Examensarbete
Kandidatexamen
” …det är viktigt att sätta laget före jaget ”
En kvalitativ studie om enhetschefers uppfattning av ledarskap på distans.
Författare: Emma Ekström, Maria Höglund Handledare: Mårten Hugosson
Examinator: P-O Börnfelt
Ämne/huvudområde: Personal- och arbetsliv Kurskod: PA2008
Poäng: 15HP
Examinationsdatum: 2021-06-02
Vid Högskolan Dalarna finns möjlighet att publicera examensarbetet i fulltext i DiVA.
Publiceringen sker open access, vilket innebär att arbetet blir fritt tillgängligt att läsa och ladda ned på nätet. Därmed ökar spridningen och synligheten av examensarbetet.
Open access är på väg att bli norm för att sprida vetenskaplig information på nätet.
Högskolan Dalarna rekommenderar såväl forskare som studenter att publicera sina arbeten open access.
Jag/vi medger publicering i fulltext (fritt tillgänglig på nätet, open access):
Ja ☒ Nej ☐
Högskolan Dalarna – SE-791 88 Falun – Tel 023-77 80 00
Sammanfattning
Ledare har på grund av pandemin Covid-19 i stor utsträckning tvingats till ledarskap på distans eftersom landets organisationer i möjligaste mån ska möjliggöra distansarbete (Folkhälsomyndigheten, 2021). Syftet med denna studie är att bidra med en djupare förståelse för hur ledaren ser på ledarskap på distans. För att kunna besvara syftet har studien genom kvalitativa intervjuer undersökt vilka möjligheter och utmaningar det finns med ledarskap på distans samt vilka tekniska hjälpmedel som används.
Studier visar att det transformativa ledarskapet är att föredra framför det transaktionella vid ledarskap på distans (Antonakis et al., 2016; Wright et al., 2011). Den transformativa ledarens egenskaper enligt Hoch och Kozlowski (2014) är att skapa motivation hos medarbetarna vilket leder till ökad arbetstillfredsställelse. Enligt Alward och Phelps (2019) är ledarens tillit och förtroende till medarbetarna viktigt vid ledning på distans. Forskning visar att ny teknik kan vara en framgångshämmare (Olson & Olson, 2009) och att det är viktigt att ledaren kommunicerar med sin röst till medarbetarna (Offstein et al., 2010).
Studiens metodval har kvalitativ karaktär med inspiration från empirisk fenomenologi. Med hjälp av en hermeneutisk tolkning har studien genom ett abduktivt förhållningssätt tolkat resultatet. Studiens datainsamlingsmetod har varit semistrukturerade intervjuer från sju enhetschefer inom hemtjänsten.
Det empiriska resultatet visar att tillgänglighet och kommunikation anses vara viktigt vid ledarskap på distans. Detta styrks delvis av teorin men visar även att fenomenet ledarskap på distans är relativt outforskat och att vidare forskning erfordras kring fenomenet ledarskap på distans kopplat till tillgänglighet.
Nyckelord:
Ledarskap, distansarbete, virtuellt, digitalt, tillgänglighet, kommunikation
Summary:
Due to the Covid-19 pandemic, leaders have been largely forced to lead remotely, since organizations in the country have been expected to facilitate remote work as much as possible (Folkhälsomyndigheten, 2021). The purpose of this study is to contribute to a deeper understanding of how leaders view remote leadership. In order to answer the question, qualitative interviews were conducted to find out what opportunities and challenges there are with remote leadership and what types of technical aids are used.
Studies show that transformative leadership is preferable to transactional leadership when leading remotely (Antonakis et al., 2016; Wright et al., 2011). According to Hoch and Kozlowski (2014), the transformative leader's qualities are to create motivation among employees, which leads to increased job satisfaction. According to Alward and Phelps (2019), a leader’s trust and confidence are important for remote management. Research shows that new technology can be a success inhibitor (Olson & Olson, 2009) and that it is important that leaders communicate with their voice to employees (Offstein et al., 2010).
The study uses qualitative methods that are inspired by empirical phenomenology. The study is hermeneutical, interpreting the results using an abductive approach. The study's collection method has been semi-structured interviews of seven home-care unit managers.
The empirical results show that accessibility and communication are considered important when leading remotely. This is partly supported by the theory, but this also shows that the phenomenon of remote leadership is relatively unexplored and that further research on the phenomenon of remote leadership linked to accessibility is needed.
Keyword:
Leadership, remote work, virtual, digital, accessibility, communication
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till de respondenter som trots rådande omständigheter med Covid-19 bidragit med erfarenheter om ledarskap på distans. Vi är tacksamma för att ni har tagit er tid till de intervjuer som legat till grund för denna kandidatuppsats.
Vi vill även tacka våra klasskamrater och opponenter som genom värdefulla diskussioner och konstruktiv feedback hjälpt oss att utveckla vår kandidatuppsats.
Slutligen vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Mårten Hugosson för det stöd och idéer vi fått under resans gång.
Tack!
