Resultat och analys

Följande avsnitt kommer att behandla våra tre frågeställningar. Först behandlas intervjupersonernas subjektiva erfarenheter kring kvinnors sätt att leda, sedan undersöks huruvida våra intervjupersoner har mött förväntningar i sin roll som både kvinna och ledare. Sist kommer vi att besvara vår

frågeställning gällande vilka motstånd de har mött på vägen till sin ledarroll och vilka motstånd de möter i sin ledarroll. Dessa subjektiva erfarenheter och upplevelser kommer att kopplas och

presenteras i relation till den tidigare forskning och teorier som har angetts samt beskrivits i tidigare avsnitt.

4.1 Kvinnors sätt att leda

Detta delavsnitt syftar till att besvara vår frågeställning ”hur upplever kvinnor på högt uppsatta ledarpositioner, som varit chefer under en längre tid, att kvinnor leder i jämförelse med män på högt uppsatta ledarpositioner?”. Vi kommer presentera de olika kvinnornas subjektiva syn utefter de erfarenheter och upplevelser de har haft i relation till om kvinnor och män leder olika på höga ledarpositioner. Först presenteras de åsikter som menar att det finns en skillnad, sedan presenteras de åsikter som delvis tycker att det finns en skillnad och sist presenteras de åsikter som anser att det inte finns någon skillnad mellan kvinnor och män på höga ledarpositioner.

När vi frågar kvinnorna om det finns skillnader mellan män och kvinnors sätt att leda är det flera av dem som upplever att kvinnor leder annorlunda och deras åsikter går därför i linje med Ackers (1990) och Baudes (1992) teorier om att kön har en betydelse för hur det ser ut i organisationer och hur ledarskapet ser ut för kvinnor respektive män. Teoretikerna förklarar att det finns bakomliggande orsaker till att kön på arbetsplatser inte ses likvärdiga och att de således även innehar annorlunda attribut.

Flera av intervjupersonerna berättar om på vilket sätt de upplever att kvinnors sätt att leda är specifikt kopplat till att de är just kvinnor. Anna anser att kvinnor generellt är bättre på att kommunicera då de har en större mångsidighet i sina diskussioner, är mer utförliga och vågar i större utsträckning ha en dialog. Vidare tycker hon att de är bättre på ett mer personligt ledarskap.

I slutet av intervjun när vi har diskuterat kring frågorna vill Anna även tillägga att kvinnor i en ledarposition är mer försiktiga av sig medan männen mer har en attityd som visar på att de kan allt både i sin roll och i diskussioner.

Ehm, så tror jag att kvinnor är lite mer försiktiga. Faktiskt än vad män är, asså generellt sätt. Och män är också litegrann bättre på att mörka sina svagheter.

En uppfattning som kommer till uttryck är att män ofta har en större självkänsla än vad kvinnor har då kvinnor påverkas av faktorn att de vill utföra ett perfekt arbete. Varför det är så har Anna dock svårt att härleda till något, men Anna tycker att det finns en tydlig skillnad mellan kvinnor och män i deras ledarskap.

När vi frågar Cecilia om hennes åsikt gällande hur kvinnor leder i relation till män lyfter hon istället främst fram frågan om ärlighet, där hon anser att kvinnor är betydligt mer ärliga i sitt ledarskap. Hon ser även en skillnad i kvinnor och mäns förklaringsmodeller, där män är bättre än kvinnor på att vända olika saker som sker till något positivt utåt mot medarbetarna, medan kvinnan istället har svårare för det och lägger mer fokus på att diverse mål inte har uppnåtts. Kvinnan är således mer transparent i sitt

18

ledarskap, vilket enligt Cecilia kan vara både positivt och negativt. Cecilia anser att transparensen är svår för männen att hantera då det är långt ifrån hur de själva agerar. Hon anser att männen tvärtemot är mer taktiska och väljer vad de ska dela med sig av, samt att de är bättre på att delegera sitt arbete jämfört med kvinnor som gärna tar på sig allt ansvar själva. De olika beskrivningarna av kvinnor som mer kommunikativa, personliga, försiktiga, ärliga och transparenta går att härleda till Ackers (1990) beskrivning av kvinnor som mer emotionella och mjuka i sitt ledarskap. Ackers (1990) förklaring till detta är de bakomliggande sociala processerna som finns i samhället för kvinnor och män i deras agerande.

