Resultatdiskussion

Syftet med vår studie är att se till hur kvinnor upplever att det är att vara ledare, och mer specifikt, hur kvinnliga ledare tycker att de och andra kvinnor leder jämfört med manliga ledare. Vidare är vårt syfte att undersöka om de har mött förväntningar i sin kvinnliga ledarroll samt om de har mött motstånd på vägen till och i sin ledarroll. Resultatet som framkommit visar på att kvinnorna till stor del har liknande erfarenheter och tankar, men även att de skiljer sig en del åt.

För vår fråga kring hur kvinnor leder i jämförelse med män bekräftar många av våra intervjupersoner att det finns en skillnad mellan män och kvinnor i deras sätt att leda, och styrker därmed både Ackers (1990) och Baudes (1992) teorier. Däremot anger de olika anledningar till skillnaderna, stereotyper från grunden och kulturen är två av dem. Stereotyper går att härleda till Baudes (1992) teori, däremot är kulturen inget vi har undersökt närmre. Kan det vara så att kulturen är det som påverkar hur du upplever det som individ, eller är kulturen snarare en bidragande faktor till att det finns skillnader och inte hela anledningen?

Eftersom vissa av kvinnorna anger att de inte har tänkt på ämnet tidigare ger det en tydlig skillnad från de som har funderat mycket kring ämnet i svaren på våra frågor. De kvinnor som inte har tänkt särskilt mycket på ämnet tidigare har även färre historier och erfarenheter att berätta gällande hur kvinnor leder annorlunda. Det är dock rimligt att om det inte har upplevts, har det inte heller tänkts eller funderats på.

Enligt Baude (1992) kan de olika utsagorna ha att göra med att det finns en tabu kring att prata om ämnet och att eventuella skillnader därför märks som personligt och individuellt. Om kvinnorna därför stärker Baudes (1992) teori eller om de snarare dementerar den är svårt att säga. Att de däremot säger att de knappt har funderat på det styrker att de till största del dementerar idén. En av kvinnorna säger att vi har kommit väldigt långt idag och att det inte finns några skillnader längre. Att det finns skillnader men att det inom vissa organisationer har försvunnit är därmed den bilden vi får av hur det ser ut gällande om kvinnor leder annorlunda än män. Således är de teorier som presenterats inom tidigare forskning och teoretisk inramning fortsatt relevanta.

För frågan kring om det finns förväntningar på att kvinnor ska leda annorlunda än män upplever majoriteten av kvinnorna vi har pratat med att det finns specifika förväntningar kopplat till att du är både ledare och kvinna. Role congruity theory är således mycket aktuell, som pekar på att kvinnor upplever förväntningar på att de ska leda på ett visst sätt för att de är kvinnor. Vidare upplevs det även att det uppstår en inkongruens då de förväntas vara kvinnliga till sättet men samtidigt agentic i sin ledarroll (Eagly & Karau, 2002).

28

Reflektioner kring att det snarare är enbart förväntningarna på könet som vi tar med oss in i ledarrollen är också något som bekräftas av role congruity theory. Då den visar på att det är våra förväntningar vi har som kvinna och man som även gör att vi har förväntningar kring dessa attribut i en ledarroll (Eagly & Karau, 2002). Vi ser därmed att teorin bekräftas ur flera olika perspektiv, vilket innebär att den fortfarande kan tolkas som aktuell för ämnet vi studerar.

Även backlash effekten bekräftas då en del av kvinnorna uttrycker att när de agerar mer agentic i stil med männens förväntade ledarstil är det något som uppfattas som negativt av omgivningen (Eagly & Karau, 2002). Samtidigt som det finns en säkerhet kring att det inte hade uppfattats likadant om det var en man som agerade likvärdigt. Däremot har inte alla kvinnor vi pratar med upplevt förväntningar eller någon form av backlash. Vissa har inte upplevt att de ska vara på ett visst sätt och inneha specifika attribut för att de är kvinnor. Vissa nämner dock att kulturen påverkar förväntningarna. Det kan därför vara på det sätt att det finns förväntningar på kvinnor i ledarroller i många organisationer i Sverige, men att vissa företag och organisationer har lyckats främja en kultur där det inte finns några specifika förväntningar på om du är kvinna eller man. Förväntningarna som finns beror istället på den roll du har. Den tidigare forskningen och teoretiska inramningen är till stor del fortfarande aktuell inom många organisationer i Sverige.