Emma Ekström & Maria Höglund
Högskolan Dalarna 2021
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Syfte och frågeställningar ... 2
1.2 Avgränsning ... 2
1.3 Disposition ... 2
1.4 Begreppsdefinitioner ... 2
1.5 Verksamhetsbeskrivning ... 3
2. Teori ... 3
2.1 Ledarskap ... 4
2.1.1 Transaktionellt ledarskap ... 4
2.1.2 Transformativt ledarskap ... 5
2.2 Ledarskap på distans ... 6
2.3 Digitalisering ... 9
2.4 Teorisammanfattning ... 10
3. Metod ... 11
3.1 Metodologiska överväganden ... 11
3.2 Abduktion ... 12
3.3 Kvalitativa intervjuer ... 12
3.4 Etik ... 13
3.5 Urval ... 14
3.6 Datainsamling och analysmetod ... 14
3.7 Genomförande ... 15
3.8 Kvalitetssäkring av studien ... 17
3.9 Metoddiskussion 1 ... 18
4. Resultat & Analys ... 19
4.1 Hur utövas ledarskap vid distansarbete? ... 19
4.1.1 Analys ... 20
4.2 Vilken ledarskapsstil är lämplig vid ledarskap på distans? ... 21
4.2.1 Analys ... 21
4.3 Vilka möjligheter upplever en ledare vid ledarskap på distans? ... 22
4.3.1 Analys ... 23
4.4 Möjligheter till kommunikation ... 24
4.4.1 Analys ... 24
4.5 Möjligheter med tillgänglighet ... 25
4.5.1 Analys ... 26
4.6. Vilka utmaningar upplever en ledare vid ledarskap på distans? ... 26
4.6.1 Analys ... 27
4.7 Utmaningar med kommunikation vid ledarskap på distans ... 27
4.7.1 Analys ... 28
4.8 Utmaningar med ledarens tillgänglighet ... 29
4.8.1 Analys ... 29
4.9 Vilka tekniska hjälpmedel används vid ledarskap på distans? ... 30
4.9.1 Analys ... 31
4.10 Vilka utmaningar och möjligheter finns med tekniska hjälpmedel? ... 31
4.10.1 Analys ... 32
5. Diskussion ... 32
5.1 Brister och metoddiskussion II ... 35
5.2 Slutsatser ... 36
5.3 Bidrag till praktikersamhället ... 37
5.4 Vidare forskning ... 37
Litteraturförteckning ... 38
Bilaga 1 - Informationsbrev ... 43
Bilaga 2 - Intervjuguide ... 44
Bilaga 3 - Samtyckesavtal ... 45
Bilaga 4 - Beskrivning av respondenterna ... 46
1
1. Inledning
Utifrån rådande Covid-19 pandemi har landets ledare, företag och organisationer tvingats agera snabbt för att minska smittspridning. En av många åtgärder för att minska smittan är att organisationer i så stor utsträckning det går möjliggöra distansarbete för sina medarbetare (Folkhälsomyndigheten, 2021). Global Workplace Analytics (2021) beskriver att övergången inte varit smidig för vare sig organisationer, ledare eller medarbetare. Distansarbete har blivit den nya verkligheten och ledarskap på distans blev det nya sättet att leda när pandemin satte världen i förändring. Ledare vilka varit vana att arbeta fysiskt nära sina medarbetare skulle nu snabbt vända och i stället helt eller delvis leda på distans. Förutom att hantera den pågående pandemin ska ledarna nu även forma sitt ledarskap på distans. Enligt Dahlström (2013) är ledarens framgångsfaktorer för ett lyckat distansarbete stöd, kommunikation och förtroende.
För att motverka negativa aspekter av distansarbete menar Dahlström (2013) att vikt ska läggas på struktur, kontroll samt dagliga rutiner. Vidare beskriver Kniffin et al. (2020) att ledaren genom omedelbara och konkreta handlingar i form av exempelvis information, utbildning och regelbunden kontakt med de anställda bidrar till medarbetares välbefinnande. Individen ser fördelar och möjligheter med teknikutveckling, distansarbete och den flexibilitet den tillför men föredrar ändock fysiska interaktioner i störst utsträckning (Olson & Olson, 2019). Studier visar att en kort tid in i pandemin föredrog distansarbetarna arbete fysiskt på plats medan en senare studie på samma urvalsgrupp visar att efter en längre tid med distansarbete var betydligt fler villiga att fortsätta arbeta helt eller delvis på distans (Global Workplace Analytics, 2021). Detta kan förklaras med att organisation och ledare nu har hunnit skapat mer struktur och kunskap kring distansarbete. Forskning visar att det transformativa ledarskapet lämpar sig bättre vid distansarbete eftersom ledaren då ser en utmaning med förändringar och innehar egenskaper att se sina medarbetare prestera både individuellt och som grupp (Hoch & Kozlowski, 2014;
Wright et al., 2011).
I Sverige arbetar ungefär 30 procent av befolkningen i den offentliga sektorn vilket genererar ungefär 1.6 miljoner anställda (Offentligsektor, 2021). Yrkeskategorier i den offentliga sektorn är bred, den största sysselsättningsandelen står kommuner för (Offentligsektor, 2021). Studier av både Wright et al. (2011) och Strömgren et al. (2017) indikerar att offentligt anställda anser att det är viktigt att ledaren visar organisationens mål tydligt och har attraktiva visioner om hur organisationens uppdrag ska ske, vilket vi tydligt kan koppla till det transformativa ledarskapet.
Däremot saknas studier vilka behandlar ledarens förutsättningar och upplevelse av att leda på
2
distans. Denna studie vill skapa en djupare förståelse för hur ledaren inom offentlig sektor ser på ledarskap på distans. Avslutningsvis vill vi se om studiens insamlade empiri överensstämmer med det teorin beskriver vara det mest lämpade för distansarbete.
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att bidra med ökad kunskap och djupare förståelse för hur ledare inom den offentliga sektorn uppfattar ledarskap på distans och dess förutsättningar.
Dessa frågeställningar används för att konkretisera syftet:
• Hur utövas ledarskapet vid distansarbete?
• Vilken ledarskapsstil är lämplig vid ledarskap på distans?
• Vilka möjligheter och utmaningar uppfattar ledare vid ledarskap på distans?
• Vilka tekniska hjälpmedel använder ledare vid ledarskap på distans?
