Empirikapitlet är disponerat med ett kort inledande avsnitt om vad som lever kvar av projektet i de olika verksamheterna idag. Därefter analyseras projekthållbarheten utifrån faktorerna i tabell 1. Kapitlet avslutas med vad som av informanterna uttryckts som utmaningar att bibehålla projektresultat.
Bibehållna projektresultat i verksamheterna - Give me five 2
De resultat som idag lever kvar från projektet Give me five och förvaltas i verksamheterna finansieras inte längre med externa medel. Sedan bidragsperioden avslutats efter tre år inryms det arbetssätt som ses som ett projektresultat inom kommunens ordinarie budget utan stöd från regionen. Det framkommer dock i intervjuerna att det finns en kommunal stödstruktur i form av tvärgrupper, nätverk och en person med en samordnande funktion. Trots att det inte formellt är ett projekt längre utan nu en del i den löpande verksamheten talar både
projektägare och bibliotekarier om aktiviteterna som ett projekt. Kanske bidrar den nu kommunala stödstrukturen i form av nätverket och det som vissa informanter uttrycker som en upplevd förväntan uppifrån att arbetssättet ska fortgå till att de även nu benämner det som ett projekt. Hur övergången från den externfinansierade projektet till den nuvarande
verksamheten upplevdes varierar mellan informanterna och kan också påverka att det idag talas om som ett projekt. En av bibliotekarierna uttrycker att det inte var ett tydligt ”slut”
utöver att de stora festerna inte längre arrangerades. En annan av bibliotekarierna menar att den externa finansieringen inte var tydlig på den lokala nivån eftersom pengarna framför allt gick till fortbildning, samordning och de stora festerna, det bidrog också till att ”slutet” inte var så tydligt och kan också bidra till att verksamheten benämns som projekt även idag. Att de talar om det som ett projekt kan försvåra för läsaren i studien så härefter benämns
verksamheten som idag lever kvar efter det ursprungliga externfinansierade projektet Give me five som Give me five 2 för att underlätta läsningen och särskilja det från verksamheten under de externfinansierade åren. Detta är ett tillägg som jag själv gjort och inget som är formellt i verksamheterna. Give me five avser de externfinansierade åren 2010-2013, Give me five 2 avser det som lever kvar efter 2014.
Både informanterna i egenskap av projektägare och bibliotekarier vittnar om att
arbetsmetoden som projektet utvecklade är något som lever kvar i verksamheterna än idag.
Den dåvarande projektansvariga, som även har viss inblick i hur verksamheterna ser ut idag uttrycker:
21
Just i det här fallet har ju verkligen de statliga pengarna levt vidare, men det är ju många gånger det bara blir dagsländor.
Arbetssättet, värderingar och synen på och hur man lyfter bilderboken som konstform nämns av majoriteten av informanterna som det viktigaste de bär med sig av projektets resultat. Vissa lyfter förhållningssätt och mod att välja utmanande och konstnärliga bilderböcker, andra lyfter aktiva samarbeten. Arbetssättet och metoden preciseras inte explicit i projektdokumentationen men framstår till stor del utgöras av samarbetet med förskolorna och ett särskilt upplägg kring val av bok och arrangerande av sagostund där flera sinnen involveras och där barns rätt till delaktighet betonas. En av bibliotekarierna uttrycker att det numera är en självklar del i verksamheten, ”lite av ett förgivettagande som inte varit upp till diskussion”. Att arbetssättet nu blivit en rutin och en integrerad del av ett årshjul nämns ha lett till att det nu kan fortgå utan att ta så mycket arbetstid i anspråk. En informant på projektägarnivå menar att det oturliga nu är att alla inte minns eller vet varför de vill jobba såsom projektet inlett. En del värden har möjligen gått förlorade i modifieringen av de många små lokala ”projekten” och på en del av biblioteken framstår det enligt henne ”rulla på i en ganska oreflekterad metod”.
Hon utvecklar att ett arbetssätt lever kvar i olika utsträckning men att det inte alltid är
förankrat och tillägger att det skulle behöva blåsas liv i med någon sorts systematik eftersom det finns en upplevelse av att ha ”tappat lite på vägen”.
