samordning, kommunikation och relationer
En fallstudie om en storbanks övergång från arbete på kontor till arbete på distans
Av: Alexander Blomqvist och Emina Ekenryd
Handledare: Fotis Theodoridis och Besrat Tesfaye
Södertörns högskola | Institutionen för samhällsvetenskaper Kandidatuppsats 15hp
Företagsekonomi | Vårterminen 2021
Abstract
This quantitative case study is made on a bank in Sweden that has been forced to work from home due to the restrictions followed by the corona pandemic. The research was
accomplished on Mars and April 2021 and proceeds from three changing aspects in the organization on working from home which are: coordination, communication, and relations.
Two central theories for the study are the contingency theory based on Mintzberg´s (1983) coordinating mechanisms and structure and Poser´s study Distance Leadership in
International Corporations (2017). The method was done through structured interviews and there were in total 45 respondents participating which contained both leaders and followers.
The results showed that there had been a change in all three aspects, the coordination had been more decentralized, the communication was not as frequent as when the employed worked on a common office which had shown effects in both the efficiency, where the followers believed that it had become more efficient, but the leaders thought that it had become less efficient. Misunderstandings in communication had increased according to both followers and leaders. Relations between coworkers showed negative effects on working from home, whilst their relation to their leaders did not change. The leaders did not interpret much change to their employees.
Keywords: distance work – coordination – communication – relations – coworkers – leaders – corona pandemic – bank
Nyckelord: distansarbete – samordning - kommunikation – relationer – medarbetare – chefer – ledare - coronapandemin – storbank
Förord
Vi vill börja med att tacka våra två handledare Fotis Theodoridis och Besrat Tesfaye, uppsatsen hade aldrig varit där den är utan er. Vi vill även tacka våra opponenter för deras synsätt vilken fick oss att se det vi inte såg. Samt tack till den bank som valt att delta och alla deltagande respondenter som har varit villig att ställa upp på denna undersökning.
Alexander Blomqvist och Emina Ekenryd
Innehållsförteckning
DEFINITIONER ... 1
1. INLEDNING ... 1
1.1BANKSEKTORN UNDER KRIS ... 1
1.2SVÅRIGHETER MED ARBETE PÅ DISTANS ... 3
1.3SYFTE ... 4
1.4AVGRÄNSNINGAR ... 4
2. TEORI OCH TIDIGARE FORSKNING ... 5
2.1SAMORDNING... 5
2.1.1 Kontingensteorin ... 5
2.1.2 Samordning utifrån ledarskap, kontroll och delegering ... 8
2.2KOMMUNIKATION ... 9
2.3RELATIONER ... 9
2.4SAMMANFATTNING TEORETISK REFERENSRAM ... 10
HYPOTES 1 ... 11
HYPOTES 2 ... 11
HYPOTES 3 ... 12
3. METOD ... 13
3.1FORSKNINGSDESIGN OCH FORSKNINGSSTRATEGI ... 13
3.2FORSKNINGSMETOD ... 13
3.3POPULATION OCH URVAL ... 14
3.4OPERATIONALISERING ... 14
3.4.1 Intervjuguidens utformning ... 15
3.5METODKRITIK ... 17
4. BANK I FÖRÄNDRING... 19
5. RESULTAT OCH ANALYS ... 22
5.1SAMORDNING... 22
5.2KOMMUNIKATION ... 25
5.2.1 Kommunikationens effektivitet ... 26
5.2.2 Missförstånd ... 27
5.3RELATIONER ... 29
5.4DISKUSSION ... 30
6. SLUTSATS ... 33
7. FORTSATTA STUDIER ... 35
REFERENSER ... 36
BILAGOR ... 39
BILAGA 1–INTERVJUGUIDE MEDARBETARE ... 39
BILAGA 2–INTERVJUGUIDE CHEFER ... 49
Definitioner
Följare – annat ord för anställda, under ledaren eller chefen Ansikte-mot-ansikte – syftar till när två medarbetare träffas fysiskt
Distansarbete – att arbeta via digitala plattformar med fysisk distans till sina kollegor Kontoret – kontorslokal på arbetsplatsen, därmed inte hemmakontor
Distanseringen/övergången – skiftet från arbetet på kontoret till distansarbete hemifrån Virtuellt ledarskap -
1. Inledning
Dispositionen för uppsatsen bygger på inledning med bakgrund till problemet följt av syfte och avgränsningar. Därefter presenteras den teoretiska referensramen som mynnar ut i mönster i form av tre hypoteser. Metodkapitlet beskriver hur den kvantitativa undersökningen har genomförts och diskuterar kritik utifrån dessa. Empirikapitlet ger en mer deskriptiv bild av fallet och lägger grund för hur resultatet och analysen diskuteras. Avslutningsvis konkluderas studien genom en slutsats.
1.1 Banksektorn under kris
Sveriges banksystem består av en sammankoppling mellan fyra storbanker: Nordea, Swedbank, Svenska Handelsbanken och SEB (Riksbank, 2018). Finansiella intermediärer, såsom banker, är specialiserade mellanhänder som alla kan dra fördel av och fyller en viktig funktion i en ekonomisk kapitalförsörjning, dels som kreditgivare, dels som placerare av förvaltning av andras pengar, dessa är även specialister på att bedöma kreditrisker (Marklund, 2016). Vid befinnandet av en finansiell kris av någon av dessa storbanker kan det snabbt spridas till hela banksystemet, vilket i sin tur kan leda till hot mot den svenska finansiella systemets stabilitet (Riksbank, 2018).
År 2020 spreds coronaviruset sars-cov-2, som kom att bli en global pandemi kallad coronapandemin. Osäkerheten kring hur världsekonomin skulle påverkas var stor och även den ekonomiska osäkerheten på det finansiella systemet (Finansinspektionen, 2020a). Trots denna osäkerhet fanns bedömning att motståndskraften i det finansiella systemet var tillfredsställande.
Bankerna ansågs lönsamma med gott kapital och likviditet. I och med detta fanns det förutsättningar för bankerna att fortsätta tillgodose sina kunders behov av finansiella tjänster
trots möjlig period av ekonomis avmattning. De åtgärder som regeringen, Riksbanken och Finansinspektionen har vidtagit har stabiliserat det finansiella systemet, detta även med lärdomar från tidigare kriser, såsom marginaler, buffertar och motståndskraft (Finans- inspektionen, 2020b).
Coronapandemin är både en ekonomisk kris och hälsokris, för att minska smittspridningen av viruset var det många företag som övergick från kontorsarbete till hemarbete, för många skedde detta på kort varsel. En sådan övergång gjorde även den bank som denna undersökning baserats på. Undersökningen ägde rum i slutet av mars och början av april år 2021, där IT- utvecklingsavdelningen för sparande och pension och internsupporten i banken studerats genom strukturerade intervjuer för att ta reda på hur deras verksamhet har påverkats av distanseringen vad gäller samordning, kommunikation och relationer. Den medverkande storbanken för studien har valt att vara anonym.
IT-utvecklingsavdelningen för sparande och pension innefattar fem områden och har i syfte att utveckla bankens olika digitala plattformar och produkter i bankens olika system, webbläsare och applikationer, både internt och för kunder. Internsupporten har i syfte att ge stöd till interna avdelningar inom banken med tekniksupport och support för bankens produkter och tjänster.