1.2 Avgränsning
För att besvara studiens syfte har avgränsning gjorts till kommunal hemtjänst på två kommuner i mellersta delen av Sverige. Eftersom det är ledarens upplevelse av ledarskap på distans denna studie avser att undersöka har ett aktivt val gjorts att inte ta hänsyn till vilken kommun respondenterna arbetat på vid insamling av empirin.
1.3 Disposition
För att skapa en bild över kunskapsläget kommer teori och forskning inom ämnena ledarskap, ledarskap på distans och digitalisering presenteras. Efter att teorierna har presenterats redovisas metodavsnittet med tillvägagångssätt för datainsamlingen. Därefter presenterar studien sina resultat. Tidigare nämnda teorier används för att analysera studiens empiri. Slutligen avslutas studien med diskussion, slutsatser och förslag på vidare forskning.
1.4 Begreppsdefinitioner
Covid-19 - är en infektionssjukdom och står för coronavirus disease 2019 (1177, 2021). Disease är engelska och betyder sjukdom. Viruset som orsakar covid-19 orsakas av ett så kallat coronavirus som har fått namnet SARS-CoV-2 (1177, 2021). Viruset identifierades i staden Wuhan i Kina i december 2019 och har därefter orsakat en pandemi (1177, 2021).
3
Distansarbete – Arbete vilket sker från en arbetsplats utanför organisationens formella lokaler.
Arbetet sker huvudsakligen hemma. Kommunikationen sker skriftligt och muntligt via digitala kanaler (Tillväxtverket, 2021).
Ledarskap - det faktiska utövandet av ledningsuppgifter inom till exempel en stat, en organisation, ett företag eller ett idrottslag (NE, 2021).
Pandemi - epidemi, vanligen av infektionssjukdom, som sprids över världsdelar (NE, 2021).
1.5 Verksamhetsbeskrivning
Denna studie har fokuserat på enhetschefer inom kommunala hemtjänster. Hemtjänst innebär hjälp och stöd till enskild individ i dennes egna hem för att möjliggöra att individen kan bo kvar hemma (Inspektionen för vård och omsorg, [IVO], 2021). Socialtjänsten beviljar enligt IVO (2021) hemtjänst med stöd av 4 kap. 1 § socialtjänstlagen. Stöd och hjälp till individen kan innebära serviceinsatser såsom städning, handling och hjälp med personlig omvårdnad, exempelvis hygien eller hjälp med måltider (IVO, 2021). Det finns enligt IVO (2021) inga krav på kompetens vid tillståndsprövning för företaget men vid tillsyn följer IVO upp att personal inklusive närmast ansvarig chef har kompetens nog för att klara uppdraget.
Kommunen är en politiskt styrd organisation inom offentlig sektor vilken bland annat bedriver hemtjänst (Offentligsektor, 2021). Politiska beslut styr hur verksamheterna ser ut i varje kommun. Kommunledningen är överst i hierarkin och delegerar nedåt i organisationen genom olika förvaltningar, respektive förvaltningschef har sina verksamhetschefer vilka i sin tur delegerar ansvaret till respektive enhetschef för varje hemtjänstgrupp.
2. Teori
Följande avsnitt redovisar den teoretiska referensramen genom tidigare forskning som förefaller relevanta till studiens syfte och frågeställningar. Den teoretiska referensramen används för att skapa förståelse för ämnet ledarskap på distans. I avsnittet lyfts bland annat olika teorier om ledarskap upp och beskrivs. Avsnittet avslutas med en teorisammanfattning kring ämnet som mynnar ut i ett undersökningsproblem, vilket tydliggörs i syftet.
4
2.1 Ledarskap
Ledarskap är ett komplext ämne med flertalet benämningar och definitioner, det finns troligtvis lika många definitioner av ledarskap som det finns individer vilka försökt definiera begreppet (Stogdill, 1974). Definitionen av ledarskap beskrivs av Bruce et al. (2003), Yukl (2012) och Offstein et al. (2010) som en process vilken ska utöva inflytande över individer genom att strukturera, vägleda och styra medarbetarna mot att uppnå mål och resultat. Vidare handlar ledarskap om utvecklingen av relationer, oavsett om ledarskapet sker fysiskt eller virtuellt måste ledarna bygga relationer för att kunna leda effektivt (Bruce et al., 2003). Ett verksamhetsnära ledarskap innehållandes exempelvis goda relationer och struktur påverkar det sociala arbetsklimatet positivt på arbetsplatsen (Strömgren et al., 2017). Forskning visar att medarbetare vilka upplever en stödjande arbetsmiljö och sitt arbete givande i större utsträckning engagerar sig, vilket i sin tur leder till att de blir framgångsrika i organisationen (Dahlström, 2013).
Det finns forskare vilka är tveksamma om ledarskapet är en vetenskaplig konstruktion, men de flesta beteendeforskarna är eniga om att fenomenet ledarskap i högsta grad är en viktig aspekt för effektiviteten inom organisationen (Yukl, 2012). Det är enligt Snellman (2013) dock fortfarande oklart vilken typ av ledare, och mer specifikt, vilka ledaregenskaper, beteenden eller praxis som bidrar till effektiva virtuella team. Trots ledarskapets betydelse för en organisation visar en studie av Strömgren et al. (2017) att stödet till de verksamhetsnära ledarna är relativt outforskat.
Burns (1978) delar in begreppet ledarskap i två huvuddelar, transformativt och transaktionellt ledarskap. Den transformativa ledarskapsteorin har en stark koppling till prestation både på individ och gruppnivå (Hoch & Kozlovski, 2014). I motsats till det transformativa ledarskapet nämner Wright et al. (2011) det transaktionella ledarskapet vilket beskrivs vara ledarskap baserat på styrande via kontroll och individuell vinst.
