Under detta avsnitt presenteras intervjustudiens resultat och analys. Materialet har analyserats utifrån studiens teoretiska perspektiv samt tidigare forskning. Resultat och analys presenteras genom studiens frågeställningar som huvudindelning med efterföljande teman.
4.1 Hur utövas ledarskap vid distansarbete?
Tillit och förtroende till sina medarbetare vid ledarskap på distans var viktigt enligt samtliga respondenterna. Två respondenter beskriver att det är viktigt i sin roll som ledare att lita på sina
20
medarbetare, att våga lita på att personalen gör det dem ska och inte kontrollera dem hela tiden för att bygga ett ömsesidigt förtroende. Respondent III beskriver det med orden;
“viktigt att låta personalen ta plats, lita på att de gör det dom ska, för att ledaren ska kunna fokusera på det den ska”
Genomgående visar resultatet att kommunikationen till medarbetarna är viktig för att få distansarbetet att fungera. En respondent beskriver vikten av struktur och information, att hen informerar om det finns något viktigt att informera om, men informerar även att det INTE finns någon ny information. Vidare beskriver respondent II;
” …det är viktigt att sätta laget före jaget ”
Respondent II menar att det är viktigt att lita på att medarbetarna gör det de ska, för att ledaren ska kunna fokusera på sina arbetsuppgifter för att tillsammans nå organisationens mål.
Ytterligare tre respondenter menar att det är viktigt att lyssna vilket de också tror att de är bra på i sin roll som ledare. En av respondenterna beskriver sig själv som ledare och menar att många i samma roll gärna vill kalla sig chef. Vidare beskriver hen att synlighet och tydlighet är viktigt i hens ledarskapsroll och försöker vägleda genom att berätta för personalen om organisationens mål.
4.1.1 Analys
Samtliga respondenter beskriver att tillit och förtroende till medarbetarna var viktigt vilket Alward och Phelps (2019) förklarar vara en av framgångsfaktorerna vid ledarskap på distans.
Vidare beskriver Alward och Phelps (2019) att tillit och förtroende syftar till att ledaren genom tillit, ansvar och förtroende låter medarbetaren arbeta fritt genom tydlighet om vad som förväntas av medarbetaren.
Resultatet ovan beskriver att ledaren har fokus på medarbetarna vilket kan kopplas till det Dahlström (2013) samt Blake och Mouton (1982) beskriver vara det relationsorienterade ledarskapet. Citaten ovan vilka beskriver fokus på och tillit till att medarbetarna gör det som förväntas av dem kan kopplas till det transformativa ledarskapet vilket Hoch och Kozlovski (2014) beskriver har en stark koppling till prestation både på individuell och gruppnivå.
21
Två respondenter beskriver att det är viktigt i sin roll som ledare att lita på sina medarbetare, att våga lita på att personalen gör det dem ska och inte kontrollera dem hela tiden för att bygga ett ömsesidigt förtroende. Detta kan förklaras av Dahlström (2013) och Bruce et al. (2003) som menar att förtroendet till medarbetaren har stor inverkan vid distansarbete och för att skapa organisatoriskt engagemang.
En av respondenterna beskriver vikten av att förmedla organisationens mål till medarbetarna.
Studier av både Wright et al. (2011) och Strömgren et al. (2017) visar att offentligt anställda anser det vara viktigt att ledaren synliggör organisationens mål som ett led i att motivera medarbetarna. Detta genom att skapa en förståelseför att deras prestationer gynnar samhället Wright et al. (2011).
4.2 Vilken ledarskapsstil är lämplig vid ledarskap på distans?
Ett flertal av respondenterna beskriver att en ledare som leder på distans behöver vara tillgänglig och flexibel. Respondent II beskriver:
”Viktigt att vara flexibel. Jobba på tider man inte förväntas arbeta”
Resultatet visar att det råder delade meningar om vilka egenskaper respondenterna tycker är viktigt vid ledarskap på distans. En av respondenterna uppger att hen leder demokratiskt men tror att det är bättre att vara auktoritär och tror att en transaktionell ledare har lättare för att leda på distans. Vidare menar en annan respondent att det är viktigt att vara lyhörd och vara bra på att lyssna. Flera respondenter nämner att det är ännu viktigare att bygga upp bra relationer till sina medarbetare när arbetet sker på distans. En av dessa respondenter menar även att det är ledarens uppgift att höra av sig till medarbetarna. Resultatet av den insamlade empirin visar även att en respondent tror att en ledare måste våga lita på sin personal samt att inte vara för detaljstyrd. Det framkommer även att en respondent anser att en ledare som är bra på att delegera har lättare att leda på distans.
