I detta kapitel presenteras och analyseras resultatet utifrån tre avsnitt: samordning, kommunikation och relationer. Resultatet förtydligas genom stapeldiagram och tabeller. Varje avsnitt analyseras utifrån teoretisk bakgrund och hypotes. Kapitlet avsluts med en mer omfattande diskussion.
5.1 Samordning
Hypotes 1: Ökat fysiskt avstånd mellan bankanställda ökar decentralisering i samordningen av arbetet.
Gällande medarbetarnas uppfattning kring själv-ständighet av arbetsuppgifter visade resultatet att det hade förändrats till viss del, där två medarbetare ansåg att deras självständighet i arbetet hade minskat (figur 1). Resultaten för cheferna var i princip oförändrat från hur det såg ut innan övergången, där en chef antydde att självständigheten hos de anställda hade ökat (figur 2). De mönster som kan urskiljas är att självständigheten bland medarbetarna kan anses vara hög medan chefernas svar varierade i denna fråga. Detta tyder på att verksamheten snarare är självstyrd än direktstyrd. Av resultaten att döma kan vi inte se någon förändring i självstyrning i denna fråga.
Gällande standardiseringen av arbetsuppgifterna har det inte skett någon större förändring enligt cheferna (figur 4), inte heller utifrån medarbetarnas svar kunde det urskiljas någon större förändring (figur 3). Det var två medarbetare som tyckte att det blivit mindre standardi-serat samt en som ansåg att det blivit mer standardistandardi-serat.
10 9 9 12 13 11 1 1 0 5 10 15 På kontoret Distans Standardisering i medarbetarnas arbetsuppgifter - Medarbetare
Inte alls Lite Mycket Helt
5 5 3 2 2 2 3 2 0 2 4 6 På kontoret Distans Standardisering i medarbetarnas arbetsuppgifter - Chefer
Inte alls Lite Mycket Helt
Figur 3 3 4 2 4 13 13 16 11 0 5 10 15 20 På kontoret Distans Självständighet i medarbetares arbetsuppgifter - Medarbetare
Inte alls Lite Mycket Helt
Figur 2 Figur 4 Figur 1 0 2 4 6 På kontoret Distans Självständighet i medarbetares arbetsuppgifter - Chefer
Inte alls Lite Mycket Helt
Vad som kan tydas av resultatet är att arbetsuppgifterna inte är standardiserade i någon högre grad samt att övergången till distanserat arbete inte har påverkat graden av standardisering i arbetsuppgifterna. Då standardi-seringen i arbetsuppgifterna är låg tyder detta på en låg grad av centralisering i verksamheten (Donaldson, 2001).
Det var tre medarbetare som ansåg att det skett en förändring i resultatstyrning av arbetsuppgifter (figur 5), de ansåg att de var mer resultatstyrda vid distansarbete medan det var en chef som ansåg att arbetsuppgifterna blivit mindre resultatstyrda (figur 6). Generellt sett har medarbetarna och cheferna samma uppfattning kring graden resultatstyrning, däremot upplever medarbetarna en större förändring i resultatstyrningen sedan övergången till distanserat arbete. Att arbetsuppgifterna är resultat-styrda tyder på att det finns en låg nivå av centralisering i verksamheten vilket innebär att det ska finnas en högre grad av autonomi och delegering i arbetet (Mintzberg, 1983).
Rörande uppföljning av arbetet var det åtta medarbetare som tyckte att det var mindre uppföljning och resterande hade intrycket av att det var lika mycket (figur 7). Av
cheferna var ansåg de flesta att det var mer uppföljning av arbetet än tidigare.
Av resultatet att döma går det inte att urskilja en förändring i samordningen av verksamheten i någon större utsträckning. Vad som framkommit av resultaten är att verksamheten visar tecken på låg centralisering då den visar hög grad av självstyrning och resultatstyrning medan standardiseringen är låg. Den förändring som gått att urskilja från resultatet är att verksamheten gått mer mot decentralisering snarare än centralisering.