2.1.1 Transaktionellt ledarskap
Det transaktionella ledarskapet fokuserar på utbytet mellan ledaren och medarbetaren (Avolio
& Bass, 1995; Burns 1978). Detta innebär att ledaren har en dialog med medarbetarna om vad som förväntas samt utdelar belöningar eller bestraffningar utifrån kvalitén på arbetsprestationerna vilka exempelvis kan vara tid, pengar, hjälp och instruktioner (Avolio &
5
Bass, 1995; Burns 1978). Vidare menar Burns (2003) att en transaktionell ledare motiverar sina medarbetare genom att tillgodose medarbetarens egenintresse.
Bass (1998) tar upp två komponenter i det transaktionella ledarskapet; Kontinuerligt belönande och styrande genom undantag. Kontinuerligt belönande beskrivs vara när ledaren kommer överens med sina medarbetare om vilka mål som ska uppnås och på vilket sätt dem ska uppnås (Bass, 1998). Ledaren utlovar belöningar i utbyte mot att medarbetarna uppfyller målen (Bass, 1998). Styrande genom undantag kan ske antingen aktivt eller passivt (Bass, 1998). Den aktiva ledarskapsstilen karaktäriseras av att ledaren i förväg försöker undvika att medarbetarna begår några fel eller misstag vilket sker genom att införa ramar och regler (Bass, 1998). Den passiva ledarskapsstilen karaktäriseras av att ledaren är avvaktande och griper in först när det har skett ett fel eller misstag (Bass, 1998).
2.1.2 Transformativt ledarskap
Den mest framträdande ledarskapsteorin enligt Wright et al. (2011) är det transformativa ledarskapet. En transformativ ledare har fokus på att inspirera och motivera de anställda genom ökad medvetenhet om organisationens mål och resultat (Wright et al., 2011). Den transformativa ledarens egenskaper är att kunna skapa visioner samt stimulera och engagera medarbetaren (Cavazotte et al., 2012). Detta bidrar till att medarbetarens moral och inspiration ökar vilket i sin tur leder till ökad motivation och prestation i arbetet (Cavazotte et al., 2012).
En studie av Bruce et al. (2003) visar att det transformativa ledarskapet på distans främjar det flexibla arbetet och kan ge en motiverande effekt på arbetsgruppen. Vidare styrker Wright et al. (2011) och Hoch och Kozlawski (2014) att det transformerande ledarskapet har en motiverande effekt och kan kopplas till de anställdas prestanda och tillfredsställelse.
Det transformativa ledarskapet handlar enligt Yukl (2012) om ledarens förmåga att tala till och påverka medarbetarens moraliska värderingar, vilket bidrar till att medarbetarens kännedom om etiska frågor ökar. Detta påverkar medarbetarens motivation till att bidra med förändringar som förbättrar och gynnar verksamheten (Yukl, 2012). Transformativa ledare ställer även höga krav på etik och moral när det gäller beteende (Bass, 1996). Makt utövas endast när det är nödvändigt och inte har för personlig vinning (Bass, 1996). Det transformativa ledarskapet begränsar
”social loafing” och får medarbetarna att arbeta för gruppens bästa i större utsträckning (Bruce et al., 2003). Detta styrker Burns (1978) och menar att den transformativa ledaren vill att
6
arbetsgruppen genom samarbete höjer varandra till högre nivåer av motivation och moral.
Burns (1978) menar att transformativa ledare inte bara förändrar sina medarbetare, organisationer och samhällen, utan även sig själva.
Cavazotte et al. (2012) har i sin studie undersökt vad som utmärker en transformativ ledares beteenden och kommit fram till att individuella skillnader mellan erfarenhet, intelligens och samvetsgrannhet bidrar till ledarens effektivitet när det gäller att uppnå organisationens mål.
Hoch och Kozlowski (2014) nämner att det transformativa ledarskapet är det mest förekommande när det gäller ledarskap på distans. Även Antonakis et al. (2016) kom fram till att ett transformativt ledarskap är gynnsamt för ett bra och effektivt distansarbete. Wright et al.
(2011) belyser dock utmaningen med att det är lätt att kräva att ledaren ska utöva ett transformativt ledarskap men desto svårare för ledaren att inneha transformationskompetenser nog för att kunna utföra det.
2.2 Ledarskap på distans
Definitionen ledarskap på distans enligt Bruce et al. (2003) är när arbetet förmedlas med virtuell kommunikation ut i organisationen. Insamling och spridning av information sker då virtuellt från ledare till medarbetare och vice versa (Bruce et al., 2003). En förändring som skett med ledarskap på distans är hur organisationens information lagras, förvärvas, tolkas och sprids via internet (Bruce et al., 2003). Detta bidrar till förändring i hur medarbetare påverkas och hur beslut fattas i organisationer (Bruce et al., 2003). En framgångsrik distansledare behöver bygga upp relationer och förtroende snabbare vid ledarskap på distans än vid fysiskt närvarande ledarskap (Bruce et al., 2003). Även Dahlström (2013) styrker detta och menar att även förtroendet har stor inverkan vid distansarbete.
Forskning om virtuella team tyder enligt Snellman (2013) på att organisatorisk framgång till stor del beror på ledarskapet. Alward och Phelps (2019) menar att tillit och förtroende är viktigt vid ledarskap på distans. Vidare menar Offstein et al. (2010) att ledaren vid distansarbete behöver fokusera på vad som produceras av medarbetaren och på resultatet av medarbetarens arbetsinsats. Ledaren ger medarbetaren ansvar utifrån tydlighet och klara förväntningar av vad som förväntas av medarbetaren, vilket bidrar till att ledaren genom tillit och ansvar låter medarbetaren arbeta fritt för att nå det gemensamma målet (Alward & Phelps., 2019; Offstein et al., 2019).