4.2.1 Analys
Empiriresultatet visade att respondenterna var spretiga i frågan om vilken ledarskapsstil de ansåg vara den mest lämpade vid distansarbete. Offstein et al. (2010) studie visar att extroverta och tillmötesgående ledare fungerar bättre vid distansarbete vilket kan kopplas till
22
egenskaperna lyhörd, kunna lyssna, vara den som tar kontakt och tillit vilka kom fram i resultatet av empirin.
En respondent tror att det auktoritära ledarskapet fungerar bättre vid distansarbete medan en annan respondent tror att ledare som kan delegera arbete har lättare att arbeta på distans vilket kan kopplas till det Avolio och Bass (1995), Burns (1978) samt Hoch och Kozlovski (2014) beskriver vara transaktionellt ledarskap. Detta går dock emot vad tidigare forskning säger, då forskningen beskriver att det transformativa ledarskapet föredras vid distansarbete före det transaktionella forskning (Antonakis et al., 2016; Hoch & Kozlowski, 2014; Wright et al., 2011).
Flera respondenter nämner att relationsskapande är viktigt vid ledarskap på distans vilket beskrivs av Dahlström (2013) som det relationsorienterade beteendet. Tidigare studier har kommit fram till att relationsorienterat ledarskap lämpar sig bra för distansarbete (Dahlström, 2013). Detta för att det relationsorienterade beteendet är det medarbetarna behöver mest vid styrning genom ledarskap på distans för att uppnå tillfredsställelse i arbetet och känslan av ett organisatoriskt engagemang.
4.3 Vilka möjligheter upplever en ledare vid ledarskap på distans?
Flera respondenter upplever att de är mer effektiva hemma. Sex av sju respondenter upplever att de inte blir lika störda vid distansarbete vilket gör att de slipper de spontana avbrotten och kan gå djupare in i de administrativa frågorna. Det finns mer tid att fokusera och analysera svårare uppgifter och planera hemma då de inte blir störda på samma sätt som när de leder fysiskt på plats. Detta konkretiseras av respondent I på följande vis:
”Man kan fokusera på saker man inte har tid med annars, hinner planera mer hemifrån och hinner grotta ner sig i saker man inte skulle hinna annars”
Samt av respondent IIII;
”JAG går ner i varv när jag arbetar hemifrån. Jag slipper surret i huvudet när jag är hemma.
Det är lugnt i huvudet hemma.”
23
Respondent II uppfattar ledarskapet på distans friare och utvecklar vidare;
”…behöver jag gå tidigare en dag kan jag göra det, jag lägger upp tiden och arbetet som det passar mig”
Tre av respondenterna upplever att när ledarskapet sker via distans, tvingas medarbetarna ta större ansvar vilket de tror leder till personlig utveckling för medarbetaren. En av dessa respondenter upplever att medarbetare som är vana att ha sin ledare på distans, generellt är bättre på att ta ansvar och egna beslut än den som är van att ha en ledare fysiskt på plats.
Respondenten menar vidare att eftersom de arbetar i en kommun finns redan tydliga arbetsrutiner och medarbetarna vet vad de ska göra oavsett om chefen är på plats eller inte. En möjlighet, eller snarare positiva effekter av distansarbete enligt en respondent, är att det finns fördelar ur ett miljöperspektiv, att inte behöva åka bil till arbetet. En respondent nämner förutom miljöperspektivet att det även blir en ekonomisk fördel eftersom hen slipper tanka. Samma respondent belyser även att en fördel är den uteblivna restiden vilket resulterar i mer tid med familjen. Två respondenter nämner ytterligare en fördel med ledarskap på distans vilket är att de hinner ta ut sin friskvårdstimme på lunchen när de arbetar hemifrån, vilket de inte hinner när ledarskapet sker fysiskt på plats.
4.3.1 Analys
Respondenterna upplever att medarbetarna tar mer ansvar när ledaren arbetar på distans. Då respondenterna arbetar i en kommunal verksamhet finns redan tydliga ramar och riktlinjer för hur arbetet ska genomföras. En av respondenterna menar att det finns tydliga rutiner för medarbetarna att arbeta efter vilket kan kopplas till det Bass (1998) beskriver vara det transaktionella ledarskapet med styrande genom undantag och den aktiva ledarskapsstilen.