Forskning kring arbete på distans har funnits sedan 1924 med Bogardus i spetsen, däremot är den tidigare forskningen framför allt baserad på så kallade teams eller företag som är utformade efter det distanserade arbetssättet av anledning att de befinner sig på geografiskt utspridda platser, såsom internationella företag (Poser, 2017; Yukl, Mahsud, 2010; Criswell och Martin, 2007). Med det är medarbetarna inte nödvändigtvis isolerade från varandra vilket är fallet för denna studie. I och med att det vid skrivande stund enbart har gått ett år av denna snabba förändring har det inte hunnits göra mycket forskning i ämnet kring distansarbete under en pandemi. Den situation som följande undersökning är baserad på är en snabb övergång från kontoret till hemarbete vilket medför nya förutsättningar mot tidigare forskning kring detta ämne då denna övergång är utförd med krishanteringssyfte och hälsosyfte vilket medför att anställda blir isolerade från varandra.
1.2 Svårigheter med arbete på distans
Vid övergången där en banks verksamhet gått från att utföras på arbetsplatsen till att förflyttas till en verksamhet på distans innebär det nya förutsättningar för samordning, kommunikation och relationer. För kommunikationen innebär det nya utmaningar på vilket sätt den ska förekomma. Möjligheten för den fysiska kontakten medarbetare emellan såväl mellan med- arbetare och chefer försvagas, enligt Poser (2017) är den fysiska kontakten viktig för att bibehålla, fördjupa och frambringa relationer. Att relationerna riskerar försämras beror inte bara på bristen av den fysiska kontakten menar hon utan även att den distanserade arbetsplatsen leder till en avtagande kommunikation vilket påverkar relationer negativt. Dessa brister i kommunikation menar hon riskerar leda till fler missförstånd, svårigheter i att upprätthålla förtroende i befintliga relationer och att skapa förtroende i nya relationer.
En övergång till distansarbetet innebär inte bara förändring i kommunikationen, det innebär även att ledare och chefer inom banken behöver se över samordningen för verksamheten. Hur en organisation samordnas och organiseras beror enligt Donaldson (2001) på interna och externa kontingenter, utifrån dessa anpassar organisationen sin struktur (nivå av centralisering) för att verka så effektivt som möjligt. För att reglera graden av centralisering i organisationen delar Mintzberg (1983) upp ansvarsfördelning och graden av autonomi i fem koordinations- mekanismer, självstyrning, direktstyrning, standardisering av arbetsprocesser, standardisering av arbetsresultat samt standardisering av kompetens. När externa kontingenter förändrar bankens arbetsförhållanden kommer detta leda till att banken behöver anpassa sin struktur och sitt sätt att samordna verksamheten där förändring i ansvar och graden av centralisering är de varierande variablerna (Donaldson, 2001; Mintzberg, 1983).
Tekniska förutsättningar är en viktig del för att banken ska kunna bibehålla kommunikation, relationer och samordning på distans (Poser, 2017). Detta kan innebära utmaningar i såväl den tekniska kapaciteten såsom den tekniska kunskapen hos de anställda på banken. För att kommunikationen ska fungera behöver chefer och ledare se till att dessa förutsättningar finns för att verksamheten ska kunna fortgå som tidigare.
Vid övergången till verksamhet på distans gick delar av banken samtidigt igenom ett skifte av arbetssättet. Tidigare utgick banken från ett projektorienterat arbetssätt vilken sedan bytts ut till
fördelas i verksamheten. Den nya fördelningen kräver kommunikation och samspel vilket skulle kunna försvåras av att arbetet sker på distans. Enligt Criswell och Martin (2007) är det viktigt att kommunikationen på distansarbetet är tydlig, frekvent och effektiv, men enligt Poser (2017) är detta något som kan vara svårt att implementera rent praktiskt på distans.
1.3 Syfte
Studiens syfte är att ta reda på hur samordning, kommunikation och relationer i en bankverksamhet förändras när externa faktorer tvingar bankverksamheten att gå från att utföras på den fysiska arbetsplatsen till att utföras på distans.
1.4 Avgränsningar
Utifrån problemdiskussionen avgränsar sig denna studie till en storbank och dennes påverkan av externa faktorerna till följd av coronapandemin, specifikt att arbeta hemifrån genom digitala plattformar. De interna faktorer som undersökningen avgränsar sig till är huruvida samordning, kommunikation och relationer eventuellt har förändrats då verksamheten behövts flytta från en gemensam fysisk arbetsplats på kontor till arbete på distans.
2. Teori och tidigare forskning
Under detta kapitel presenteras teorier samt tidigare forskning utifrån samordning, kommunikation och relationer.
2.1 Samordning
Samordningen för en organisation kan ha ett flertal olika betydelser och innebörder, i detta avsnitt kommer begreppet presenteras i relation till kontingensteorin, ledarskap, kontroll och delegering av ansvar.
2.1.1 Kontingensteorin
Delar av undersökning baseras på situationsteori även kallat kontingensteorin då den utgår ifrån en bestämd situation för organisationen och dess kontext (Schoonhoven, 1981). Denna teori bygger på tre grunder, för det första att det inte finns ett bestämt bästa sätt att organisera på, för det andra att varje konkret organisationsform inte alltid är effektiv i alla situationer och för det tredje måste organisationsstrukturen vara anpassad efter aktuellt arbete och omgivningen för att kunna verka så effektiv som möjligt (ibid.).
Kontingensteorier finns i många olika skepnader och former för samordning, strukturer och ledning av organisationer, exempelvis finns det kontingensteorier för ledarskap (Fiedler 1967), human recource management (Delery and Doty 1996) och processen för strategiskt besluts- fattande (Frederickson 1984). I denna studie är teorin grundad ur en mer formell syn på kontingensteorin vilken är baserad på att alla organisationer anpassar sin organisationsstruktur baserat på rådande kontingenter i syfte att maximera organisationens effektivitet (Donaldson, 2001). Kontingenter vilka påverkar en organisationsstruktur är många men kan enligt Donald- son (2001) sammanfattas under de tre vanligaste kontingenterna vilka är uppgiftsosäkerhet, ömsesidigt beroende av uppgifter och organisationens storlek. Då uppgiftsosäkerhet och ömsesidigt beroende av uppgifter båda är påverkade av arbetsuppgifterna går dessa att slå ihop till en och samma kontingent, detta resulterar i att strukturen påverkas av två huvud- kontingenter, arbetsuppgifterna och organisationsstorleken (ibid.).
Kontingenterna påverkar organisationsstrukturen vilken Donaldson (2001) menar är uppdelad i två, den mekaniska och den organiska strukturen. Den mekaniska strukturen definieras genom
att den är centraliserad vad gäller beslutsfattande, standardisering i arbetsroller och formalisering, till skillnad mot den organiska strukturen vilken definieras genom decentralisering, låg standardisering och formalisering där ledning och chefer inte blandar sig i hur medarbetarna utför sitt arbete (ibid.). Med andra ord är den mekaniska strukturen baserad på direktstyrning och kontrollering från organisationens ledning vilka bestämmer hur arbetet ska utföras medan den organiska strukturen är beroende av att medarbetarna är själv- kontrollerande och initiativtagande genom att de är högt utbildade och besitter expertis inom sitt respektive arbetsfält.