1 1 5 5 17 14 10 13 0 5 10 15 20 På kontoret Distans Resultatstyrda arbetsuppgifter -Medarbetare
Inte alls Lite Mycket Helt
Figur 5 Figur 6 0 0 0 1 7 6 5 5 0 5 10 På kontoret Distans Resultatstyrda arbetsuppgifter -Chefer
Inte alls Lite Mycket Helt
Figur 6 8 1 22 4 3 7 0 5 10 15 20 25 Medarbetare Chefer
Uppföljning av arbete på distans
Mindre Lika mycket som tidigare Mer
När medarbetarna besvarade frågan hur de upplever att deras arbetsmotivation förändrats under arbetet på distans svarade de flesta att de upplevde en positiv skillnad eller att de inte upplevde någon skillnad alls. Åtta upplevde att deras arbetsmotivation hade påverkats negativt (figur 8). Nästan hälften av cheferna hade inte märkt någon skillnad på arbetsmotivationen, men hos de som upplevde skillnad var det fler som upplevde att arbetsmotivationen påverkats negativt snarare än positivt. Totaltsett svarade de flesta att de inte upplevde någon skillnad på arbetsmotivationen sam-tidigt som den positiva och den negativa påverkan i stort sett var lika många där det fanns en mindre övervikt vid positiv påverkan på arbetsmotivationen.
När respondenterna fick reflektera kring positiva aspekter av distansarbete var det som sas flest antal gånger att restiden till kontoret hade försvunnit. I och med det fanns mer tid för privatliv och flexibilitet i arbetet skulle det kunna ha påverkat att arbetsmotivationen har ökat.
Att det inte går att påvisa någon större förändring på arbetsmotivationen i bankens verksamhet går att relatera till resultatet från frågorna rörande koordinationsmekanismerna. Samordningen av verksamheten påverkar arbetsmotivationen då en högre grad av decentralisering leder till högre autonomi vilket innebär att medarbetarna får utrymme för kreativitet och ansvarstagande vilket ger en positiv påverkan på arbetsmotivationen (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre, 2015). Att det gick att urskilja tecken på att banken går mot en decentralisering rimmar väl med resultatet för arbetsmotivationen då denna visar tecken åt det positiva hållet snarare än det negativa. Detta innebär att vi kan bekräfta hypotesen, om än resultatet är svagt så går det att påvisa en trend vilken går mot att verksamheten decentraliseras snarare än centraliseras.
8 5 12 5 13 2 0 2 4 6 8 10 12 14 Medarbetare Chefer Distansarbete - påverkan arbetsmotivation
Negativt Ingen skillnad Positivt
5.2 Kommunikation
Hypotes 2: Ett ökat fysiskt avstånd mellan bankanställda leder till mindre kommunika-tion på banken
När medarbetarna besvarade frågan hur ofta de träffade sina kollegor och chefer före och efter det att arbetet gått till distans ser vi i figur 8 att den fysiska kontakten gått från att vara veckovist frekvent till att i princip inte förekomma. Jämförs den fysiska kontakten med den digitala kontakten som med-arbetarna hade med varandra samt till sina chefer syns en tydlig nedgång (figur 9). I figur 10 visas resultaten utifrån vad cheferna svarade på hur ofta de träffar sina med-arbetare. Detta bekräftar vad medarbetarna svarat att frekvensen i kontakten gått ner. Dessa resultat stämmer väl överens med vad som tidigare sagts inom forskningsfältet. Trots att digitala hjälpmedel underlättar för bibehållen kommunikation och kontakt finns det ändå svårigheter att upprätthålla den när avstånden mellan medarbetare och chefer ökar (Poser 2017). 24 5 1 9 17 4 0 10 3 0 1 25 0 5 10 15 20 25 30 Fysiskt (före distans) Digitalt (efter distans) Fysiskt (efter distans)
Hur ofta medarbetare träffar sina chefer fysiskt och digitalt
Flera gånger i veckan Enstaka tillfällen per vecka Någon gång per månad Mer sällan
33 27 3 0 5 3 0 0 0 1 4 23 0 5 10 15 20 25 30 35 Fysiskt (före distans) Digitalt (efter distans) Fysiskt (efter distans)
Hur ofta medarbetare träffas fysiskt och digitalt
Flera gånger i veckan Enstaka tillfällen per vecka Någon gång per månad Mer sällan
Figur 9 Figur 10 12 5 2 0 5 3 0 0 2 0 0 7 0 5 10 15 Fysiskt (före distans) Digitalt (efter distans) Fysiskt (efter distans)
Hur ofta chefer träffar sina medarbetare fysiskt och digitalt
Flera gånger i veckan Enstaka tillfällen per vecka Någon gång per månad Mer sällan
5.2.1 Kommunikationens effektivitet
Resultatet som kan urskiljas i figur 11 visar att med-arbetarna tyckte att kommunikationen blivit effektivare medan cheferna snarare ansåg att kommunikationen blivit ineffektivare. Det totala resultatet visar att det var lika många som ansåg att kommunikationen blivit effektivare som ineffektivare. Enligt Criswell och Martins (2007) undersökning är det viktigt att kommunikationen är effektiv på distans, vilket är svårt att skapa, som bekräftas utav chefernas svar men inte av medarbetarna.