Resultatet av den empiriska insamlingen visar att respondenterna ser möjligheter med att fokusera på administrativa uppgifter när arbetet sker på distans, vilket kan kopplas till det uppgiftsorienterade ledarskapsbeteendet (Blake & Mouton, 1982; Dahlström, 2013). Dahlström (2013) menar att standardisering och formalisering ersätter mycket av den uppgiftsorienterade ledarens beteende när arbetet sker på distans. Uppgiftsorienterade ledare har fokus på struktur, kontroll och dagliga rutiner (Dahlström, 2013) vilket Olson och Olson (2009) menar kan motverka negativa aspekter av distansarbete. Positiva aspekter med distansarbete enligt flertalet
24
respondenter är flexibiliteten vilket Olson och Olson (2009) bekräftar med sin forskning som visar att medarbetare ser fördelarna och möjligheterna med distansarbete och den flexibilitet den tillför.
4.4 Möjligheter till kommunikation
Empirin visar att flera respondenter upplever en minskad stress när ledningsgruppsmöten nu sker digitalt i stället för fysiskt på plats. En respondent beskrev en förhoppning att det även efter pandemin kommer finnas möjlighet att närvara på möten digitalt i stället för fysiskt. En av respondenterna nämner vikten av att tekniken fungerar vid den digitala kommunikationen, samt att alla berörda kan hantera tekniken för att skapa möjlighet till en bra dialog.
Vidare visar resultatet att en respondent upplever att det finns mycket mer tid för kommunikation med sjukskrivna medarbetare när hen arbetar hemifrån. Respondent I blir inte lika störd av omgivande faktorer som när hen arbetar fysiskt på plats;
” Jag ringer så kallade omtankessamtal vid eventuell sjukdom hos personalen. Ringer till dom som är sjukskrivna, hemma har jag tid, och har tid att prata längre.
Rehabkommunikation blir bättre hemifrån än på plats”
En annan respondent ser en fördel med att samverkansmöten och vårdplaneringar nu sker digitalt, och menar att det nu är lättare att hitta en tid som passar alla, då de medverkande i mötet kopplar upp sig där de befinner sig och inte måste räkna in restid till och från mötet.
4.4.1 Analys
Fyra av respondenterna tolkar på olika sätt att struktur, kunskap och fungerande teknik gör så att kommunikationen på distans skapar de bästa möjligheterna. Detta bygger delvis på de förutsättningarna Wright et al. (2011), Alward och Phelps, (2019), samt Olson och Olson (2009) nämner, att en bra struktur, fungerande teknik och ett team som sedan innan känner varandra ger bättre förutsättningar vid digital kommunikation.
Resultatet visar att det finns mer tid för kommunikation med sjukskrivna medarbetare vid arbete på distans. Gibson och Gibson (2006) menar att ledaren har ett stort ansvar i att kommunikationen i distansarbetet fungerar bra vilket bidrar till att arbetsgruppen både presterar
25
och mår bra. Genom god kommunikation och tillgänglighet förmedlar ledaren ut en trygghet till medarbetaren (Gibson & Gibson, 2006) vilket respondenten ger en beskrivande syn på när hen berättar om de givande telefonsamtalen med de sjukskrivna när hen arbetar hemifrån.
Vidare beskrivs telefonsamtalen bli bättre och längre vid arbete på distans. Den bidragande faktorn till det var att hen inte blev avbruten av omgivande faktorer vilket skedde i större utsträckning när hen arbetade fysiskt på plats. Dahlström (2013) och Bruce et al. (2003) menar att förtroendet har inverkan vid ledarskap på distans och Bruce et al. (2003) menar vidare att det är viktigare att skapa bra relationer vid distansarbete än fysiskt på plats för att bli en framgångsrik ledare på distans.
Två av respondenterna upplevde en minskad stress med att ha digitala möten i stället för fysiska vilket styrks i forskningen av Olson och Olson (2009) vilken visar att det finns ett samband mellan digitala möten och minskad stress. Tre av respondenterna menar att stressen minskar eftersom tiden till och från mötet kan användas till andra arbetsuppgifter vilket även styrks av Olson och Olson (2009). Dessutom bekräftar Olson och Olson (2009) även det en av respondenterna uttrycker, att digitala möten ger en större möjlighet till flexibilitet och att det är lättare att hitta tider som passar alla vilket blir till en fördel för alla mötesdeltagare.