Enligt teorin ska därmed kontingenterna (arbetsuppgifterna och organisationsstorleken) påverka vilken typ av struktur som organisationen använder sig utav. När uppgiftsosäkerheten är låg innebär det att ledningen och cheferna besitter direkt kunskap och information kring hur arbetsuppgifterna ska utföras vilket ger dem möjligheten att styra och kontrollera arbetsuppgifterna i verksamheten, detta menar Donaldson (2001) innebär att strukturen kommer omfattas med hög centralisering och hög standardisering av arbetsuppgifterna (mekanisk struktur). Han menar även att där uppgiftsosäkerheten är hög är ledningen och cheferna mer beroende av medarbetarnas expertis och kunskaper inom arbetsfältet då arbetsuppgifterna inte går att standardisera. Detta innebär att medarbetarna har en högre befogenhet och autonomi att själva kunna ta initiativ och att innovativt hitta lösningar på problem, vilket organisationen i sin tur är beroende utav (organisk struktur). Enligt Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015) påverkar organisationens storlek strukturen då storleken har inverkan på hur många underställda en chef kan klara av att vara chef över. En organisation som omfattas av hög standardisering, stor likhet mellan arbetsuppgifterna eller en högre grad av autonomi blir ofta större då det inte krävs någon hög grad av kommunikation och att chefen då inte behöver gå in och detaljstyra medarbetarna i sitt arbete. Medan en organisation som kräver direktstyrning och stor omfattning kommunikation mellan chef och medarbetare blir uppdelad i mindre enheter då arbetsbelastningen på chefen kommer vara större.
Ansvar fördelas inom organisationer och är därmed beroende av vilken struktur som organisationen har, vilken i sin tur baseras på kontingenterna kring organisationen (Donaldson, 2001). Hur ansvaret fördelas däremot kan delas upp i flera olika aspekter, enligt Mintzberg (1983) handlar ledandet av en organisation om att koordinera det arbete som andra medlemmar
Självstyrning – där självstyrningen är hög finns det i princip ingen styrning från ledning och chefer utan arbetet sker med hög autonomi och låg centralisering enligt den organiska strukturen.
Direktstyrning – präglas av hög centralisering där varje arbetsmoment sker på kommando från chefer och ledning vilka besitter full kunskap och kontroll av arbetsuppgifterna vilket är kännetecknat av den mekaniska strukturen.
Standardisering av arbetsprocesser – denna mekanism är baserad på att arbetsuppgifternas utförande är bestämda på förhand och kan därmed inte påverkas av den som utför arbetet. När arbetsprocesserna präglas av hög standardisering tillhör mekanismen den mekaniska strukturen.
Standardisering av arbetsresultat – med detta menas att resultatet av arbetet är bestämt från ledning och chefer på förhand men att vägen till resultatet kan påverkas av den som utför arbetet. När arbetsprocessen inte styrs från ledning och chefer innebär detta högre autonomi i arbetet vilket liknas vid den organiska strukturen.
Standardisering av kompetens – innebär att alla som utför arbetet har samma eller liknande utbildning, detta gäller ofta arbetsgrupper med hög expertis som exempelvis läkare och advokater. Då det är de som utför arbetet som besitter expertisen innebär det låg centralisering och hög autonomi vilket är kännetecknat för den organiska strukturen.
Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015) beskriver den decentraliserade organisationen som en möjlighet att höja medarbetarnas motivation då den decentraliserade arbetsplatsen uppmuntrar till autonomi, kreativitet och ansvarstagande. Detta kan ses som incitament för förbättrade arbetsinsatser och effektivitet. De argumenterar även för att decentraliseringen behövs när organisationer ökar i storlek då det är svårt för en eller ett fåtal personer att styra alla arbetsprocesser i en större verksamhet, människans brister leder med andra ord till en ökad decentralisering. Däremot har den senare tidens tekniska utveckling och den allt snabbare spridningen av information och data lett till att människans begräsningar kompenseras vilket visat sig leda till en ökning av centralisering även i större organisationer.
Kritik av kontingensteorin är enligt Schoonhoven (1981) bland annat riktad mot att relationen mellan teknologi, struktur och en organisations effektivitet är mer komplicerat än vad kontingensteorin syftar till. Däremot används kontingensteorin i denna undersökning för att visa på eventuell förändring i samordningen av banken då det fysiska avståndet mellan medarbetare såväl mellan medarbetare och chefer ökar, vilket därmed anses som relevant teori för undersökningen.
2.1.2 Samordning utifrån ledarskap, kontroll och delegering
Ledaren är den som samordnar en organisation och är menad att styra organisationen utefter olika utmaningar som den utsätts för (Criswell och Martin, 2007). Center of Creative Leadership gjorde en studie år 2007 med 247 ledande befattningshavare kring tio affärstrender och hur dessa trender ställdes i relation till hur de skulle påverka att leda organisationer (ibid.).
Den första trenden som presenterades i undersökningen var ”uppkomsten av komplexa utmaningar” där de kommer fram till att viktiga egenskaper att utveckla för denna utmaning är medförfrågan, vara uppmärksam, risktagande, anpassningsbar och att kunna navigera utmaningar. En teori som är menad att kunna bemöta dessa utmaningar är kontingensteorin kring situationsvariabler som Yukl och Mahsud (2010) lyfter. De menar att denna teori är relevant för adaptivt och flexibelt ledarskap då den tillför insyn i hur ledare bör diagnostisera situationer och identifiera olika beteenden som anses effektiva för ledaren.
Vidare beskrivs hur oväntade händelser hotar att störa verksamheten, personer eller byggnader och därför behöver ledare agera snabbt och passande för att minska effekter på organisationen (Yukl och Mahsud, 2010). Författarna summerar några få riktlinjer som ledare kan följa utifrån kontingensteorin, vilka bland annat är att (1) lära att läsa av situationer och använda relevant kontingensteori för att identifiera passande typ av ledarskaps beteende. (2) att öka flexibiliteten genom att lära sig använda hur bred räckvidd som är relevant för beteenden, såsom metoder som är användbara för att bättra beteendet, med mycket feedback, beteende modell, rollspel och verkställande handledning. (3) proaktivt influera aspekter i situationen för att skapa substitut för ledarskap, exempelvis att förbättra antalet kompetenta anställda för att reducera behovet av kontroll och direktiv.
Stoker, Garretsen och Lammers (2021) utförde en enkätundersökning tidigt inpå corona-
deltagare som börjat arbeta hemifrån på grund av restriktioner som följd av coronapandemin.
Syftet med studien var att undersöka hur ledarskapsbeteenden, såsom utövande av kontroll och delegerande, uppfattas ha förändrats enligt både anställda och ledarna själva. Resultatet visade att ledare uppfattade att de visat mindre kontroll och mer delegering under de tidiga stadierna av coronapandemin. Anställda upplevde även de ett minskat utövande av kontroll av deras chefer men inte någon förändring i delegering av ledaren. Författarna kommer fram till att ledarskapsbeteende behöver utvecklas utifrån en ”arbeta hemifrån” kontext. Stoker, Garretsen och Lammers (2021) belyser även utifrån deras resultat att ledare anser att det är svårt att utöva deras makt när de är under hot, såsom coronapandemin. Den sista slutsatsen som lyfts är relevansen av att kunna tillhandahålla anställda med de resurser som krävs för att utföra arbetet hemifrån.
2.2 Kommunikation
Kommunikation har visats vara en aspekt som är viktig vid distanserade organisationer (Poser 2017) och för virtuellt ledarskap (Criswell och Martin, 2007). I boken Distance Leadership in International Corporations (2017) utforskade Nadine Poser distansledarskap utifrån tre dimensioner: fysisk distans, kvalitet på relationer och ledare-följare interaktionsfrekvens och hur dessa påverkar influerandet av ledarskaps beteende på följare, själv-ledarskap och prestation i internationella företag. Poser (2017) har genomfört en kvantitativ tvärsnittsstudie genom enkäter bland internationella företag. Studien kommer bland annat fram till att distanserat ledarskap är beroende av teknologiska kommunikationsmedel och kräver distinkt kommunikation för att hålla ihop alla medarbetare. Då det fanns en avsaknad av ansikte-mot- ansikte kommunikation uppkommer hinder om kommunikationen inte är tillräckligt frekvent.