Gabriella anser att kvinnor lätt faller in i ett duktig flicka-beteende, för att passa in i den mall som är satt i samhället. Även att många män, speciellt de som är äldre, kan reagera på kvinnors sätt att leda, då kvinnor lägger mycket fokus på samarbete och kommunikation och inte bara hårda, kvantifierbara resultat. De båda faller således också in i Ackers (1990) förklaring om kvinnors emotionella och mjuka ledarskap. Vidare bekräftar de Abrahamssons (2001) teori om att den sociala konstruktionen av kön även påverkar hur det ser ut i organisationer.

Baude (1992), vars teori om fem huvudmekanismer som påverkar organisationer i dagens samhälle, beskriver att mekanism tre handlar om de stereotyper som finns kring kvinnligt och manligt, vilka sedan tas med in i organisationen. Några av kvinnorna ställer sig lite frågande till om de tycker att kvinnor leder annorlunda. Elisabeth ser en tydlig skillnad på sin arbetsplats, men då företaget hon arbetar på inte är svenskägt och således influerat av en annan kultur, har Elisabeth svårt att säga om skillnaderna mellan kvinnorna och männen främst beror på kön eller om de främst beror på kulturen.

Dom större skillnaderna då skulle jag säga är att du som svensk kvinnlig chef tar större hänsyn till dina medarbetare och har större empati för din omgivning.

Elisabeth betonar således hur det är att vara svensk och chef, och hur det är att vara från en annan kultur och vara chef. Elisabeth påpekar även att alla individer formas av sin omgivning och att sättet de leder på även påverkas av deras tidigare bakgrund.

Hedvig har en delad mening gällande om kvinnor leder annorlunda än män och menar på att det finns två svar på frågan. Det finns skillnader, men de kanske främst beror på könet och inte på ledarskapet. Hedvig menar även på att vi alla är individer som sedan formas utefter våra förväntningar. Hedvig tror egentligen inte att skillnaderna är speciellt stora, utan vi blir snarare placerade i fack utefter våra kön och det som går att härleda till våra kön och förväntningar på dem är de egenskaperna som lyfts fram. Hedvig framhäver även att normerna verkligen har förändrats sen förr, men trots det tycker hon sig se att kvinnor måste jobba lite hårdare för att komma längre i karriären. Således styrker både Elisabeths och Hedvigs upplevelser mekanism tre i Baudes (1992) teori, även om Elisabeth tror att det också beror på kultur. Att även kultur spelar roll är en viktig aspekt och väl värd att fundera över dess påverkan på de olika kvinnornas berättelser.

Däremot uttrycker flera av intervjupersonerna att de inte har mött några större skillnader mellan kvinnor och män och deras sätt att leda. Diana säger att det kanske finns en viss skillnad men att i grund och botten är det miljön som påverkar individen. Det är således det som är förutsättningen i slutändan för hur en ledare beter sig.

Även Irene tar upp kulturen som en faktor som kan påverka sättet att leda men tror inte alls att könet är det som spelar in för hur en man eller kvinna agerar i sin ledarroll utan hon har upplevt olika på skilda arbetsplatser och anser därför att kulturen och organisationen påverkar agerandet väldigt mycket. Även om en kvinna från början kan gå in och leda på ett visst sätt formas hon av kulturen, precis som en man skulle göra.

19

Irene säger också att det främst är personligheten som avgör hur en ledare är och agerar. Personliga egenskaper tas med in i en ledarroll och formar den, inte att ledaren specifikt är en kvinna.