4.5 Möjligheter med tillgänglighet
Empirin visar att det är lättare att nå respondenterna via telefon när de arbetar hemifrån än fysiskt på plats. Samtliga respondenter berättade att när de inte var tillgängliga fysiskt användes flera alternativ till att vara tillgängliga för sina medarbetare, exempelvis genom telefonsamtal, sms samt kontakt via mejl. Respondenterna var inte eniga om hur ofta och vilka tider som mejl och telefon lästes av. En respondent berättar att telefonen är påslagen på arbetstid, men kopplar den till telefonsvarare under lunch eller möten och stänger av den vid arbetstidens slut.
Respondent I berättar i stället att hen är mer tillgänglig på telefonen vid distansarbete;
”Det är lättare att få tag på mig när jag arbetar hemifrån, då kopplar jag inte bort telefonen på grund av lunch eller så, vilket jag gör när jag arbetar fysiskt på plats”
Respondent III uttrycker:
26
”Jag känner mig mycket mer tillgänglig när jag arbetar på distans, svarar jag inte ringer jag upp så fort jag får tid. Jag tittar på telefonen innan jag lägger mig och när jag vaknar”
Tre av respondenterna poängterar att tillgänglighet inte nödvändigtvis är fysiskt. Dessa tre respondenter är eniga om att en tillgänglig ledare inte behöver vara fysiskt på plats samt att de troligtvis är mer tillgängliga när de är på distans.
4.5.1 Analys
Av resultatet går det att utläsa att respondenterna i största utsträckning använder telefon för kommunikation till medarbetarna. Flertalet respondenter uppger att dem känner sig mer tillgängliga när dem kan använda sig av flera olika kommunikationsverktyg vilket Offstein et al. (2010) styrker och menar att genom en kombination av telefonsamtal, sms, mejl och olika webbkanaler blir distansledaren mer effektiv, presterar bättre och bidrar till tillgänglighet via distans.
4.6. Vilka utmaningar upplever en ledare vid ledarskap på distans?
Flertalet respondenter upplever en utmaning med att fånga upp medarbetares mående på distans. Flertalet respondenter har fått uppfattningen att medarbetarna anser det viktigt att ha en ledare fysiskt på plats. Två respondenter upplever att det är ensamt med distansarbete och ser en utmaning med att se till att ledaren själv inte känner sig ensam vid distansarbete. En respondent menar att det är svårt att fånga upp gruppdynamiken i gruppen om hen inte är fysiskt på plats. Respondent I uttrycker två sidor i samma mening:
” Distansarbete skapar mer och bättre tid för administration, ordning och reda i papperen!
men själva personkontakten med medarbetaren blir lidande och ledarrollen blir tyvärr mindre bra”
Samtliga respondenter uppger att de inte har fått utbildning inom ledarskap på distans. En av respondenterna medger att hen har mycket förbättringspotential när det kommer till distansarbete. Samtliga respondenter berättar att de helst inte arbetar på distans utan föredrar att vara fysiskt på plats. Anledningen är att respondenterna har en uppfattning om att de missar småsaker när de är på distans, och att de inte får den dagliga kontakten med medarbetarna.
27
4.6.1 Analys
Global Workplace Analytics (2021) menar att distansarbetare i större utsträckning nu mot i pandemins början föredrar att arbeta på distans. Resultatet av denna studie motsäger resultatet Global Workplace Analytics (2021) fick och går i stället i linje med det studien av Olson och Olson (2009) visar, att trots teknikutvecklingen som sker, föredrar medarbetarna fysiska interaktioner före arbete på distans.
Det empiriska resultatet visar även att utbildning för att arbeta på distans saknas. Alward och Phelps (2019) förklarar att en framgångsfaktor för distansledarskap är utbildning och tidigare erfarenhet av att leda på distans. Dessutom behöver både ledaren och medarbetaren tillsammans anpassa sitt förhållningssätt till distansarbete, både inom och mellan organisationer för att nå framgång (Bruce et al., 2003). Det finns en oro från respondenterna att inte kunna fånga upp gruppen och enskilda individer vid distansarbete vilket Gibson och Gibson (2006) vill betona med vikten av att ha en struktur i arbetet. Hoch och Kozlowski (2014) ser en fördel i att gå från det traditionella hierarkiska ledarskapet till att leda utifrån ett teamledarskap. Vid struktur i distansarbetet finns goda förutsättningar att skapa starka team, en känsla av säkerhet, god kommunikation och tillgänglighet enligt Gibson och Gibson (2006).