Videokonferenser var den kommunikation som var mest likt ett riktigt möte men det som användes minst. Likt Poser (2017) kommer Criswell och Martin (2007) fram till att frekvent kommunikation är en viktig aspekt vid virtuellt ledarskap, vilket syftar till att leda människor som är geografiskt uppdelade. Undersökningen utgick ifrån de tio trenderna där en av trenderna var ”konsten av virtuellt ledarskap”. Den egenskap som ansågs vara viktigast enligt ledarna var kommunikation, där det syftades till att kommunikationen ska vara frekvent, tydlig och effektiv.
2.3 Relationer
En annan aspekt som ledare ansågs vara viktig för virtuellt ledarskap var att bygga relationer
ledarskap på distans (Criswell och Martin, 2007). Denna undersökning är menad att kunna visa på hur relationer mellan ledare och medarbetare samt medarbetare emellan eventuellt påverkas av den fysiska distans som uppstår för detta fall. Antonakis och Atwater (2002) lyfte den fysiska distansen i deras artikel Leader Distance: A Review and a Proposed Theory och menar på att den har en negativ influens på ledarskapsutförande. En annan form av distans, eller närhet, som de lyfter är uppfattningen av frekvensen av interaktion mellan ledare och följare. De menar att en mer frekvent kommunikation anställda har med sina ledare desto ”närmare” är de varandra relationsmässigt. Detta var något som Poser (2017) tog vidare, hon testade huruvida distans påverkade relationer mellan ledare och anställda. Undersökning visade att ju längre ifrån geografiskt sett en ledare och följare är från varandra och hur sällan de träffas ansikte-mot- ansikte, desto sämre påverkades deras relation som i sin tur påverkar respekt, förtroende och åtaganden, vilket bekräftar Antonakis och Atwater (2002). Det var även en annan variabel som påverkade huruvida relationer influeras av distansarbete vilket var längden av anställning som en medarbetare var till sin chef, längre anställning visade på möjlighet till starkare relation till sin chef och inte lika stor inflytande på relationen (Poser, 2017). Samtidigt som Poser menar att det var svårare att upprätthålla relationen på distans än om parterna skulle vara närmare eller träffas oftare.
Ett begrepp som använts frekvent under coronapandemin, bland annat av myndigheter (folkhälsomyndigheten, 2021a), är social distansering vilket syftar till fysisk isolering människor emellan men har en annan betydelse inom den organisatoriska kontexten. Antonakis och Atwater (2002) utgår från tidigare litteratur kring ledares distans till sina anställda och definierar utifrån dessa att social distans innefattar status, rank, auktoritet, social ställning och makt vilket de menar påverkar graden av intimitet och social kontakt som utvecklas mellan följare och dess ledare. Huruvida relationer har förändrats baseras i detta fall på den fysiska distansen och kring frekvensen av hur ofta de träffas, vilket grundas i kommunikationen och inte social distans i organisatorisk kontext.
2.4 Sammanfattning teoretisk referensram
Den teoretiska referensramen utgår bland annat från kontingensteorin som är relevant för studien då den hjälper till att förstå hur organisationer samordnas utifrån omgivningens kontextuella faktorer i syfte att vara effektiva, genom denna teori kan vi förstå huruvida banken
delegering och centralisering har förändrats. Den tidigare forskningen som har lyfts under kapitlet utgår till stor del utifrån ledarskapsforskning på distans, då ledaren anses ha huvudansvaret kring samordning, kommunikation samt relationsskapande och upprätthållande av relationer i verksamheten. Den mest centrala teori och forskning för undersökningen är Nadine Posers (2017) undersökning om distansarbete och ledarskap tillsammans med kontingensteorin i form av Mintzbergs koordinationsmekanismer, samtidigt som den övriga forskning som berörts används för att skapa en mer holistisk och nyanserad bild av fallet.
Det som skiljer tidigare forskning gällande ledarskap på distans mot denna studie är att denna undersökning även tar hänsyn till aspekten att medarbetare emellan är isolerade från varandra och att distanseringen inte sker på eget bevåg då det är coronapandemin som forcerat fram förändringen. Därmed anses den teoretiska referensramen som relevant för studien då den är menad att hjälpa till att förstå och förklara de förändringar som kan påvisas. För att öka uppfattningen kring fallet används dessa teorier för utformande av hypoteser vilka är menade att testas i undersökningen.
Hypotes 1
Under coronapandemin har Stoker et al (2021) kommit fram till att chefer upplever att de i större utsträckning delegerar arbetsuppgifter och ansvar. Detta skifte i ansvarsfördelning skulle då innebära högre autonomi för medarbetarna och en högre möjlighet av självstyrande i arbetsprocessen. Enligt Donaldson (2001) och Mintzbeg (1983) är en ökning av självstyrande ett tecken på decentralisering i verksamheten. Utifrån Stokers et al (2021) artikel och Mintzbergs (1983) koordinationsmekanismer blir det intressant att undersöka om det finns tecken på decentralisering i bankens verksamhet, om medarbetarna och cheferna upplever att det finns mer självstyrning, minskad standardisering av arbetsprocesser och ökad standardisering av arbetsresultat. Detta sammanfattas i hypotes 1:
Ökat fysiskt avstånd mellan bankanställda ökar decentralisering i samordningen av arbetet.
Hypotes 2
Enlig Poser (2017) leder det ökade avståndet på arbetsplatsen till att kommunikationen blir mindre frekvent då virtuell kommunikation inte helt kan ersätta den vardagliga fysiska
kontakten, detta menar hon riskerar leda till fler missförstånd. Criswell och Martin (2007) kommer även fram till att frekvent och effektiv kommunikation är viktigt vid ledarskap på distans. Med denna utgångspunkt utgår vi från att antalet kontakter medarbetare emellan såväl mellan medarbetare som chefer kommer ha minskat, missförstånden ökat och kommunikationen upplevs mindre effektiv när det fysiska avståndet mellan dem ökat, detta leder oss till hypotes 2:
Ett ökat fysiskt avstånd mellan bankanställda leder till mindre kommunikation.
Hypotes 3
Criswell och Martin 2007 menar att det viktiga för ledare under distansarbete vad att bibehålla relationer och träffas fysiskt. När den fysiska kontakten inte är möjlig menar Poser (2017) att arbete på distans leder till att påverka relationerna på arbetsplatsen i form av minskat förtroende mellan medarbetare såväl som mellan chefer. Utifrån den aspekten antar vi att medarbetare och chefer kommer uppleva att relationerna på arbetsplatsen försämrats samtidigt som förtroendet försvagats, detta sammanfattas i hypotes 3:
När det fysiska avståndet ökar mellan bankanställda försämras relationerna.
3. Metod
Under detta avsnitt presenteras de valda forskningsstrategier, -design, metod, urval av population, operationalisering samt metodkritik.
3.1 Forskningsdesign och forskningsstrategi
Forskningsdesignen för studien är en kvantitativ fallstudie och gör en mer ingående undersökning på en svensk storbank under perioden mars, april år 2021 då de samordnas digital i stället för lokalt. Då coronapandemin har lagt grund för nya förutsättningar och utmaningar har banken behövt göra förändringar i samordning och kommunikation för att anpassa sig därefter. Att genomföra en fallstudie ger inblick i hur banken tagit sig ann dessa externa omständigheter för att kunna fortsätta arbetet utifrån sina interna förutsättningar.