Fia säger att hon tror att det kanske var så förr, att kvinnor ledde annorlunda, men inte idag. Fia menar att det rent stereotypt finns skillnader mellan män och kvinnor men att det inte är något hon själv mött i större utsträckning under sin tid som kvinna och ledare, även om stereotyper självklart kan följa med in i en ledarroll.

Fia lyfter hur hon har upplevt en man som kan avfärda hennes idéer och sedan ta upp dem som sina egna. Samtidigt har Fia dock svårt att härleda det till att han är just man.

Asså sådär, och det finns nog också både män och kvinnor men jag har mer sett det hos män än kvinnor. Men det finns säkert kvinnor som gör det också.

Hon ser således ett mönster i att det är fler män som agerar så men tror att det inte behöver vara endast på grund av att de är män, utan att det är ett beteende som även kvinnor kan anamma och utöva. Det är intressant att få intervjupersonernas tankar kring att könet inte är det som spelar någon större roll för hur ett ledarskap tar sig i uttryck, medan vissa av intervjupersonerna säger raka motsatsen. Några av dem nämner även att de inte riktigt har funderat över ämnet tidigare och har därför svårare för att ge exempel. Uppenbart skiljer det sig mellan organisationer då kvinnorna har olika subjektiva erfarenheter och upplevelser från olika organisationer. Något som dock också kan spela in kring ämnet är Baudes teori (1992), där mekanism fem lägger fokus på den tabu som finns kring att prata om skillnader och att istället märka fenomenet som personliga val. Mekanismen menar således på att det existerar en skillnad men att det är tabubelagt att prata om och det är därför lättare att hänvisa till att ledarskapets agerande helt är ett personligt val. Det kan också vara så att de intervjupersoner som inte har upplevt något alls motbevisar denna mekanism och visar på att det har förändrats och idag inte är en stor skillnad mellan könen.

4.2 Förväntningar

Med detta delavsnitt vill vi besvara vår frågeställning ”vilka förväntningar har de mött i sin ledarroll som kvinna?”. Vi presenterar först åsikter från de kvinnor som har mött förväntningar i sin ledarroll, sedan de åsikter som delvis tycker att de har mött förväntningar och sist de åsikter som ger sig i uttryck i form av att de inte har mött några förväntningar i sin ledarroll som kvinna.

När vi frågade våra respondenter om de anser att de möter några förväntningar i sitt sätt att leda just för att de är kvinnor fick vi olika utsagor. Några av intervjupersonerna anser att de har mött

förväntningar just för att de är kvinnor som de måste hantera i sin ledarroll. Beatrice förklarar att kvinnor förväntas anamma ett mer empatiskt ledarskap rent generellt, att kvinnliga chefer bryr sig om organisationskulturen och organisationens medarbetare i större utsträckning än män. Denna

förväntning resulterar även i att männen runt omkring henne anser att detta är typiskt kvinnor vilket bekräftar den förväntning som finns. Detta kan kopplas till de förväntningar som finns enligt Eagly & Karau (2002) på att kvinnan ska vara mer communal och således mer omhändertagande och empatisk i sitt ledarskap.

Beatrice berättar vidare att hennes organisation förespråkar att det ska finnas mycket utrymme för transparens och öppenhet, men att det egentligen bara är ett spel för gallerierna. Är du som kvinna öppen, ärlig och transparent så uppskattas det nämligen sällan. Skulle en kvinna köra raka rör i

männens värld resulterar detta i en smärre chock eftersom de förväntar sig att kvinnan snarare ska vara mer timid och hålla en lägre profil. Det går hand i hand med role congruity theory, där kvinnan

20

hamnar i en inkongruens då hennes två roller som ledare och kvinna inte samverkar utan skapar två olika förväntningar som går emot varandra (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001, s. 4). Beatrice framhäver däremot, att trots att dessa förväntningar på kvinnor finns, har hon inte ändrat sitt sätt att vara som kvinna i en ledarposition. Däremot informerar hon även om att detta kan göra att situationer uppstår som är mer eller mindre obekväma.