Att förankring ibland upplevs saknas och att det uttrycks att alla inte vet varför de vill arbeta med projektaktiviteterna kan bero på att målen aldrig operationaliserats till så kallade smarta mål. Mål bör formuleras Synliga, Mätbara, Accepterade, Realistiska och Tidsatta (Eklund, 2011, 142). När målen inte är ”smart” formulerade riskerar det att försvåra inte bara för genomförande men även för utvärdering och för studerandet av dess hållbarhet. Målet ”att söka och finna de magiska ögonblick då konsten gör att man skälver inombords, de ögonblick då allt stämmer (KUR, 3b) ” är exempel på ett av projektets icke-mätbara mål som både är svårt att utvärdera om det nåtts eller ej och svårt att i efterhand undersöka hållbarheten av.
Målet är problematiskt ur flera hänseenden: det är omfattande, diffust, subjektivt, svårt att överblicka och problematiskt att definiera. Särskilt problematiskt är att det inrymmer så stora tolkningsmöjligheter vilket blir känsligt när det ska delas mellan så många aktörer.
Faktorer som påverkat projekthållbarheten av Give me five
Härefter presenteras resultaten i ordningen av vilka faktorer som i studien framstår ha haft störst inverkan på projekthållbarheten av Give me five.
22
Att projektet var stort och innehöll samverkan som sammanfört professioner
Två faktorer som Sandin (2011, 229) i sin studie identifierat som framgångsfaktorer för ökad hållbarhet är samarbete med andra professioner samt att större projekt har bättre
förutsättningar att nå hållbara resultat. Eftersom samverkan i kontexten Give me five bidrar till att det blir större har dessa faktorer sammanfogats till en. Samverkan med just
förskola/skola är som tidigare nämnts vanligt i biblioteksprojekt eftersom verksamheternas uppdrag har beröringspunkter men motiveras från bibliotekariernas sida också av att
kontaktytan är värdefull och att de får tillgång till en av sina prioriterade målgrupper (Sandin, 2011, 103).
Projektet Give me five var organisatoriskt stort med sin regionövergripande struktur och upplägg. Det uttrycks ha varit positivt, särskilt för de informanter som är ensamma barnbibliotekarier på sin arbetsplats, att veta att andra arbetar med samma sak samtidigt.
Projektets stora omfattning fyllde också funktionen att inspirera, bibliotekarierna uttrycker det som att det bidragit till engagemanget att arbeta vidare men är också överens om att det inte varit hållbart att fortsätta ha det så stort. Det var också positivt för synligheten, det nämns att politiker bjudits in till de avslutande festerna. Projektets storlek tycks ha påverkat positivt och bidragit till hållbara projektresultat. Med sin regionövergripande struktur och tre nivåer kan projektets organisatoriska storlek dock ha försvårat utvärderingen. Detta utvecklas under faktorn om systematisk utvärdering.
Ett större projekt med olika nivåer ökar kraven på en tydlig rollfördelning och en projektfinansiär uttrycker att det är viktigt för hållbarheten att man ”fortsätter med sina
roller”, eller som samma informant utvecklar: ”Sen när finansiering slutat, att det är viktigt att man är kvar som en stöttande roll, inte bara lämnar”.
Samverkansaspekten är i högsta grad närvarande och eftersom den agerar både syfte och arbetsmetod för att uppnå projektmålen. Som tidigare nämnts framhålls samarbetet mellan förskola och bibliotek som ett av resultaten av projektet och som det tydligaste exemplet på vad som lever kvar i verksamheterna idag. Denna studie undersöker, som tidigare poängterats, endast samarbetet ur en vinkel vilket försvårar en helhetsbild. I intervjuerna med
informanterna på Kulturrådet bekräftas synen på att samverkan framhålls påverka hållbara projektresultat positivt. Detta utvecklas av en projektfinansiär med att samverkan ofta bidrar till att saker görs grundligt och att man inom projektet behöver vara tydlig med vad man vill uppnå och vart man är på väg. Hon utvecklar vidare att samverkan också bidrar till att
23
projektet blir större och mer synligt, något som också enligt Shediac-Rizkallah och Bones (1998) ökar chanserna för hållbara resultat. En av projektfinansiärerna säger:
Professionssamarbete leder till nåt gott eftersom att båda grupperna får mer kunskap, sen kan man ju få ökad förankring på styrande nivå eftersom det blir tydligare för beslutsfattare med stora projekt, många små lägger de aldrig märke till.