När respondenterna själva fick reflektera över vad de tror att
kommunikationsförändringen kring effektivitet har sin grund i, lyfte många medarbetare (tabell 1) bland annat avsaknaden av den spontana kommunikationen och reflekteringen, såsom ”kaffemaskinsnacket” och överhörning i korridorer faller bort vid distansarbete och påverkar effektiviteten. Det togs även upp bland cheferna att vissa spontana tankar inte kommer fram i digitala möten på samma sätt som när mötena sker fysiskt på kontoret. Ett fåtal
respondenter menade att den
envägskommunikation som lätt uppstår på distans, främst vid större möten, försämrar effektiviteten.
Däremot började det att hållas fler gruppmöten än det gjorts tidigare, detta har resulterat i att de känner att fler hänger med i vad som görs och ska
göras. Flera av både chefer och medarbetare nämnde att de upplever kortare ställtid vid distansarbete, ”på bara ett par minuter kan man vara i ett nytt möte”, det leder även till att de kan ha fler möten då de slipper tiden att ta sig mellan mötesrum och olika byggnader. En chef
Figur 11 11 11 22 1 0 5 10 15 20 25 Medarbetare Chefer Kommunikationseffektivitet vid distansarbete Ineffektivare Effektivare Figur 12
information vilket alla inom arbetsgruppen ska ha tillgång till vilket har effektiviserat informationsspridningen.
Både medarbetarna och cheferna tog upp att kommunikationen blir mer arbetsrelaterad på distans då den blir mer koncentrerad kring att klara av arbetsuppgiften, när de kontaktar någon är det med ett tydligt arbetsrelaterat syfte och ämnena avhandlas snabbt vilket leder till kortare intensivare möten.
Trots att medarbetare emellan och medarbetare och chefer inte träffas lika frekvent vid distansarbete såsom på plats anser ändå majoriteten av medarbetarna att kommunikationen blivit effektivare. Då de inte träffas lika ofta vid distansarbete, varken fysiskt eller digitalt, har det krävts att kommunikationen är effektivare och tydligare för att tillgängligheten av kollegor och chefer ser annorlunda ut. Däremot svarade nästan alla chefer att kommunikationen blivit ineffektivare vilket bekräftar undersökningen som Poser genomförde kring distansledarskap i internationella företag (2017).
5.2.2 Missförstånd
När cheferna och medarbetarna besvarade frågan om de anser att det sker fler eller färre missförstånd vid arbetet på distans var det ett fåtal fler medarbetare som ansåg att det uppstod fler missförstånd än färre, medan större delen av cheferna ansåg att missförstånden ökat (figur 13).
När respondenterna fick reflektera över varför de ansåg att distansarbete leder till fler eller färre missförstånd svarade många av medarbetarna att det beror på att det inte sker lika mycket kommunikation vid distansarbete som när arbetet skedde på kontoret (se tabell 3). På kontoret förekom fler spontana uppföljningar och avstäm-ningar, det är även lättare att upptäcka om ett missförstånd skett när kommunikationen är regelbunden. Nästan hälften av cheferna (se tabell
18 8 15 4 0 5 10 15 20 Medarbetare Chefer
Missförstånd i kommuniktaionen vid arbete på distans
Fler Färre
tolkas på flera sätt än vad den gör ansikte-mot-ansikte vilket riskerar att leda till fler missförstånd. Att det förekommer fler miss-förstånd då kommunikationen sker digitalt menar de bland annat beror på att kommunikationen sker genom text vilket då kan tolkas på fler olika sätt samtidigt som att det inte går att fånga upp
hur mottagaren tar emot den text som skickats. Det kan även bero på att det är svårt att uppfatta kroppsspråk genom digitala möten och vilket kan leda till fler missförstånd.
Flera medarbetare svarade att det fanns ett större krav på att vara noggrann i sin kommunikation när den sker på distans, de menar att det finns ett större behov av att tänka efter och att se till att nå fram i sin kommunikation.
Några av de medarbetare som ansåg att distansarbete leder till färre missförstånd (tabell 3) menar att kommunikationen blir mer direkt genom användandet av färre kanaler åt gången och fler möten direkt mellan två personer vilket enligt dem leder till att kommunikationen blir tydligare.
När kommunikationen minskar eller försvagas ger det ifrån sig ett flertal effekter, bland annat riskerar det att leda till fler missförstånd (Poser, 2017), vilket även bekräftas av de flesta respondenter i denna undersökning.