Då forskning inom distansarbete i den undersökta situationen är begränsad är det intressant att anamma en hypotetisk deduktiv forskningsstrategi genom att jämföra hur tidigare forskning står sig mot den undersökta situationen för att kunna bekräfta eller förkasta hypoteserna utifrån detta fall. Hypoteserna som tagits fram var menade att testas genom kvantifierbara data, detta med anledning att kunna ta fram ett resultat som sedan ska kunna jämföras med tidigare forskning och teorier och även ställas i relation till fallet i sig.
3.2 Forskningsmetod
Forskningsmetoden för studien är strukturerade intervjuer vilka genererar kvantifierbara data.
Att genomföra intervjuer ger möjlighet för respondenten att ställa frågor under intervjun om någonting skulle vara otydligt eller om det är något respondenten inte förstår, då intervjuaren finns närvarande hade denne möjlighet att ge förtydliganden. Information om banken och dess avdelningar som ligger till grund för undersökningen samlades in genom samtal och mailkonversationer med chefer på de olika avdelningarna samt genom en kvalitativintervju med en person från bankens HR-avdelning. Då fallstudie är forskningsdesignen för undersökningen ger detta möjlighet att blanda kvantitativa resultat med kvalitativ informationsinsamling (Denscombe, 2014).
3.3 Population och urval
Populationen för undersökningen är de fyra storbankerna i Sverige: Nordea, Svenska Handelsbanken, Swedbank och SEB. Urvalet är en av dessa fyra banker där objektet är en av bankens IT-utvecklingsavdelning och internsupport vilka har undersökts. Avdelningen har gått från kontorsmiljö och har under det senaste året behövt flytta till en digital verksamhet då de anställda bland annat börjat arbeta mer hemifrån eller arbetat isolerat från varandra som kollegor.
Utifrån urvalsramen på totalt 267 personer i de utvalda avdelningarna bestämdes det att ungefär 50 personer var rimligt att intervjua gällande tidsaspekten, detta resulterade i att totalt 49 personer blev tillfrågade att delta i undersökningen. Urvalet var icke-sannolikhetsurval och gjordes genom listor för varje område där avdelningschefen och de sex områdescheferna valdes, fem av de ställföreträdande cheferna samt var femte anställd för varje område utifrån bokstavsordning. Däremot har vissa områden justerat urvalet, om det exempelvis visade sig att den slumpvalda medarbetaren inte var lämplig för intervjun då de var nyanställda, i stället valdes det ut en annan slumpmässig medarbetare från listan.
Alla respondenter blev varse att undersökningen var frivillig och att alla som ställde upp blir anonyma. Av de 49 tillfrågade var det enbart fyra som inte svarade på mejlen vilket innebär att det totala bortfallet var fyra personer. Det skickades ut påminnelsemejl vilket minskade bortfallet med totalt fyra personer då dessa inte svarat på första mailet men sedan bokade en tid efter de fått påminnelsen. Totalt var det 45 respondenter som deltog i undersökningen, varav 12 var chefer och 33 var medarbetare.
3.4 Operationalisering
Följande avsnitt behandlar de strukturerade intervjuerna som hölls med både chefer och medarbetare, från hur intervjuguiden utformades och intervjuerna genomfördes till hur resultaten av dessa sammanställdes.
Intervjuerna genomfördes genom digitala möten på grund av de restriktioner i och med coronapandemin vilka rådde under undersökningsperioden, dessa uppmanade till begränsat antal fysiska möten (Folkhälsomyndigheten, 2021b). Intervjuerna genomfördes, i den mån de
tekniska förutsättningarna tillät (tekniska problem ledde till att en intervju genomfördes per telefon), genom videosamtal i syfte att intervjuare och respondent skulle kunna bibehålla en direkt kommunikation. Vid händelse av att en respondent skulle känna sig osäker eller inte förstå en fråga fanns intervjuaren där för förtydligande, det gav även intervjuaren möjligheten att anteckna sådant som respondenten kommenterade utöver möjliga svarsalternativ som kunde vara relevant för studien.
Intervjuerna genomfördes av totalt två intervjuare, där varje intervju utfördes mellan en intervjuare och en respondent. Att det är olika intervjuare vid intervjutillfällena kan påverka resultatet om intervjutekniken skiljer sig åt, däremot var detta nödvändigt då tiden för undersökningen var begränsad. För att minska eventuella skillnader av intervjuarnas utförande antecknades vad som skulle sägas mellan de olika delarna i intervjuguiden. Respondenterna fick inte se frågorna innan intervjun, detta med syfte att de skulle svara spontant och att respondenterna inte skulle diskutera frågorna med varandra innan intervjun då detta riskerar att respondenterna påverkar varandra i sina svar.
Vid sammanställningen av intervjuernas stängda frågor överfördes data från den tjänst där svaren registrerats till ett statistikprogram varpå svaren från chefer och medarbetare delades upp i separata delar.
Sammanställningen av resultatet på intervjuernas öppna frågor användes de antecknade svaren vilka analyserades i form av en innehållsanalys (Bryman och Bell, 2017), där orden för svaren räknats och där de ord som uppkommit mest frekvent valts ut för att sedan sammanställas till nyckelord. Varje nyckelord har noterats i en tabell och sedan räknats hur många gånger ordet använts. För att säkerställa nyckelordens betydelse har även de närliggande orden runt nyckelorden analyserats för att utvärdera positiva eller negativa konnotationer likt klusterkritikens metodik (Foss, 2018). Då cheferna och medarbetarna inte svarat precis likadant skiljs nyckelorden åt i de olika resultaten.
3.4.1 Intervjuguidens utformning
Intervjuguiden var utformad som ett formulär vilka intervjuaren fyllde i under intervjuerna.
Intervjuguiden delades in i fem delar med totalt 37 frågor för medarbetarna och 32 för cheferna
intervjun var upplagd, vilka delar som fanns med, hur många frågor det var samt hur långt tid intervjun ungefär skulle ta. Denna information var menad att ge respondenten en bild och förberedelse av hur intervjun skulle gå till. Formulären mellan chefer och anställda skiljdes till viss del åt där cheferna bland annat fick frågor formulerade utefter deras anställdas arbetssituation, medan de anställda fick frågor kring hur de upplever att deras egen arbetssituation förändrats eller inte.
Den första delen i intervjun bestod av fem kontrollfrågor och två inledande öppna frågor.
Kontrollfrågornas syfte var dels att ta reda på om respondenten arbetade som chefer eller medarbetare, dels att ta reda på om och i så fall när respondenten hade gått över till ett distanserat arbetssätt, samt om denne hade erfarenhet av arbete på distans sedan tidigare. De öppna frågorna behandlade vad som hade varit fördelar samt svårigheter med att gå över till arbete på distans, att de var öppna syftade till att fånga upp svarsalternativ utöver hypoteserna.
Del två och inledningen av del tre innehöll slutna frågor riktade till hur arbetet såg ut när arbetet gått över till distans. Syftet med detta var att hitta skillnader eller likheter när arbetet gått från att utföras på kontoret till att utföras på distans. Frågorna i denna del var baserade på hypotes 1 samt hypotes 2, frågorna avhandlade därmed kommunikation och samordning. Slutskedet av del tre innehöll både stängda och öppna frågor vilka var baserade på hypotes 2 och hypotes 3 där frågorna berörde kommunikationen och relationer på arbetsplatsen. De öppna frågornas syfte var att agera följdfrågor där respondenten fick reflektera över varför ett visst svarsalternativ hade valts.
Den fjärde delen av formuläret ställde frågor gällande sociala sammankomster, dels om det har funnits några och hur regelbundna de har varit före coronapandemin, detta följdes upp med frågan om de har anpassats eller uteslutits under tiden för pandemin. Dessa frågor hade syfte att se om informella sociala sammankomster såsom julbord och afterwork kan ha påverkat relationer från att de en gång har funnits till att eventuellt uteslutits, detta är baserat på hypotes 3 vilken utgick från hur relationer påverkas av distansarbete.