Gabriellas upplevelse och erfarenheter av förväntningar är att det finns specifika förväntningar på hur hon som kvinna ska vara som ledare.

Det där är ju klassiskt! Om man är en man och ryter till då är man beslutsam och gör man det som kvinna så är man en bitch.

Den så kallade backlash effekten blir tydlig här. Gabriella utmanar normerna för hur en kvinna ska vara och agerar mer agentic, men det uppfattas då negativt i jämförelse med om en man hade agerat likadant (Saint-Michel, 2018, s. 957). Gabriella berättar för oss att hon upplever att äldre män tenderar att ifrågasätta hennes sätt att leda och härleder det till de klassiska förväntningarna som finns kopplade till kvinnor. Hon förklarar att de äldre männen, som har arbetat under många år, har varit vana vid att den som kan arbetsplatsens teknik bäst var den som alltid blev chef. Däremot, i och med att tiderna, arbetsmarknaden och arbetssätt förändrats har även ett nytt ledarskap behövts, ett ledarskap som kvinnor ofta anammat och karaktäriseras mer av samarbete och kommunikation snarare än den traditionella teknikkunskapen. Gabriella menar vidare att en man som traditionellt sätt blev ledare och som kunde tekniken bäst aldrig skulle bli ifrågasatt, medan kvinnor som fokuserar mer på

kommunikation och samarbete däremot ofta blir ifrågasatta och betvivlade.

Några av intervjupersonerna ställer sig frågande till om de har mött några specifika förväntningar just som kvinna i en ledarposition. Diana förklarar att hon, personligen, inte mött eller upplevt några sådana förväntningar men berättar däremot att hon har mött reaktioner från andra när det kommer till saker utanför hemmet och drar en koppling till sin chefsroll. Hon förklarar att hon inte alltid har koll på vad hennes familj ska äta till middag varje dag utan att det vissa gånger sköts av hennes man. Denna icke-vetskap kring middagsmåltiden har väckt reaktioner hos andra som blir förvånade över det faktum att hon inte vet vad det kommer serveras för middag när hon kommer hem. Hon förklarar vidare att detta snarare handlar om förväntningar på kvinnor rent allmänt men att det kan översättas till hennes arbetskontext som ledare. De som reagerar på hennes icke-vetskap kring middagen tycker förmodligen att hon agerar mer agentic och således inte agerar enligt sin roll som kvinna. Detta leder till en inkongruens mellan hennes könsroll och ledarroll (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001, s. 4). Elisabeth upplever egentligen inte att det finns några specifika förväntningar på henne just som kvinna i en ledarposition då vi frågar henne om det. Däremot förklarar hon att hon upplever att kvinnliga medarbetare förväntar sig mer av henne som kvinnlig chef än av manliga chefer. Hon förklarar vidare att de kvinnliga medarbetarna förväntar sig att hon ska förstå dem som kvinnor bättre än en manlig chef. Förväntningarna på henne är då exempelvis att kunna lyssna, titta och vara mer tillgänglig än vad en manlig chef behöver vara. En man blir på så sätt lättare ursäktad än en kvinna, detta då han inte förväntas vara communal, omhändertagande och empatiskt, medan en kvinna förväntas vara det (Eagly & Karau, 2002).

Hedvig förklarar att det å ena sidan finns förväntningar på henne som kvinna i en ledarroll men å andra sidan inte.

Jag tror verkligen att det är både ja och nej. Det är det som är det intressanta. I grund och botten är vi en person, men det är självklart att man påverkas av vilket kön man är. Sen är det liksom hur stor påverkan har det.