Huruvida kommunikationen blivit effektivare eller inte går inte att fastslå då det inte fanns konsensus i frågan, däremot ansåg både medarbetare och chefer att det sker fler missförstånd där den stora faktorn enligt resultatet är främst att den nya kommunikationen utesluter den mänskliga interaktionen som fanns på den gemensamma arbetsplatsen såsom kroppsspråk, överhörning och det spontana mötet. Av resultatet att döma går det att urskilja en tydlig minskning av kommunikation inom banken vilket bekräftar hypotesen.
5.3 Relationer
Hypotes 3: När det fysiska avståndet ökar mellan bankanställda försämras relationerna.
När medarbetarna fick besvara hur de ansåg att relationerna på arbetsplatsen hade förändrats efter att de gått över till distansarbete visade det sig att de upplevde en större skillnad mellan sina kollegor än sina chefer (figur 14). Till chefer upplevdes i stort ingen skillnad i relationen medan en tredjedel upplevde en negativ skillnad till sina kollegor.
När cheferna besvarade frågan ser vi i resultatet att de flesta inte ansåg att relationen till sina medarbetare hade påverkats, men precis som medarbetarna var det en tredjedel som angav att de upplevde en negativ påverkan på relationerna.
När medarbetarna besvarade hur de ansåg att deras förtroende till sina kollegor och chefer påverkats visade det sig snarare en positiv förändring än en negativ (figur 14). De flesta svarade att de inte upplevde någon skillnad i förtroendet men den skillnad som kunde påvisas var i stort positiv.
Resultatet från cheferna visade vare sig någon positiv eller negativ påverkan på förtroendet. Det var enbart två som upplevde någon skillnad i förtroendet varav den ena svarade negativt och den andra positivt (se figur 15).
När det spatiala avståndet mellan medarbetare och chefer ökar är relationerna svåra att bibehålla och det finns då risk att leda till ett minskat förtroende i relationerna (Poser, 2017). Detta bekräftas till viss i denna undersökning då medarbetarna upplevde en försämring i relationen till sina kollegor vilket även
i viss mån cheferna svarat. Detta bekräftar hypotesen för relationer om än det inte kan sägas med säkerhet då den skillnad vilken påvisats i förtroendet snarare är positivt än negativt vilket
12 2 4 16 27 7 5 4 1 0 5 10 15 20 25 30
Med-Med Med-Chef Chef-Med
Distansarbete - påverkan relationer
Negativt Ingen skillnad Positivt
2 0 1 24 29 10 7 4 1 0 5 10 15 20 25 30 35
Med-Med Med-Chef Chef-Med
Distansarbete - påverkan förtroende
Negativt Ingen skillnad Positivt
Figur 15 Figur 14
5.4 Diskussion
Enligt resultatet kunde det påvisas att samordningen av verksamheten gått mot en decentralisering i arbetssättet efter att de börjat arbeta på distans. Vi kan däremot inte med säkerhet dra en rak parallell från förändringen av samordning till decentralisering då det även under övergången från arbete på kontor till distans skett ett förändringsarbete av arbetssättet. Vi kan inte utesluta att förändringen enbart beror på att banken gått till att arbeta på distans då det agila arbetssättet syftar till att skapa autonomi i verksamheten vilket innebär att även det ligger i linje med den ökade decentraliseringen.
Resultatet stämmer även överens med Stokers et al. (2021) undersökning kring distansarbete under coronapandemin, vilket visade att chefer upplever att de delegerar uppgifter mer under distansarbete. Medarbetarna i denna undersökning bekräftar detta då de upplevde att resultatstyrning av arbetsuppgifter ökat, detta stärker denna studies resultat kring distansarbete.
Att det inte går att urskilja några större effekter i samordningen kan bero på att banken inte ser förändringen till distansarbete som något permanent då pandemin förmodligen är temporär och att arbetet så småningom ska gå tillbaka till det ”normala”. Därmed finns det inte incitament att implementera allt för stora förändringar då dessa ändå skulle behöva återställas efter arbetet gått tillbaka till kontoren. Att förändringen vi ser inte är större kan även bero på att människan inte är obegränsat rationell (Donaldson, 2001) vilket resulterar i att när banken nått samma nivå av effektivitet och resultat som när arbetet skedde på kontoret nöjer de sig vilket resulterar i en bromsad effektivisering av samordningen.