7
Att välja rätt typ av ledare vid ledarskap på distans menar Offstein et al. (2010) är en viktig del för ett fungerande team. Offstein et al. (2010) beskriver att de organisationer vilka inriktade sig på extroverta och tillmötesgående ledare fick distansarbetet att fungera bättre än organisationerna med introverta tekniska ledare, eftersom dessa oftare missade att nå ut till medarbetaren genom kommunikation. Organisationer vilka arbetar virtuellt har en fördel i att gå från det traditionella hierarkiska ledarskapet till att arbeta med teamledarskap för att gynna teamkänslan när medarbetare inte träffas fysiskt (Hoch & Kozlowski, 2014). Teamledarskapet sågs då gynna samhörigheten vilket i sin tur ökade motivationen i den virtuella gruppen (Hoch
& Kozlowski, 2014). Forskning visar enligt Dahlström (2013) att ledarens lyhördhet, förtroende, noggrannhet samt val av kommunikationskanal har solid korrelation med hur de anställda uppfattar sitt distansarbete. Gibson och Gibson (2006) menar att struktur är en viktig del av det virtuella arbetet för att skapa starka team, god kommunikation och tillgänglighet.
Blake och Mouton (1982) beskriver två dimensioner av ledarskapsbeteenden, uppgiftsorientering och relationsorientering. Uppgiftsorientering är när ledaren fokuserar på uppgifter och struktur, medan relationsorientering i stället syftar till den psykosociala arbetsmiljön (Blake & Mouton, 1982; Dahlström, 2013). Flera studier inom detta område har gjorts, men den primära skillnaden är densamma, att ledare antingen fokuserar på uppgiften, eller de anställda vilka utför uppgiften (Dahlström, 2013). Dessa ledarskapsbeteenden utesluter inte varandra utan kan ses som komplement till varandra (Bass, 1990; Dahlström, 2013). Studier har visat att det relationsorienterade beteendet lämpar sig bättre för distansarbete än det uppgiftsorienterade (Dahlström, 2013). Detta för att det relationsorienterade beteendet är det distansarbetare behöver mest enligt Dahlström (2013) för att uppnå tillfredsställelse i arbetet och uppleva ett organisatoriskt engagemang. Boxall och Purcell (2011) beskriver att individens möjligheter i en organisation skapar delaktighet, engagemang och möjliggör för medarbetarna att påverka arbetet. Om organisationen öppnar upp för en teambaserad struktur menar Boxall och Purcell (2011) att medarbetarna uppmuntras att delta i beslutsprocesser som avser arbetet.
Studier visar även att medarbetarens attityd, beteende och engagemang relaterar till organisationens arbetsprestanda, omsättning och trivsel (Dahlström, 2013). Samtidigt drar Doreen (2001) slutsatsen att ledningens kommunikationsstrategi har betydande inflytande på distansarbetarens arbetsglädje och jobbtillfredsställelse.
Forskning enligt Dahlström (2013) visar att standardisering och formalisering i form av struktur, kontroll och dagliga rutiner ersätter mycket av den uppgiftsorienterade ledarens
8
beteende. Vidare menar Dahlström (2013) att detta bidrar till att motverka eventuella negativa aspekter av distansarbete, exempelvis ökad autonomi samt arbetsförskjutning. Enligt Olson och Olson (2009) ser medarbetare fördelarna och möjligheterna med distansarbete och den flexibilitet den tillför. Trots det och den teknikutveckling som sker, föredrar medarbetarna fysiska interaktioner i störst utsträckning (Olson & Olson, 2009).
Enligt Global Workplace Analytics (2021) har det innan pandemin inte funnits samma möjlighet till distansarbete och menar vidare att mellanchefer och högre ledare har varit de största hindren för ett framgångsrikt distansarbete. En av faktorerna Alward och Phelps (2019) identifierade för ett effektivt ledarskap på distans var om ledaren sedan tidigare hade erfarenhet, kunskap och utbildning för att leda på distans. Mer än ett år in i pandemin har strategier för distansarbete nu införts på många organisationer och ledare på olika nivåer har blivit mer eller mindre tvingade att leda på distans och därmed skapat sig erfarenhet inom området (Global Workplace Analytics, 2021). Vidare behöver både ledare och medarbetare anpassa sitt förhållningssätt till distansarbetet, både inom och mellan organisationer (Bruce et al., 2003).
Ledarna är generellt mer öppna för distansarbete nu än innan pandemin, detta förklarar Global Workplace Analytics, (2021) med att ledarna idag har mer erfarenhet och strategier än innan pandemin för att arbeta och leda på distans.
Ledarskap på distans ger ledare betydande makt att snabbt nå ut och dela information (Bruce et al., 2003). Förutom makten att nå ut visar studier på att det snabba informationsflödet inspirerar människor och skapar en större samstämmighet kring organisationens uppdrag och syfte (Bruce et al., 2003). Farhågor med ovan nämnda makt kan dock vara hur mottagaren tar emot informationen, tolkar den och hur den lagras (Bruce et al., 2003). Även Hoch och Kozlowski (2014) har identifierat att det finns farhågor med att arbeta virtuellt och menar att det är förvånansvärt att det finns en begränsad forskning inom området ledarskap på distans. Snellman (2013) kom i sin forskning fram till liknande slutsats som Hoch och Kozlowski (2014), att det finns för lite forskning inom området. Snellman (2013) drar slutsatsen att det finns ett stort behov för framtida forskning inom virtuellt ledarskap för att utforska vilka utmaningar ledare står inför vid ledarskap på distans.
9
2.3 Digitalisering
Den offentliga sektorn har i jämförelse med den privata sektorn i allmänhet formaliserade processer vilket skyddar distansarbetare från dess negativa effekter och då särskilt med fokus på karriärutveckling, informellt lärande samt interpersonellt nätverk (Wright et al., 2011).