Samarbete och reell samverkan och samhandling problematiseras dock av Öhman Sandberg (2014) och beskrivs som svårt, något som kanske försvåras av att det rör olika
politikområden, kultur och utbildning. Just i år har samarbetena (i Give me five 2) försvårats av pandemin men generellt vittnar majoriteten av informanterna om att det även frånsett pandemin minskat efter de externfinansierade åren. En av bibliotekarieinformanterna
uttrycker att samarbetet var bättre under projektets första år och att det nog kunde härledas till att mer tid lades då på besök och samplanering. Samma informant uttrycker att dialogen med förskolorna idag skulle kunna förbättras. Då skulle gemensamma mål (för Give me five 2) kunna formuleras för att förtydliga att projektaktiviteterna kan ingå i stora delar av
verksamheten snarare än att konkurrera med andra mål.
Give me five uttrycks, av en av projektägarna, ha varit ganska bibliotekspräglat, något som kan vara viktigt att bära med sig om en vill starta det på nytt eller utveckla något liknande är att fundera kring jämlikheten mellan samverkansparter. Gällande samverkan med andra professioner utvecklar en av projektfinansiärerna att:
Vi inte kan räkna med att andra yrkesgrupper vet vad vi gör, vi måste läsa varandras styrdokument, att skapa förståelse för varandras uppdrag.
Redan i redovisningen efter projektets första år (KUR, 2d) konstaterades det att samarbetet försvårades av att förskolan inte ansåg sig ha tid. Att på nytt involvera förskolan och de bibliotekarier som tillkommit efter 2013 genom att bjuda in till dialog skulle potentiellt kunna öka jämlikheten och engagemanget i samverkan och nå mer samhandling samt motivation för förskolan att delta. Samhandling förutsätter samsyn och att börja med att uppmuntra till att läsa varandras styrdokument skulle nog ytterligare förstärka att de jobbar mot samma mål (och målgrupp) och undvika att projektet blir för bibliotekspräglat och något förskolan inte anser sig ha tid att prioritera. Förskolans nya läroplan som tillkommit efter projektets avslut innehåller många formuleringar som stämmer väl överens med biblioteksplanerna och
bibliotekslagen och skulle kunna öka motivationen hos förskollärarna att utveckla samarbetet i Give me five 2. I förskolans läroplan uttrycks till exempel att barn ska ges förutsättningar att utveckla intresse för berättelser och bilder samt sin förmåga att tolka, ifrågasätta och samtala
24
om dessa (Skolverket, Lpfö-18, 14). Det står också att barnen i förskolan ska erbjudas en stimulerande miljö där de får förutsättningar att utveckla sitt språk genom att lyssna till högläsning och samtala om litteratur (Skolverket, Lpfö-18, 8).
Att projektmål-/verksamhet uppfattas fördelaktigt, överensstämmer med uppdrag och är möjligt att modifiera
Aspekter kring hur projektmål- och verksamhet uppfattas fördelaktigt, är möjliga att modifiera och hur de överensstämmer med uppdrag har på grund av kontexten kring
fallprojektet sammanfogats till en gemensam faktor. Efter samverkansaspekten kan den antas ha haft störst inverkan på projekthållbarheten av Give me five. Modifiering här avses dels under pågående projekt och dels över tid efter att externfinansiering slutat. Det avser både modifiering av mål och modifiering av verksamhet och strategier för att passa lokala förutsättningar och för att möta förändrade behov över tid.
Vad gäller de olika organisationernas uppdrag har biblioteken sina biblioteksplaner och bibliotekslagen att förhålla sig till; förskolan har sin läroplan, men de har delvis samma målgrupp och delvis överlappande uppdrag. Ett gemensamt och överbryggande uppdrag är FN:s konvention om barnets rättigheter. Informanterna är eniga om att projektets syfte, mål och arbetssätt smälter bra in i verksamheten och med det övergripande uppdraget i
organisationen. När projektet passar väl in i organisationen och målen stämmer överens med organisationens uppdrag gynnas förutsättningarna för hållbarhet menar Schreirer (2005, 345).
Projektmål- och verksamhet ligger i linje med delar av uppdraget i biblioteksplan och
bibliotekslag men täcker förstås inte hela uppdraget så precis som en informant nämner är det nog att rekommendera att kartlägga vilka i målgruppen som nås av projektaktiviteterna och vilka som inte nås.