Majoriteten av kvinnorna berättar detaljerat om vilka motstånd de möter och har mött som kvinnor i en hög ledarposition. Motstånden utgörs av flera olika komponenter som påverkar kvinnors möjligheter till både avancemang och hur de uppfattas av andra. Alla nio kvinnor har tidigare kännedom om det så kallade glastaket (Storvik & Schøne, 2008) och majoriteten av dem har någon gång slagit i det själva. Den tidigare forskning som finns inom området och glastaket som fenomen för att förstå kvinnors karriärvägar är således väldigt aktuell i vår studie. De kvinnor som har personliga erfarenheter av glastaket framhävde att den tänkta positionen gavs till en man istället vilket bekräftar att glashissen (Hoyt, 2010) är ett organisatoriskt verktyg som männen ensamma har tillgång till.

Storvik & Schøne (2008) talar om att vissa teoretiker framhäver att glastaket bland annat orsakas av hur kvinnan blir behandlad på arbetsplatsen och drar kopplingar till de könsskillnader som finns i samhällets socialiseringsprocess. De kvinnorna som berättade att de har slagit i glastaket menar att de gjorde det just för att de är kvinnor, inte för att de hade bristfällig kompetens eller att deras

livssituation inte tillåter dem att ta sig an det åtagandet som skulle behövas. Anna förklarade däremot att kvinnor själva möjligtvis gör glastaket tjockare för sig själva eftersom de tänker att det kommer krävas för mycket av dem, så pass mycket att det inte är värt att ta sig an det åtagandet. När Storvik & Schøne (2008) förklarar orsakerna bakom glastaket menar de att en del av ekvationen är just kvinnors preferenser och hur deras livssituation ser ut utanför arbetsplatsen. Precis som Anna berättar, är det möjligt att tanken kring att avancera kommer negativt påverka andra delar i kvinnors liv eftersom kvinnan traditionellt sätt har ansvarat för familjen och hemmet (Storvik & Schøne, 2008).

Det som är intressant är att alla våra respondenter kan tolkas som att de har tagit sig förbi glastaket eftersom de har en plats i ledningsgruppen. Däremot verkar vägen dit ha varit mer eller mindre svår beroende på vem vi pratade med. Gabriella förklarade exempelvis att hon har lärt sig att prata det manliga språket för att bli lyssnad på i sin ledningsgrupp. Detta går i linje med det Vanderbroeck (2010) talar om, att kvinnor som tagit sig förbi glastaket har utvecklat diverse strategier för att hantera de motstånd som hon mött och på så sätt har anpassat sitt ledarskap utefter den manliga normen. För somliga har glastaket som fenomen inte varit ett lika stort problem och det mönster vi kan se är tron om att det är kompetensen som väger tyngst, inte könet. I det sammanhanget kan vi inte heller utesluta att den minoritet som inte själva slagit i glastaket går att härleda till att vissa företag har en kultur och möjligen mer stöttande chefer som lättare kan främja och se de kvinnor som vill avancera.

29

Glastaket kan ses som en central komponent när vi ser till de motstånd som kvinnorna berättat att de möter och har mött eftersom det också påverkar och möjliggör för andra former av hinder. Eftersom ett glastak tenderar att försvåra möjligheterna till avancemang samt att män kan använda sig av glashissen, bidrar detta till att höga ledarpositioner och ledningsgrupper rent generellt kan fortsätta karaktäriseras av manlig homosocialitet.

Flera av kvinnorna känner igen sig i och har upplevt den manliga homosocialiteten på sina

arbetsplatser. Precis som Holgersson (2006) beskriver har de upplevt att män ofta väljer män när de ska tillsätta roller. Vidare har detta gällt även då kvinnorna avancerat och mött högre positioner inom ledningsgruppen, där det varit tydligt att män känner sig hotade av alltför många kvinnor i gruppen. Precis som Cecilia tycker vi det är både märkligt och intressant att könet har en uppenbar betydelse vid många tillfällen.