Studien av Olson och Olson (2009) visade att möten på distans fungerade bättre om gruppen kände varandra sedan tidigare och redan hade byggt upp en struktur vilket även styrks av Wright et al. (2011), Alward och Phelps (2019) samt Newman och Ford (2020). Vidare beskriver Alward och Phelps (2019) att när en arbetsgrupp skapar bra relation och använder sig av välfungerande teknik bidrar det tillsammans till en bättre produktivitet vid distansarbete. Även Olson och Olson (2009) menar att teknik och struktur behöver fungera för att underlätta distansarbetet och menar att det i vissa fall kan ta flera år att uppnå. En positiv effekt Olson och Olson (2009) kunde se var att vid kortare möten föredrogs virtuella möten vilket resulterade i en upplevd minskad stress eftersom restid uteblev.
För att medarbetarna ska känna att ledaren är tillgänglig vid distansarbete menar Newman och Ford (2020) att det är viktigt att använda rätt kommunikationsverktyg för den enskilda situationen. Offstein et al. (2010) har kommit fram till att ledare blir mer effektiva när flera olika kommunikationskanaler används, exempelvis genom en kombination av telefonsamtal, sms, mejl och olika webbkanaler. Ett viktigt komplement till sms och mejl är enligt Offstein et al. (2010) att ledaren återkommande har kontakt med sina medarbetare genom att kommunicera med sin röst, exempelvis genom telefonkontakt. Offstein et al. (2010) beskriver att effekten på medarbetaren när denne hör ledarens röst ger en mer mänsklig och social kontext till arbetsuppgifterna. I en studie av Newman och Ford (2020) framkom det att vissa ledare känner att de måste sänka förväntningarna på sig själva när det kommer till kommunikation med medarbetaren, studien kom fram till att det oftast beror på att fel verktyg för kommunikationen kan ha använts. Forskning har visat att kraven på att hantera ny teknik är en framgångshämmare vid distansarbete (Olson & Olson, 2009). En förutsättning för virtuell kommunikation med medarbetarna är att ha tillgång till rätt teknik och uppgraderade kommunikationsverktyg (Newman & Ford, 2020). Det är viktigt att medarbetarna får den hjälp de behöver när ny teknik ska implementeras i organisationen (Olson & Olson, 2009). Det är därför viktigt att lära ut den nya tekniken och sänka förväntningarna på att kunskapen redan existerar (Olson & Olson, 2009). Vidare beskriver Snellman (2013) att det finns en utmaning inom området modern information och kommunikationsverktyg. Utmaningen visar att även fast den nya moderna
10
tekniken är bra, kan den inte lösa de organisatoriska traditionella arbetsrelaterade problem som finns på arbetsplatsen (Snellman, 2013). Den utmaningen, tillsammans med ny teknik bidrar till ledarskapsutmaningar vid virtuellt ledarskap (Snellman, 2013). För ett fungerande distansarbete behöver ledaren börja med att skapa insikt om att den nya arbetssituationen med distansarbete har lett till förändring och att nya ledarskapsstrategier, kommunikationsrutiner och verktyg krävs (Newman & Ford, 2020).
2.4 Teorisammanfattning
Fenomenet ledarskap är komplext, att beskriva innebörden av begreppet ledarskap är problematiskt eftersom det finns flertalet definitioner (Stogdill, 1974). Snellman (2013) beskriver sammanfattat att ledarskap handlar om egenskaper, beteende eller praxis. Flertalet forskare har sammanfattat innebörden av begreppet ledarskap och dess ledaregenskaper som en process att utöva inflytande över individer genom att bygga relationer, strukturera, vägleda och styra medarbetarna mot att uppnå mål och resultat (Bruce et al., 2003; Gibson & Gibson., 2006; Offstein et al., 2010; Yukl 2012). Burns (1978) delar in begreppet ledarskap i två huvuddelar, transformativt och transaktionellt ledarskap. Utifrån tidigare studier har det transformativa ledarskapet visats vara att föredra vid ledarskap på distans (Antonakis et al., 2016; Hoch & Kozlowski, 2014; Wright et al., 2011).
Tidigare forskning har visat att ledaren har ett stort ansvar för om distansarbetet fungerar samt att arbetsgruppen presterar och mår bra vilket Gibson och Gibson (2006) beskriver görs genom en bra teamkänsla vilket i sin tur skapar god kommunikation och tillgänglighet. Tidigare forskning tyder på att en bra struktur, fungerande teknik och en arbetsgrupp som redan känner varandra ger de bästa förutsättningarna vid digital kommunikation (Alward & Phelps., 2019;
Olson & Olson., 2009; Wright et al., 2011). Slutligen behöver både ledare och medarbetare anpassa sitt förhållningssätt till distansarbetet, både inom och mellan organisationer för att få distansarbetet att fungera (Bruce et al. 2003; Newman & Ford, 2020).
Det finns flertalet utmaningar med att leda på distans samt begränsad forskning inom området ledarskap på distans (Hoch & Kozlowski, 2014; Snellman, 2013). Snellman (2013) drar slutsatsen att det finns ett stort behov för framtida forskning inom virtuellt ledarskap för att utforska vilka utmaningar ledare står inför vid ledarskap på distans.
11
3. Metod
I följande avsnitt beskrivs studiens metodologiska överväganden, etik, urval och avgränsningar samt datainsamling och analys av insamlat material. Vidare presenteras studiens genomförande, tillförlitlighet samt avslutningsvis en diskussion gällande studiens olika val.