21

På så sätt både dementerar Hedvig och stärker role congruity theory (Eagly & Karau, 2002), då hon anser att vi kan påverkas av vilket kön vi har och tar med oss in i en ledarroll, samtidigt som hon har svårt att avgöra hur mycket det egentligen påverkar. Hedvig framhäver däremot att omgivningens förväntningar på kvinnliga ledare kan leda till att förväntningarna blir ett krav. Hedvig hypotiserade kring att kvinnor möjligtvis formas till att bli hårdare och rakare i sin ledarroll, eller att det är bara så de individuellt är, och att om de vill motbevisa en förväntning som finns så förstärker de istället ett beteende.

Irene menar att hon själv inte har upplevt att hon måste möta specifika förväntningar som kvinna i en ledarroll men att hon tidigare upplevt att andra reagerat då en kvinna i hennes närhet inte agerade som de förväntade sig just för att hon var kvinna. Den kvinnan hade ett tillvägagångssätt som kunde tolkas som ganska tufft och hårt, vilket många tenderar att reagera känsligt på. Det var således ett

tillvägagångssätt som inte gick i linje med att hon var kvinna. En man som har samma handlingssätt hade, enligt henne, inte blivit bemött med sådana reaktioner. Detta är ytterligare ett exempel på

backlash effekten (Saint-Michel, 2018, s. 957).

Flera av intervjupersonerna framhäver dock att de inte mött några specifika förväntningar när vi frågar om de upplever att de måste agera på ett visst sätt för att de är kvinnor och ledare. Både Anna och Fia berättar att de varken känt eller upplevt detta bara för att de är kvinnor, vilket säger emot att en inkongruens och en backlash effekt existerar, åtminstone för alla kvinnliga ledare. Cecilia förklarar också att hon inte upplever detta men att hon däremot i stunder agerat känslosamt i sin arbetsroll och då snarare känner en press på att hon borde agera mer som männen. Hon hamnar således i en

inkongruens då hon vill agera känslosamt men känner att hon borde agera mer som männen (Eagly & Karau, 2002). Detta eftersom konsekvenserna av att visa känslor i ett arbetssammanhang orsakar henne mer skada i sin arbetsroll än nytta.

Det har ju hänt några gånger att det har brustit liksom, framförallt när man var yngre, och det har man ju aldrig tjänat på. Det har ju bara varit dåligt, det har ju inte varit något jävla fucking positivt med det.

Cecilias inkongruens blir tydlig här eftersom de kvinnliga attributen som uttrycks tillsammans med hennes ledarroll gör att en backlash effekt skapas (Saint-Michel, 2018, s. 957). Det finns således delade meningar från intervjupersonerna kring förväntningar på att vara kvinna i en ledarroll. Deras erfarenheter och upplevelser går isär där vissa har upplevt förväntningar, andra har delvis upplevt det, medan några inte har upplevt det alls.

4.3 Kvinnor möter motstånd

Följande delavsnitt ämnar till att besvara frågeställningen ”vilka motstånd har de mött som kvinna på vägen till och i en högre ledarposition?”. Vi kommer presentera olika typer av motstånd som våra kvinnliga intervjupersoner förklarar att de har mött på vägen till sin ledarposition och även de motstånd som de behöver möta i sin nuvarande position. Vi kommer också lyfta fram hur dessa kvinnors upplevelser liknar varandras men även kan skilja sig åt. De motstånd som kommer att presenteras mer ingående är kvinnornas subjektiva upplevelser när det kommer till homosocialitet, glastaket, att inte få plats på toppen samt negativa relationer kvinnor emellan.

Beatrice ger oss en inblick i ett motstånd som handlar om att hon flera gånger har sett hur män har en tendens att välja män till roller de ska tillsätta. Hon beskriver det som att det är på grund av att de känner igen sig själva i den yngre mannen de väljer och därför kan relatera till honom.

22

För att om du har manliga chefer men dom kanske då har en annan som kanske identifierar sig med, en yngre version av sig själva. Och ser åh men Kalle han är precis som när jag var ung och då vill man ju hjälpa Kalle.

Hon säger även att hon tror att detta beror på att det är fler män som har högre positioner, då hon