Den sista delen bestod av kontrollfrågor såsom hur länge respondenten hade arbetat på banken samt dennes ålder, i syfte att fånga upp eventuella mönster utifrån dessa. Hela intervjun
att undersökningen inte tagit upp i syfte att fånga upp eventuella mönster som ej förutsetts utifrån teori och tidigare forskning.
I de frågekategorier där vi ville att respondenten skulle ta ställning i frågan valdes en fyrgradigskala där svarsalternativen var 1= ingenting och 4= helt och hållet, genom denna metod tvingades respondenten tänka igenom sitt svar i stället för att välja ett neutralt alternativ (Krosnick et al. 2002). I de kategorier där ett neutralt svar ansågs relevant var svarsskalan tregradig där svarsalternativen var 1=negativt, 2=ingen skillnad och 3=positivt.
3.5 Metodkritik
Generaliserbarheten av studien till hela populationen kan inte anses vara hög då metoden för studien var en kvantitativ fallstudie, dels påverkas det av att fallet är specifikt för just den banken och dels då endast två utav bankens avdelningar undersöktes kan inte detta anses som att urvalet var representativ för hela banken utan snarare för avdelningarna. Valet av att endast undersöka dessa var främst på grund av tillgängligheten till dessa och även att det hade blivit för mycket att intervjua fler avdelningar i samma utsträckning och därmed tagit mer tid än vad som var möjligt för undersökningsperioden.
Huruvida undersökningen mäter förändring av samordning, kommunikation och relationer i banken då den övergått till distansarbete upplever vi att den gör det, då det utifrån resultaten kan dra slutsatser kring dessa. Däremot hade ett fåtal frågor i intervjuguiden endast två svarsalternativ vilket gjorde att vissa inte kunde svara på frågorna och därmed fick intervjuaren senare lägga in ett ”vet ej” alternativ, däremot erbjöds inte alla detta alternativ och kan det ha påverkat svaren med spekulationer kring dessa frågor. Samt att vissa begrepp var mångtydiga såsom begreppet ”träffas”. Därmed hade viss förändring i intervjuguiden kunnat förbättras och därmed förtydliga resultaten. En annan aspekt som påverkar validiteten i undersökning är att det är svårt att veta om den förändring som skett har med att arbetet sker på distans eller att en förändring av arbetssättet skedde under samma period.
Slutsatser gällande denna situation är riskabelt att dra i och med den krissituation som banken och världen befinner sig i fortfarande är pågående. Samt att resultatet kan variera beroende på hur länge banken befinner sig i den situation som den är i för undersökningstillfället.
Att använda sig av kvantitativ metod är inte vanligt för fallstudier (Bryman och Bell, 2017) men fungerar då fallstudier syftar att frammana ett holistiskt synsätt vilket då gör det möjligt att blanda såväl metoder som designer i syfte att skapa tydligaste möjliga bild av studieobjektet (Denscombe, 2014). I detta fall var syftet med den kvantitativa data att få in så många röster som möjligt för att kunna stärka resultatet, detta även då studieobjektet är en storbank, om det hade varit en mindre organisation kanske inte en kvantitativ metod hade varit passande.
4. Bank i förändring
Empirin i detta avsnitt är baserat på en intervju, samtal och mailkonversationer med en person från bankens HR-avdelning, en chef från IT-utvecklingsavdelningen samt chefen för internsupporten.
Banken för studien är en storbank och har drygt 12 000 medarbetare vilka är rikstäckande i flera länder inom Europa. Studien avser inte hela banken utan är avgränsad till en utav bankens fem IT-utvecklingsavdelningar samt bankens internsupport. IT-utvecklingsavdelningens funktion för banken är att utveckla bankens olika digitala produkter och plattformar i bankens olika system, webbsidor och applikationer, dels internt såväl som externt. Internsupportens funktion är att ge stöd till interna avdelningar inom banken med en specialiserad typ av tekniksupport såväl som support för bankens produkter och tjänster.
Internsupporten består av 30 medarbetare med en områdeschef där medarbetarna ses som ett enskilt team som sedan är uppdelade i vissa grupperingar baserat på vilka roller de har inom supporten. De 30 medarbetarna är således uppdelade i sex olika grupperingar med åtta olika arbetsroller. Dessa grupperingar är FrontOffice, BackOffice, driftledare, springtekniker, IncidentController och leverantörsstödsrollerna vilka består av rollerna produktansvarig, knowledgemanagement och statistikansvarig. Före pandemin befann sig internsupporten på en egen geografisk plats där alla satt tillsammans i ett öppet kontorslandskap.
IT-utvecklingsavdelningen för sparande och pension är en utav fem IT-utvecklingsavdelningar.
Den avdelning som studerats i undersökningen består av en avdelningschef med fem underområden, dessa områden är utveckling IT kapitalförvaltning fond vilket består av en områdeschef med en ställföreträdande chef och 25 medarbetare. Utveckling IT pension och försäkring vilken består av en områdeschef, tre ställföreträdande chefer samt 70 medarbetare.
Utveckling IT för värdepapper med en områdeschef, två ställföreträdande chefer samt 55 medarbetare. Utveckling marknadsdata vilken består av en områdeschef och 15 medarbetare.
Utveckling kapitalförsäkring portfölj bestående av en områdeschef, en ställföreträdande chef samt 27 medarbetare. Totaltsett består de intervjuade områdena av en avdelningschef, fem områdeschefer, sju ställföreträdande chefer och 222 medarbetare.
När arbetet utförs på kontoret befinner sig IT-utvecklingsavdelningen för pension och sparande på samma geografiska plats där de fem områdena är uppdelade i separata byggnader och våningsplan. Arbetsplatsen för utveckling IT värdepapper arbetar i en stor lokal där alla medarbetare sitter tillsammans där arbetsgrupperna är avskilda med kontorsskärmar. I de övriga fyra områden består lokalerna av mindre kontor där arbetsgrupperna är uppdelade i team efter rum.
Den aktuella IT-utvecklingsavdelningen är uppbyggd genom att avdelningschefen ansvarar för de fem områden där områdescheferna rapporterar till avdelningschefen, områdescheferna bär i sin tur ansvaret för sitt respektive område och sina anställda. Då vissa områden är stora och består av ett större antal medarbetare delegeras en del av områdeschefens arbetsuppgifter till ställföreträdande chefer vars funktion är att de har personalansvar, utvecklingssamtal, kompetensutvecklingsplaner, handlingsplaner och lönesamtal, de har i stort sett samma roll som områdeschefen men där det är områdeschefen som bär huvudansvaret för det respektive området.
Ungefär ett år före pandemin, mars 2020, implementerade banken ett nytt arbetssätt i stora delar av bankens IT-verksamhet (IT-utvecklingsavdelningen för studien inkluderat) med benämningen agilt arbetssätt. Tidigare hade de inom IT-utvecklingen arbetat med större projekt i utvecklingen av system och förvaltning av redan befintliga system. Implementeringen av det agila arbetssättet innebar att de arbetar i mindre arbetsgrupper så kallade teams, där varje team består av 6–11 personer där syftet är att kunskap och erfarenhet ska delas inom teamet, på så vis finns det ett kompetensutbyte inom teamet vilket ska leda till målsättningen att teamen blir autonoma i så stor utsträckning som möjligt. Varje team leds av en teamledare (så kallade scrum master) vars uppgift är att se till att teamet ska kunna arbeta så obehindrat som möjligt och även se till att arbetsfördelningen är jämn inom teamet. Genom att arbeta i mindre team på detta sätt är tanken att skapa större möjlighet att ta in uppdrag snabbt och göra snabba förändringar, utvecklingsprocessen ska på så vis inte bli trögrörlig som den är när arbetet sker genom projekt.