Bibliotekarierna i studien uttrycker samstämmigt att de uppfattar fördelar med projektverksamheten och att detta motiverar dem till att arbeta vidare med
projektaktiviteterna. När projektdeltagarna uppfattar fördelar med projektmål- och verksamhet ökar chanserna för hållbara projektresultat (Schreirer, 2005, 340) och det kan antas att så varit fallet i projektet för fallstudien. ”Det var en bra verksamhet, vi hade fått målgruppen till biblioteket och den ville vi ju inte släppa”, uttrycker en av bibliotekarierna som menar att de upplevda fördelarna är en av de största anledningarna till att hon fortsätter att arbeta på sättet som projektet inlett. En annan utvecklar ett resonemang om hur hon upplever fördelar för sin yrkesroll genom att arbeta på det sätt som projektet initierat och genom att möta
25
förskolepersonalen. Den fördjupade kontakten med förskolepersonalen är något som lyfts av majoriteten av informanterna som en upplevd fördel, även den uppenbara fördelen att få tillgång till målgruppen för att underlätta för uppdraget i biblioteksplanen i enlighet med bibliotekslagen. Andra fördelar nämns av de av informanterna som har kombinerade tjänster som folk- och skolbibliotekarier. När femåringarna blivit sex år och börjar skolan ses det som en fördel att de delar en gemensam upplevelse och redan har en positiv erfarenhet samt en relation till biblioteket och bibliotekarien.
Att Give me five var möjligt att modifiera är något som bekräftas av samtliga projektägare och bibliotekarier i studien. Informanter på projektägarnivå beskriver att de i planeringen avsåg att göra det möjligt att modifiera både över tid och till lokala förutsättningar och att projektet skulle leda till hållbara strukturer som inte var mekaniska eller bygger på
personer. ”En del gjorde mer, andra mindre” tillägger en informant i projektägarposition. En av bibliotekarierna uttrycker att hon idag, i Give me five 2, ”gör det jag kan utifrån vad som är praktiskt möjligt” och att längden är något som modifierats från Give me five till det nuvarande Give me five 2. Flera av informanterna menar att modifieringsmöjligheterna varit avgörande eftersom att olika närbibliotek har olika förutsättningar, dels logistiskt med avstånd till förskolorna, dels hur många förskolor en har i sitt upptagningsområde. Det uttrycks viktigt också för ”att våga vara med, att man kan göra mindre och att det är ok”.
Modifieringsmöjligheterna konstateras alltså stora och det anses ha bidragit positivt till möjligheten att implementera det i den löpande verksamheten och således också påverka hållbarheten positivt. Jag anser dock att projekts modifieringsgrad inte är oproblematisk. Om projektet modifieras till den grad att det framstår som flera separata projekt som inte liknar varandra, kan de många små projekten få svårt att kommunicera och samverka sinsemellan för att göra gemensam handling. Det blir också svårare att se helheten och paraplymässigt ha den överblick som krävs för att utvärdera på regional nivå. Stora möjligheter till modifiering borde också medföra ett större delegerat ansvar på systematiska analyserande reflektioner med nedtecknade lokala nulägen, mål och lokala utvärderingar.
Att en ”mästare” var/är närvarande
Ett organisatoriskt stort projekt som innehåller samverkan och stora modifieringsmöjligheter ställer höga krav på samordning både för det pågående arbetet och dessa potentiellt långsiktigt hållbara resultat. Lodl och Stevens (2002) poängterar att det för projekthållbarheten är viktigt att någon är ansvarig för samordning. Schreirer (2005, 339) identifierar vikten av
26
en ”mästare” eller strategiskt viktiga personer som ser behov av projektets resultat och håller i trådarna gällande samordning.