3.1 Metodologiska överväganden
Den fenomenologiska ansatsen, hermeneutiska tolkningen och kvalitativa intervjuer valdes då avsikten i denna studie var att söka förståelse för hur ledare inom offentlig sektor uppfattar ledarskap på distans. Den kvalitativa metoden valdes då studien ämnade beskriva fenomenet utifrån studiesubjektens syn och upplevelser.
I denna studie tillämpades ett empiriskt fenomenologiskt perspektiv med inspiration av Alfred Schütz (Kvale & Brinkmann, 2014) som utgångspunkt då avsikten var att skapa en förståelse för hur ledaren uppfattar ledarskap på distans. Inom forskning finns flera förklaringsmodeller att utgå från. Enligt Kvale och Brinkmann (2014) förmedlades fenomenologin inom sociologin av Alfred Schütz och beskriver vidare att den empiriska fenomenologin vill skapa förståelse för hur människor tolkar sociala fenomen vilket i denna studie är ledarskap på distans. Vidare beskriver Kvale och Brinkmann (2014) och Langemar (2018) att den empiriska fenomenologin har intresse för de processer vilka skapar förståelse för mänskliga upplevelser.
För att få en djupare förståelse antogs en hermeneutisk tolkning för att uppnå studiens syfte.
Hermeneutisk forskning syftar till att uppnå en förståelse för det fenomen som studeras genom att tolka forskningens empiri (Thurén, 2007; Patel och Davidson, 2003). Via hermeneutisk forskning kunde studien genom tolkning få en förståelse för hur ledarskap på distans fungerade utifrån respondenternas syn och genom det nå en förklaring till fenomenet. Den hermeneutiska forskningen syftar enligt Denscombe (2016), Yin (2013) samt Bjereld et al. (2018) till att nå respondenternas upplevelser samt erfarenheter och beskriver vidare att för att uppnå syftet föredras intervjuer. Denscombe (2016), Yin (2013) och Bjereld et al. (2018) beskriver att intervjuer möjliggör för forskarna att få insikt i respondentens upplevelse, därav valet med att genomföra intervjuer som insamlingsmetod i denna studie. Vidare menar Langemar (2018) att det inte finns någon objektiv verklighet samt att verkligheten består av kontexten vilket måste tolkas för att förstås. När en person upplever någonting i dennes livsvärld försöker hen att förstå
12
det genom tolkning vilket är grundat på det hen tidigare upplevt samt förförståelse (Langemar, 2018).
3.2 Abduktion
Eftersom det redan fanns en viss förförståelse inom ämnet ledarskap på distans har denna studie använt sig av det abduktiva förhållningssättet. Kvale och Brinkmann (2019) beskriver abduktion som en pendling mellan teori och empiri där det centrala är att finna kunskap om ett visst fenomen. Studiens deduktiva utgångspunkt kommer från tidigare teoretiska kunskapsöversikt inom ämnet vilket medförde att viss förförståelse för ämnet ledarskap på distans redan skapats innan påbörjad datainsamling. Eftersom studien avsåg att skapa förståelse antogs ett induktivt förhållningsätt genom att fokusera på respondenternas egna upplevelser vid intervjun. Den insamlade empirin medförde att ny teori behövde sökas, denna pendling mellan teori och empiri visar på ett abduktivt förhållningssätt. Relationen mellan teori och empiri kan relateras till varandra på tre olika sätt; induktion, deduktion eller abduktion (Patel & Davidson, 2003). Deduktion utgår från teori och induktion från empiri, en kombination av dessa är abduktion (Patel & Davidson, 2003). Abduktion utgår ifrån empiriska fakta, liksom induktionen, men utesluter inte teoretiska fakta (Patel & Davidson, 2003). Förhållningssättet abduktion ämnar skapa förståelse både med utgångspunkt i tidigare forskning och genom nya iakttagelser (Patel & Davidson, 2003). Abduktion skiljer sig dessutom från både induktion och deduktion genom att den även tillför förförståelse till processen (Patel & Davidson, 2003).
Förförståelsen kan vara både till fördel och nackdel, en risk med förförståelse enligt Denscombe (2016) och Trost (2010) är tolkningen av kvalitativa data. Den objektiva tolkningen av empirin som kan bli påverkad av förförståelse har varit i medveten åtanke under arbetets gång och tros med det inte styrt resultaten i en viss riktning.
3.3 Kvalitativa intervjuer
I denna studie genomfördes kvalitativa semistrukturerade intervjuer digitalt för att erhålla utförliga beskrivningar utifrån studiesubjektets syn på fenomenet ledarskap på distans. Trost (2010) beskriver att den kvalitativa metoden är att föredra när en forskare vill få ut mer specifika, detaljerade och beskrivande data.
Fördelarna med kvalitativa intervjuer var att vi fick detaljerade data vilken baserades på respondentens åsikter och prioriteringar, möjlighet gavs till följdfrågor samt att intervjuerna
13
endast krävde enklare tekniska hjälpmedel i form av programmet Zoom för videoinspelning samt Word att transkribera insamlade data i. En fördel med nätbaserade intervjuer är att det är enklare att återkomma med följdfrågor (Bryman, 2011).
Intervjuerna har skett utifrån en intervjuguide (Bilaga 2) med semistrukturerade frågor eftersom vi såg en utmaning i att hålla oss inom ämnet. En intervju med semistrukturerade frågor är när alla respondenter får samma frågor vilka dessutom i stor utsträckning kommer i samma ordningsföljd inom ett specifikt tema (Bryman, 2011). Genom att ställa öppna frågor ges respondenten frihet att utforma sina svar på sitt personliga sätt (Bryman, 2011). Det var viktigt för oss att förstå respondenternas upplevelser och tankar för att skapa en djupare förståelse för fenomenet, vilket också var en motivation till att använda den semistrukturerande formen. Att använda sig av en semistrukturerad intervjuguide innebär ett visst mått av improvisation vilket är bra vid öppna berättande frågor, samtidigt som det finns ett schema att följa i intervjun så att den håller sig inom ramarna för studien (Bryman, 2011).