Implementeringsprocessen av det nya arbetssättet var fortfarande i gång när coronapandemin tog sig till Sverige vilket innebar att en del av förändringsledningen gjorts efter det att arbetet förflyttats till en distanserad verksamhet.
Under tiden för förändringsarbetet har det därmed skett en förändring i hur kommunikationen fungerat. Tidigare har kommunikationen skett direkt mellan individerna på banken medan den nu gått till att utföras digitalt. I samband med den förändrade kommunikationen har det då även gjorts ett förändringsarbete av arbetssättet. Då det nya arbetssättet främjar en ökad grad av autonomi skulle detta enligt Donaldson (2001) innebära att avdelningen decentraliseras. Det ökade avståndet på arbetsplatsen innebär även det att avdelningarna går mot högre grad av autonomi då det enligt Stoker, Garretsen och Lammers (2021) leder till en högre grad av delegering av arbetsuppgifter och ansvar.
Från mitten av mars år 2020 förflyttade banken hela den delen av verksamheten där distansarbete var möjligt till att utföras på distans. Detta innebar att cirka 9000 anställda gick från att arbeta på kontor till att arbeta på distans inom loppet av några dagar. Då den tekniska kapaciteten inte var förberedd på denna omställning ledde detta till diverse tekniska problem för de som arbetade hemifrån de första veckorna tills det att den tekniska kapaciteten utökats.
För bankverksamheten innebar de samhälleliga restriktionerna att bemötandet av kunderna skedde i större utsträckning på bankens digitala plattformar i stället för på bankkontoren. Denna förändring har banken arbetat för under en längre period då digitaliseringen i samhället lett till att allt fler sköter sina bankärenden digitalt, detta är något som banken förberett sig och planerat för. Vad coronapandemin och den sociala distanseringen ledde till var att denna process påskyndats och att allt fler kunder ”tvingats” lära sig de digitala plattformarna vilket lett till att kundbemötandet på bankkontoren minskat.
Vad förflyttningen av verksamheten innebar för de undersökta avdelningarna var att IT- utvecklingsområdena flyttade hela sin befintliga verksamhet från att utföras helt och hållet fysiskt på kontoret till att utföras på distans digitalt. För internsupporten innebar inte beslutet om distansarbete att hela verksamheten förflyttades helt och hållet då en del av arbetet behöver utföras på plats. De roller det var möjligt att utföra på distans gjorde det medan de roller där distansarbete inte var möjligt delades upp i tre och placerades ut på olika kontor.
5. Resultat och analys
I detta kapitel presenteras och analyseras resultatet utifrån tre avsnitt: samordning, kommunikation och relationer. Resultatet förtydligas genom stapeldiagram och tabeller. Varje avsnitt analyseras utifrån teoretisk bakgrund och hypotes. Kapitlet avsluts med en mer omfattande diskussion.
5.1 Samordning
Hypotes 1: Ökat fysiskt avstånd mellan bankanställda ökar decentralisering i samordningen av arbetet.
Gällande medarbetarnas uppfattning kring själv- ständighet av arbetsuppgifter visade resultatet att det hade förändrats till viss del, där två medarbetare ansåg att deras självständighet i arbetet hade minskat (figur 1).
Resultaten för cheferna var i princip oförändrat från hur det såg ut innan övergången, där en chef antydde att självständigheten hos de anställda hade ökat (figur 2).
De mönster som kan urskiljas är att självständigheten bland medarbetarna kan anses vara hög medan chefernas svar varierade i denna fråga. Detta tyder på att verksamheten snarare är självstyrd än direktstyrd. Av resultaten att döma kan vi inte se någon förändring i självstyrning i denna fråga.
Gällande standardiseringen av arbetsuppgifterna har det inte skett någon större förändring enligt cheferna (figur 4), inte heller utifrån medarbetarnas svar kunde det urskiljas någon större förändring (figur 3). Det var två medarbetare som tyckte att det blivit mindre standardi- serat samt en som ansåg att det blivit mer standardiserat.
10 9 9
13 12
11
1 1
0 5 10 15
På kontoret Distans
Standardisering i medarbetarnas arbetsuppgifter - Medarbetare
Inte alls Lite Mycket Helt
5 5
3 2 2 3
2 2
0 2 4 6
På kontoret Distans
Standardisering i medarbetarnas arbetsuppgifter - Chefer
Inte alls Lite Mycket Helt Figur 3
3 4 2 4
13 16
13 11
0 5 10 15 20
På kontoret Distans
Självständighet i medarbetares arbetsuppgifter - Medarbetare
Inte alls Lite Mycket Helt
Figur 2
Figur 4 Figur 1
0 2 4 6
På kontoret Distans
Självständighet i medarbetares arbetsuppgifter - Chefer
Inte alls Lite Mycket Helt Figur 2
Vad som kan tydas av resultatet är att arbetsuppgifterna inte är standardiserade i någon högre grad samt att övergången till distanserat arbete inte har påverkat graden av standardisering i arbetsuppgifterna. Då standardi- seringen i arbetsuppgifterna är låg tyder detta på en låg grad av centralisering i verksamheten (Donaldson, 2001).
Det var tre medarbetare som ansåg att det skett en förändring i resultatstyrning av arbetsuppgifter (figur 5), de ansåg att de var mer resultatstyrda vid distansarbete medan det var en chef som ansåg att arbetsuppgifterna blivit mindre resultatstyrda (figur 6). Generellt sett har medarbetarna och cheferna samma uppfattning kring graden resultatstyrning, däremot upplever medarbetarna en större förändring i resultatstyrningen sedan övergången till distanserat arbete. Att arbetsuppgifterna är resultat- styrda tyder på att det finns en låg nivå av centralisering i verksamheten vilket innebär att det ska finnas en högre grad av autonomi och delegering i arbetet (Mintzberg, 1983).
Rörande uppföljning av arbetet var det åtta medarbetare som tyckte att det var mindre uppföljning och resterande hade intrycket av att det var lika mycket (figur 7). Av
cheferna var ansåg de flesta att det var mer uppföljning av arbetet än tidigare.
Av resultatet att döma går det inte att urskilja en förändring i samordningen av verksamheten i någon större utsträckning. Vad som framkommit av resultaten är att verksamheten visar tecken på låg centralisering då den visar hög grad av självstyrning och resultatstyrning medan standardiseringen är låg. Den förändring som gått att urskilja från resultatet är att verksamheten gått mer mot decentralisering snarare än centralisering.
1 1
5 5
17 14
10 13
0 5 10 15 20
På kontoret Distans
Resultatstyrda arbetsuppgifter - Medarbetare
Inte alls Lite Mycket Helt Figur 5
Figur 6
0 0 0 1
7 5 6 5
0 5 10
På kontoret Distans
Resultatstyrda arbetsuppgifter - Chefer
Inte alls Lite Mycket Helt Figur 6
8
1 22
3 4
7
0 5 10 15 20 25
Medarbetare Chefer
Uppföljning av arbete på distans
Mindre Lika mycket som tidigare Mer Figur 7
När medarbetarna besvarade frågan hur de upplever att deras arbetsmotivation förändrats under arbetet på distans svarade de flesta att de upplevde en positiv skillnad eller att de inte upplevde någon skillnad alls. Åtta upplevde att deras arbetsmotivation hade påverkats negativt (figur 8). Nästan hälften av cheferna hade inte märkt någon skillnad på arbetsmotivationen, men hos de som upplevde skillnad var det fler som upplevde att arbetsmotivationen påverkats negativt snarare än positivt. Totaltsett svarade de flesta att de inte upplevde någon skillnad på arbetsmotivationen sam- tidigt som den positiva och den negativa påverkan i stort sett var lika många där det fanns en mindre övervikt vid positiv påverkan på arbetsmotivationen.