4.7 Utmaningar med kommunikation vid ledarskap på distans
En respondent menar att information via distans lättare kan feltolkas än när information ges fysiskt på plats. Ingen av respondenterna har en rutinmässig kommunikation med alla medarbetare vid distansarbete. De flesta uppger att de har daglig kontakt med gruppledare/planerare men inte med medarbetarna som arbetar ute hos kunderna. Flertalet av respondenterna upplever att det är svårt att skapa trygghet i gruppen på distans varav två respondenter menar att trygghet i arbetsgruppen skapas bäst när chefen är fysiskt på plats.
Respondent II berättar;
”Det är svårt att fånga upp om någon mår dåligt på distans. Olika arbetstider kan medföra att småsaker blir stora för att det inte tas direkt med chef”
Ytterligare utmaningar med kommunikation beskriver respondent VI;
28
”Man kommunicerar med fler sinnen när man ses fysiskt. Det är svårare att ”plocka upp”
medarbetare som mår dåligt”
Resultatet av empirin visar även en vilja att som ledare vara en i gruppen vilket konkretiseras av respondent IIII:
”Jag vill inte överge personalgruppen, att jag sitter hemma mitt i pandemin, och samtidigt tvingar personalen att gå ut till kund känns fel. Behovet att finnas där fysiskt på morgonen är
stort just nu.”
4.7.1 Analys
En av respondenterna medger att oro finns för hur medarbetaren tolkar information som sker på distans. Detta kan styrkas av Bruce et al. (2003) som beskriver att en farhåga med att ledare snabbt kan nå ut med information via distans är det respondenten upplever, att informationen lättare kan feltolkas mot om informationen ges fysiskt på plats.
Resultatet visar på att det finns olika utmaningar med att leda på distans. Snellman (2013) beskriver att även om tekniken är modern och fungerar bra, kan den inte lösa de traditionella arbetsrelaterade problemen på arbetsplatsen.
Det framkommer av respondenterna att det inte finns en struktur med rutinmässig kommunikation, varken till arbetsgruppen eller den enskilde individen. Offstein et al. (2010) beskriver att tillgänglighet inte behöver ske fysiskt utan även kan ske via telefon, mejl och webbkanaler, dock påpekar Offstein et al. (2010) att ledaren frekvent behöver kommunicera med sin röst till medarbetaren då effekten av ledarens röst bringar en mänsklig och social kontext till arbetsuppgifterna.
Vidare beskriver en respondent att hen vill vara en del av gruppen vilket Hoch och Kozlowski (2014) förklarar kan ske utifrån ett teamledarskap som gynnar gruppen och dess teamkänsla.
Detta gynnar i sin tur samhörigheten och vidare motivationen i den virtuella gruppen (Hoch &
Kozlowski, 2014).
29
4.8 Utmaningar med ledarens tillgänglighet
Här varierar respondenternas svar. Alla respondenter med undantag för en har alltid sin telefon med sig och kollar den aktivt även efter arbetstid. Respondent IIII ser en stor utmaning i tillgängligheten vid korttidssjukfrånvaro som uppstår på morgonen och berättar;
”Om många sjukskriver sig på morgonen så är det tryggt för personalen om jag är på plats. Det känns inte lika lätt för personalen att lyfta telefonen och ringa”
Flertalet respondenter upplever att de arbetar mer när de arbetar på distans och menar att de inte slår av sin mobil i samma utsträckning som när de är fysiskt på plats. Detta kan handla om att de svarar i telefon innan de egentligen har börjat sin arbetsdag, eller att de svarar i telefon efter arbetsdagens slut. En av respondenterna berättar att hen inte stänger av sin mobil på lunchen när hen sitter på distans, men gör det alltid om hen leder fysiskt på plats. Överlag visar det empiriska resultatet att det är svårt att hålla arbetstider och att arbetstiden ofta blir längre vid arbete på distans. Respondent I;
”Det är lätt att man jobbar mer hemma. Jag har telefonen på hela tiden när jag är hemma, det har jag inte när jag är fysiskt på plats”
Flertalet respondenter upplever en svårighet i att visa medarbetarna sin tillgänglighet när de arbetar på distans. Två av respondenterna menade också att vissa medarbetare inte känner sig bekväma med att prata i telefon och väljer då i stället att inte ringa. Detta tror respondenterna bidrar till att medarbetare låter bli att kontakta sin ledare om hen inte arbetar fysiskt på plats.
En av respondenterna berättar om utmaningen med tillgänglighet vid distansmöten och menar
En av respondenterna berättar om utmaningen med tillgänglighet vid distansmöten och menar