empiriska materialet, då företagen som agerar likt en customer developer arbetar för att utveckla tjänsterna för varje individuell kund. Här gäller även avtalen mellan köpare och säljare under en längre tid, vilket har förespråkats som ett krav vid intervjuerna då större

agreement helt eller delvis tar ansvar för personal, utrustning och anläggning för kundens räkning (Skjøtt-Larsen, 2000). Vi har inte fått några indikationer att företagen i denna studie tar över ansvar för personal, dock finns det vissa belägg att Företag B ansvarar för utrustning och anläggning åt sina kunder. Detta skulle kunna placera detta företag under kategorin för third party agreement såvida inte en högre nivå uppfylls. Vidare uppfyller Företag C och Företag D enbart några av de kriterier som placerar dem i kategorin för third party agreement. Vi har därför placerat ut dessa företag mellan kategorin som nämns ovan och den som beskriver företagets integration likt partnership agreement.

Den mest utvecklade och formella typen av relation enligt teorin är integrated service agreements (Skjøtt-Larsen, 2000). Det definieras som ett serviceavtal om integrerad logistik, något som även kan liknas vid det Halldórsson och Skjøtt-Larsen (2004) beskriver som in- house logistics solutions. Logistikleverantören sköter hela eller stora delar av kundens logistikbehov, vilket även innebär styrning, kontroll och ansvar över utrustning samt personal. Tjänsterna är helt kundanpassade och för det krävs det att medarbetarna från båda organisationerna samverkar tätt tillsammans i arbetet. Enligt intervjumaterialet förekommer kundanpassade tjänster, men till vilken grad är svårt att avgöra då alla avtal är olika. Företag B kan delvis placeras in i kategorin integrated service agreements, då företaget har en högre grad av kundanpassning till skillnad från de andra företagen. Enligt det empiriska materialet anser sig Företag B även bidra med konkurrenskraft och god kompetens, vilket vidare förklarar anledningen till vår placering av Företag B. Företaget placeras därför mellan third party agreement och integrated service agreements.

5.3 Innovation och utveckling

I följande avsnitt kommer vi analysera den påverkan relationer och samarbeten har för den fortsatta innovations- och utvecklingsförmågan inom TPL. Denna del av analysen tar hjälp av nätverksteorin (Halldórsson et al., 2007) samt de tre olika sätten för hur kundrelationer bidrar till ökad innovationsförmåga (Bellingkrodt & Wallenburg, 2014).

Nätverksteorin används för att undersöka hur relationer ser ut, bland annat mellan företag och dess kunder (Halldórsson et al., 2007), för att skapa större innovationskraft. Hur interaktionen samt dynamiken mellan företag och aktörer fungerar är därmed en viktig faktor för att vidare kunna utveckla nya resurser genom långsiktiga relationer. Länkarna mellan företagen och dess

kunder utvecklas genom två olika interaktionsprocesser, utbytesprocessen samt anpassningsprocessen (Gadde & Hulthén, 2009). Teorin beskriver värdet av resurser och hur dessa kan kombineras, vilket således är anledningen till att interorganisatoriska lösningar och samarbeten kan vara mer värda än att äga resurserna i sig (Gadde & Hulthén, 2009; Jahre & Fabbe-Costes, 2005). I dessa relationer är det viktigt med tillit genom långsiktiga och värdefulla samarbeten där aktörerna anpassar sig till varandras system och rutiner (standardisering). Företag B arbetar för att ingå långa avtal och därmed skapa långsiktiga