När respondenterna fick reflektera kring positiva aspekter av distansarbete var det som sas flest antal gånger att restiden till kontoret hade försvunnit. I och med det fanns mer tid för privatliv och flexibilitet i arbetet skulle det kunna ha påverkat att arbetsmotivationen har ökat.
Att det inte går att påvisa någon större förändring på arbetsmotivationen i bankens verksamhet går att relatera till resultatet från frågorna rörande koordinationsmekanismerna. Samordningen av verksamheten påverkar arbetsmotivationen då en högre grad av decentralisering leder till högre autonomi vilket innebär att medarbetarna får utrymme för kreativitet och ansvarstagande vilket ger en positiv påverkan på arbetsmotivationen (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre, 2015). Att det gick att urskilja tecken på att banken går mot en decentralisering rimmar väl med resultatet för arbetsmotivationen då denna visar tecken åt det positiva hållet snarare än det negativa. Detta innebär att vi kan bekräfta hypotesen, om än resultatet är svagt så går det att påvisa en trend vilken går mot att verksamheten decentraliseras snarare än centraliseras.
8
5 12
5 13
2
0 2 4 6 8 10 12 14
Medarbetare Chefer
Distansarbete - påverkan arbetsmotivation
Negativt Ingen skillnad Positivt Figur 8
5.2 Kommunikation
Hypotes 2: Ett ökat fysiskt avstånd mellan bankanställda leder till mindre kommunika- tion på banken
När medarbetarna besvarade frågan hur ofta de träffade sina kollegor och chefer före och efter det att arbetet gått till distans ser vi i figur 8 att den fysiska kontakten gått från att vara veckovist frekvent till att i princip inte förekomma. Jämförs den fysiska kontakten med den digitala kontakten som med- arbetarna hade med varandra samt till sina chefer syns en tydlig nedgång (figur 9). I figur 10 visas resultaten utifrån vad cheferna svarade på hur ofta de träffar sina med- arbetare. Detta bekräftar vad medarbetarna svarat att frekvensen i kontakten gått ner.
Dessa resultat stämmer väl överens med vad som tidigare sagts inom forskningsfältet.
Trots att digitala hjälpmedel underlättar för bibehållen kommunikation och kontakt finns det ändå svårigheter att upprätthålla den när avstånden mellan medarbetare och chefer ökar (Poser 2017).
24
5
1 9
17
4 0
10
0 1 3
25
0 5 10 15 20 25 30
Fysiskt (före distans)
Digitalt (efter distans)
Fysiskt (efter distans)
Hur ofta medarbetare träffar sina chefer fysiskt och digitalt
Flera gånger i veckan Enstaka tillfällen per vecka Någon gång per månad Mer sällan
33
27
0 3
5 3
0 0 4
0 1
23
0 5 10 15 20 25 30 35
Fysiskt (före distans)
Digitalt (efter distans)
Fysiskt (efter distans)
Hur ofta medarbetare träffas fysiskt och digitalt
Flera gånger i veckan Enstaka tillfällen per vecka Någon gång per månad Mer sällan
Figur 9
Figur 10
12
5
2 0
5
3
0 2
0
0 0
7
0 5 10 15
Fysiskt (före distans)
Digitalt (efter distans)
Fysiskt (efter distans)
Hur ofta chefer träffar sina medarbetare fysiskt och digitalt
Flera gånger i veckan Enstaka tillfällen per vecka Någon gång per månad Mer sällan
Figur 11
5.2.1 Kommunikationens effektivitet
Resultatet som kan urskiljas i figur 11 visar att med- arbetarna tyckte att kommunikationen blivit effektivare medan cheferna snarare ansåg att kommunikationen blivit ineffektivare. Det totala resultatet visar att det var lika många som ansåg att kommunikationen blivit effektivare som ineffektivare. Enligt Criswell och Martins (2007) undersökning är det viktigt att kommunikationen är effektiv på distans, vilket är svårt att skapa, som bekräftas utav chefernas svar men inte av medarbetarna.
När respondenterna själva fick reflektera över vad de tror att kommunikationsförändringen kring effektivitet
har sin grund i, lyfte många medarbetare (tabell 1) bland annat avsaknaden av den spontana kommunikationen och reflekteringen, såsom
”kaffemaskinsnacket” och överhörning i korridorer faller bort vid distansarbete och påverkar effektiviteten. Det togs även upp bland cheferna att vissa spontana tankar inte kommer fram i digitala möten på samma sätt som när mötena sker fysiskt på kontoret. Ett fåtal
respondenter menade att den
envägskommunikation som lätt uppstår på distans, främst vid större möten, försämrar effektiviteten.
Däremot började det att hållas fler gruppmöten än det gjorts tidigare, detta har resulterat i att de känner att fler hänger med i vad som görs och ska
göras. Flera av både chefer och medarbetare nämnde att de upplever kortare ställtid vid distansarbete, ”på bara ett par minuter kan man vara i ett nytt möte”, det leder även till att de kan ha fler möten då de slipper tiden att ta sig mellan mötesrum och olika byggnader. En chef
Figur 11
11 11
22
1 0
5 10 15 20 25
Medarbetare Chefer
Kommunikationseffektivitet vid distansarbete
Ineffektivare Effektivare Figur 12
information vilket alla inom arbetsgruppen ska ha tillgång till vilket har effektiviserat informationsspridningen.
Både medarbetarna och cheferna tog upp att kommunikationen blir mer arbetsrelaterad på distans då den blir mer koncentrerad kring att klara av arbetsuppgiften, när de kontaktar någon är det med ett tydligt arbetsrelaterat syfte och ämnena avhandlas snabbt vilket leder till kortare intensivare möten.
Trots att medarbetare emellan och medarbetare och chefer inte träffas lika frekvent vid distansarbete såsom på plats anser ändå majoriteten av medarbetarna att kommunikationen blivit effektivare. Då de inte träffas lika ofta vid distansarbete, varken fysiskt eller digitalt, har det krävts att kommunikationen är effektivare och tydligare för att tillgängligheten av kollegor och chefer ser annorlunda ut. Däremot svarade nästan alla chefer att kommunikationen blivit ineffektivare vilket bekräftar undersökningen som Poser genomförde kring distansledarskap i internationella företag (2017).
5.2.2 Missförstånd
När cheferna och medarbetarna besvarade frågan om de anser att det sker fler eller färre missförstånd vid arbetet på distans var det ett fåtal fler medarbetare som ansåg att det uppstod fler missförstånd än färre, medan större delen av cheferna ansåg att missförstånden ökat (figur 13).
När respondenterna fick reflektera över varför de ansåg att distansarbete leder till fler eller färre missförstånd svarade många av medarbetarna att det beror på att det inte sker lika mycket kommunikation vid distansarbete som när arbetet skedde på kontoret (se tabell 3). På kontoret förekom fler spontana uppföljningar och avstäm- ningar, det är även lättare att upptäcka om ett missförstånd skett när kommunikationen är regelbunden. Nästan hälften av cheferna (se tabell
18
8 15
4
0 5 10 15 20
Medarbetare Chefer
Missförstånd i kommuniktaionen vid arbete på distans
Fler Färre Figur 13