Frekvensen av hur ofta medarbetare träffar sina kollegor och chefer har minskat då arbetet förflyttats till distans. Tidigare forskning har belyst denna förändring och menar att kommunikationseffektiviteten är vital (Criswell och Martin, 2007) och missförstånd ökar då kommunikation sker på distans (Poser, 2017). De chefer som varit med i studien upplever att effektiviteten har försämrats vilket stämmer överens med tidigare forskning kring ledarskap på distans (ibid.). Vad som är intressant är att medarbetarna anser att distansarbete leder till en mer effektiv kommunikation, forskningen enligt den teoretiska referensramen har inte tagit hänsyn till medarbetarnas uppfattning av kommunikation vid distansarbete vilket innebär att dessa resultat ej kunnat förutses. Däremot upplever både chefer och medarbetare att missförstånden
även då skriftlig kommunikation kan tolkas på många sätt vilket gör det svårt att veta hur mottagaren tar emot informationen. Att medarbetare upplever att missförstånden har ökat i och med förändring i kommunikationen säger emot att de tycker att det blivit effektivare, detta kan ha att göra med att de ser fler potentiella fördelar av kommunikation på distans som är effektivare men att det inte anammas på bästa sätt och därmed ökar missförstånden. Skillnaden mellan uppfattningen av effektivitet emellan medarbetare och chefer kan också ha att göra med att chefer anses behöva vara bättre på att diagnostisera situationer och identifiera olika beteenden och därmed anser att effektiviteten har blivit sämre (Yukl och Mahsud, 2010).
Att det inte gick att vare sig bekräfta eller förkasta hypotesen för relationer skulle kunna bero på att forskningen som ligger bakom hypotesen är baserad på internationella organisationer, många gånger har teamen inte träffat varandra fysiskt utan enbart haft kontakt digitalt (Poser, 2017). I denna undersökning har det funnits en relation sedan tidigare, vilken byggts upp vid fysiska interaktioner för att sedan separeras till en relation på distans. Detta innebär att det sannolikt redan finns en stabil grund i relationen vilken förtroendet bygger på, vilket även är en faktor som Posers (2017) lyfter, då hon menar på att en längre anställning hos en ledare med en mer fysisk interaktion stärker kvalitén på relationen och därmed inte påverkas av distansarbete i samma utsträckning. Tar vi hänsyn till de som nyanställts eller fått en ny tjänst under tiden för distansarbetet och därmed inte hade tidigare relation med sina kollegor svarade dessa att de upplevde att det var svårt att ta sig in i teamet och gemenskapen på arbetsplatsen. Detta tyder på att tidigare forskning kan bekräftas när det inte finns en tidigare relation som grund. En aspekt att ta hänsyn till är att det enbart gått ett år från det att banken gått till en distanserad verksamhet, det är därmed möjligt att relationerna och förtroendet inte hunnit påverkas under denna tid utan att det är möjligt att se en större effekt om den fysiska kontakten fortsätter att utebli i framtiden.
En parallell kan dras mellan kommunikationens effektivitet och relationer då effektiviteten i kommunikationen har ökat enligt medarbetarna men deras relation emellan har upplevts ha försämrats. Enligt resultatet har kommunikationen vid distansarbetet blivit mer kort, koncis och arbetsrelaterad för att vara så tydlig som möjlig, detta har då resulterat i att de sociala aspekterna försvunnit vilket har kommit med konsekvensen att relationerna har försämrats. Detta stämmer överens med tidigare forskning kring kommunikation vid distansarbete, att det är svårare att
En faktor som kan spela in i detta fall är att sociala sammankomster, såsom vinter-, sommarfest eller after work inte längre arrangeras på grund av restriktioner till följd av coronapandemin, after works och fredagsfika har arrangerats på banken med syftet att bibehålla sociala interaktioner men dessa har inte kunnat ersätta de fysiska aktiviteterna enligt flertalet respondenter.
Frekvensen kring hur ofta medarbetare träffas är högre än frekvensen av hur ofta de träffar sina chefer digitalt. Vad som kan anses motsägelsefullt i resultatet är att relationerna medarbetarna emellan har försämrats medan medarbetarna menar att den minskade frekvensen av att träffa sina chefer inte har påverkat relationen. Detta motsätter sig helt från Nadine Posers (2017) undersökning som kommit fram till att minskad kommunikation leder till försämrade relationer.
6. Slutsats
Förändringen som har skett har utspelat sig på tidsramen av ett år och har varit till följd av att externa tillfälliga faktorer har tvingat bankverksamheten till arbete på distans. Därmed kan det innebära att incitamenten att genomföra större förändringar blir låga då de förmodligen inte kommer vara långvariga. Detta resulterar i att det går att urskilja förändringar vilka går i linje med den teoretiska referensramen men att effekterna blir mindre.
Utifrån studiens syfte att ta reda på om samordning, kommunikation och relationer i en