Under det ursprungliga Give me five fanns det vad Schreirer benämner som
närvarande ”mästare”. Det fanns två kontrakterade projektledare/projektansvariga och projektet samlade alla verksamma deltagare för fortbildning och erfarenhetsutbyte, något en av informanterna i projektägarposition benämner som ”något av en ryggrad i projektet” och som positivt för projektets goda måluppfyllelse. Även nu i efterhand finns på kommunal nivå ett nätverk och en bibliotekarie som samordnare för de som arbetar med Give me five 2. I intervjuerna ombads informanterna dela sina synpunkter kring både dåvarande och nuvarande nätverk och samordning. Det uttrycks av bibliotekarierna att kommunikationen under de externfinansierade åren var bra men också väldigt omfattande, att stödet och mandaten som gavs var positivt men att ”man har liksom inte tid att göra allt och gå på allt”. Majoriteten av bibliotekarierna uttrycker samstämmigt att det nuvarande nätverket är av avgörande karaktär för projektresultatens hållbarhet i verksamheten, att det gör att de känner sig som en del i en helhet och mindre ensamma. En informant som inte var med under de externfinansierade åren bekräftar bilden av att det nuvarande nätverket är avgörande för att projektresultaten nu lever vidare i verksamheterna:
Det är först under de senaste 5-6 åren, i och med nätverket och att jag deltagit i fortbildning, som jag på riktigt känner att jag jobbar med Give me five (2), de första åren förstod jag inte riktigt
Att säkra långsiktig finansiering
Att projekt som har flera finansiärer är mer hållbara än de som bara har en finansiär stöds av Öhman Sandberg (2014, 23). Att projektet Give me five finansierades med både statliga, regionala och kommunala medel kan därmed antas ha bidragit positivt till hållbarheten.
Kulturrådet, menar en informant där, kan inte ställa krav på långsiktiga effekter, det måste den sökande förvalta. Kulturrådet försöker å sin sida i bidragshandläggningen bedöma
förutsättningarna för det genom att titta på finansiering och förankring i organisationen samt i biblioteksplanen. Enhetschefen på Kulturrådet beskriver också att många projekt börjar med eldsjälar men att en förutsättning för att det ska leva vidare är att det är förankrat i
organisationen för att säkra fortsatt finansiering. Kulturrådet, tillägger informanten, beviljar inte projekt som är helt finansierade av dem med argumentet att sådana projekt sällan ger långsiktiga effekter i verksamheterna.
27
Att andra intressenter gav sitt stöd till projektet
I projektdokumentationen uttrycks att effekterna för omgivande samhället förväntades vara ett synliggörande av barns och ungas rätt till bibliotek och mångfald i kulturlivet (KUR, 1b).
Informanterna uttrycker att projektaktiviteterna generellt mottagits positivt av mottagande samverkansparter och utomstående. ”Vi vill hålla i och fortsätta på grund av gensvaret vi får”
säger en av bibliotekarierna. Några av närbiblioteken i studien nämner att de i Give me five 2 har involverat andra externa samarbetspartners såsom ABF, Bildmuseet, Naturskolan och Umeå Fritid. Dessa samarbeten uttrycks i positiva ordalag och som att det ger ett mervärde och en större synlighet. Att andra intressenter har involverats och uttryckt sitt stöd kan antas ha bidragit till hållbarheten.
Att projektet systematiskt utvärderas
Denna studie indikerar att det inte genomförts systematiska utvärderingar i den utsträckning som hade varit önskvärd. Systematiska utvärderingar är, såsom tydliggjorts i kapitel 3, inte alltid synonymt med de projektrapporter, redovisningar och utvärderingar som skrivs i
avrapporterande syftet till finansiären. Den utvärderade skriften som gjordes av en extern part innehåller kritiskt analyserande och reflekterande inslag men från projektägare och
bibliotekarier har aspekten utvecklingspotential.
Den planerade men uteblivna uppföljningen förklaras kanske av att den dåvarande
projektansvariga på Regionbiblioteket bytte tjänst. Den kommunala nivån eller den nationella nivån hade dock kunnat ta ett större ansvar för utvärderingen och att det skulle reflekteras och analyseras systematiskt, inte enbart i avrapporteringssyfte riktat till projektfinansiären. Sandin (2011, 61) konstaterar i sin genomgång av projektrapporter hur vanligt det är att projekten är personberoende och blir lidande när personal byts ut eller vakanta tjänster uppstår. Om strukturer för ansvar på fler nivåer byggs upp skulle riskerna för detta kunna minimeras.
Sandin (2011, 137) beskriver en kultur bland bibliotekarier som även bekräftas i denna studie, att det är mer görande än reflektion. En informant på projektägarnivå uttrycker att ”vi
Sandin (2011, 137) beskriver en kultur bland bibliotekarier som även bekräftas i denna studie, att det är mer görande än reflektion. En informant på projektägarnivå uttrycker att ”vi