Holgerssons (2006) förklaring till homosocialitet, att ett kön tenderar att te sig till samma kön, har till stor del att göra med att männen kan känna sig hotade av kvinnor. Därför är det intressant att några av kvinnorna vi har intervjuat har upplevt att de inte har kunnat avancera för att männen är rädda för att kvinnor ska komma in och utmana dem. Vidare har även Kanter (1977) diskuterat att män känner sig otrygga och upplever att kvinnor inte kommunicerar på samma vis som dem. Trots att Kanters (1997) teori är skriven för cirka 40 år sedan är den uppenbart fortfarande högst aktuell för många kvinnor i olika organisationer på ledarpositioner.

Samtidigt som flera av kvinnorna har upplevt en homosocialitet har inte alla berättat om någon upplevelse som styrker Holgerssons teori (2006). Vi har därför valt att lyfta de kvinnors historier som har gjort det. Den förståelse vi fått av ämnet är dock att många kvinnor upplever homosocialitet i sin roll som kvinna och ledare, men inte alla eftersom vissa av kvinnorna inte delar någon upplevelse som gör att vi får intrycket av att de har det. I vilken organisation du befinner dig i som kvinna och ledare påverkar de erfarenheter du har av homosocialitet.

Glastaket, som kan resultera i en ökad homosocialitet, kan i sin tur även påverka hur stort det fysiska utrymmet för kvinnorna på toppen är. Några av våra respondenter förklarar att det råder platsbrist för kvinnor på toppen och att orsaken till detta beror främst på att män prioriterar andra män vilket går i linje med Kanters (1977) tankar. Detta manliga beteende, som kan ske omedvetet eller medvetet, tenderar att generera samma utgång för kvinnor, att de lätt exkluderas från den manliga dominerande gruppen. Även rädslan och osäkerheten kring att en kvinna ska komma in i gruppen (Kanter, 1977) och ta över deras position berättas om. Det är däremot viktigt att betona att alla våra respondenter inte tog upp platsbristen som ett motstånd och alla befinner sig inte heller i en minoritetsposition i sin ledningsgrupp. Med andra ord har inte alla en token-position. Vi valde däremot att lyfta fram detta ändå, dels på grund av att några kvinnor framhävde att de har sett detta på vägen till sin ledarroll, och dels på grund av att det ändå tycks finnas en mentalitet och medvetenhet kring att det råder platsbrist för kvinnor i höga ledarpositioner. Även hos dem som faktiskt ändå har en hög ledarposition och således fått en plats där det råder platsbrist.

Eftersom det inte finns mycket plats på toppen förklarade några av våra respondenter att de tidigare mött kvinnor i en högre ledarposition än vad de själva hade vid tillfället. Dessa kvinnor agerade snarare som ett motstånd för dem än att hjälpa och lyfta dem uppåt. Med detta sagt är det således inte bara männens beteende, glastaket och för lite utrymme på toppen som orsakar motstånd för kvinnor på vägen till och i deras höga ledarposition, utan det kan även handla om hur kvinnor agerar och förhåller sig till varandra i organisationen. Flera av våra respondenter ser och upplever nämligen varandra som ett motstånd. Mavin (2006) beskriver hur kvinnor gentemot kvinnor, i högre positioner, ofta kan uppleva en avundsjuka och då agerar på ett sätt som gör att kvinnor isolerar sig emot varandra. De berättelser vi får höra bekräftar att en avundsjuka existerar, där bra resultat eller möjlighet till

30

avancemang har lett till att kvinnornas från början positiva situationer har vänt till negativa situationer där de upplevt att andra kvinnor har hindrat dem i deras agerande och i deras karriär. I vissa situationer har kvinnor till och med motarbetat varandra, i linje med Mavins (2006) teori. Vidare upplevs dock även motsatsen av vissa kvinnor, de upplever att kvinnorna snarare är bra på att stötta och lyfta

varandra i arbetet, även på de högre ledarpositionerna. Återigen ger detta en bild av att det inte är svart och vitt, och en förhoppning om att Mavins (2006) teori i dagsläget kanske endast delvis stämmer. Vissa organisationer har landat i en kultur där det inte finns en avundsjuka och ett hot bland kvinnor, utan istället motsatsen. Den tidigare forskningen och teorin kring motstånd som kvinnor möter på sin väg till en högre ledarroll och i sin ledarroll är således närvarande även i dagsläget.