3.4 Etik
För att skydda respondenten vid intervjun har vi tagit hänsyn till de krav som finns inom forskningsetiska principer. Respondenterna informerades både via mejl samt vid intervjuns början om att de insamlade uppgifterna endast kommer att användas för forskningsändamålet och därefter kasseras (Bilaga 1; Bilaga 3). Vetenskapsrådet (2002) beskriver att det finns fyra grundläggande huvudkrav för att skydda individen vid intervjuer; informationskrav, samtyckeskrav, konfidentialitetskrav samt nyttjandekrav. Informationskravet (Bilaga 1) innebär att forskaren ska informera uppgiftslämnaren om forskningens syfte, att deltagandet är frivilligt, att de när som helst kan avbryta sin medverkan samt att uppgifter som insamlas enbart kommer att användas för studies syfte (Vetenskapsrådet, 2002). Samtyckeskravet (Bilaga 3) innebär att respondenten själv har rätt att bestämma över sin medverkan (Vetenskapsrådet, 2002). För att inte kunna identifiera personerna i studien har vi valt att utelämna respondentens namn och organisation eftersom det inte är relevant för studiens syfte (Dataskyddsförordningen, u.å). Konfidentialitetskravet innebär att det inhämtade forskningsmaterialet skall ges största möjliga konfidentialitet och personuppgifterna skall förvaras så att obehöriga ej kan få tillgång till dessa (Vetenskapsrådet, 2002). Nyttjandekravet går ut på att insamlade uppgifter om enskilda personer inte får användas till något annat än för forskningens ändamål (Vetenskapsrådet, 2002).
14
3.5 Urval
Med kombination av bekvämlighetsurval, då en av oss känner en verksamhetschef, samt målstyrt urval har kontakt via telefon och mejl tagits med två verksamhetschefer för hemtjänsten på två olika kommuner. Bekvämlighetsurval bygger på vad som är passande för forskaren och de objekt vilka ligger närmast till hands och forskaren fyller därefter på med individer passande för studiens syfte (Denscombe, 2018; Trost, 2010). Målstyrt urval beskriver Bryman (2011) med att välja ut deltagare på ett strategiskt sätt och är relevanta för de formulerade forskningsfrågorna. Genom ett stratifierat målstyrt urval har via telefonsamtal sju enhetschefer kontaktats vilka har erfarenhet av att leda både fysiskt och på distans (Bilaga 4).
Bryman, (2011) beskriver att ett stratifierat målstyrt urval innebär ett urval av individer vilka hör till samma subkategori som är av intresse för studien. Urvalet arbetade under liknande kontext samt på samma nivå i hierarkin. Detta urval gjorde att vi kunde fokusera på fenomenet ledarskap på distans eftersom respondenterna har haft relativt lika bakgrund och arbetsförhållanden. Dessa urval gjorde att vi fick en djup empiri och ser därför att studiens urval var representativt för just denna studie. Langemar (2008) beskriver att ett representativt urval är viktigt vid kvalitativa studier. Vidare beskriver Langemar (2008) att urvalet innebär att handplocka personer vilka kan belysa de perspektiv samt ge den djupa empirin studien syftar till.
För att säkerställa svar på studiens forskningsfrågor har dessa kriterier ställts på respondenterna för att få medverka i intervjun:
• Har arbetat minst ett år som enhetschef inom kommunal hemtjänst.
• Har arbetat som ledare både fysiskt på plats samt på distans.
3.6 Datainsamling och analysmetod
Studien har genom kvalitativa intervjuer samlat in primärdata samt sekundärdata genom att ha läst på om olika teorier för forskningens syfte. Primärdata är det material som samlas in specifikt för studien medan sekundärdata är sedan tidigare redan insamlad information (Svenning, 2003). Det är enligt Bryman (2011) viktigt i kvalitativ forskning att forskarna låter respondenterna ge en utförlig och noggrann beskrivning av fenomenet. När respondenten ger tydliga och utförliga beskrivningar av sina upplevelser och erfarenheter ger det studien en djupare empiri och förståelse genom respondentens ord (Szklarzki, 2013). Valet av teorier
15
valdes utifrån förförståelse samt från studiens insamlade empiri. Teorin användes till studien för att skapa en djupare förståelse kring ämnet ledarskap på distans.
Empirin har transkriberats och lästs igenom var för sig för att bli påmind om vad som framkom under intervjuerna samt för att lättare kunna skapa ett helhetsperspektiv på materialet. Därefter diskuterades materialet tillsammans och tematiserades samt att frågor som uppstod dokumenterades för att senare kunna tas upp och diskuteras under analysprocessen.
Respondenternas meningar vilka svarade för studiens syfte och frågeställning, skrevs in i ett exceldokument för att därefter tematiseras och sorteras efter dess innehåll.
För att analysera empirin har inspiration hämtats från den tematiska analysen vilket innebar att vi strukturerade den transkriberade datan utifrån olika teman, därefter lästes texten i sin helhet tills vi fick en god överblick på materialet (Braun och Clarke, 2006, refererad i Langemar, 2018). Vidare markerades den text som ansågs relevant för studiens forskningsfrågor för att därefter sammanfattas under varje tema vilket Langemar (2018) beskriver vara ett tillvägagångssätt för en tematisk analys. Här menar Hayes (2000, refererad i Langemar, 2018) att det kan vara bra att ta med citat eller konkret exempel under varje tema, för att kunna lyfta detta senare i resultatet. Sista steget i den tematiska analysen är att utveckla en teori där temana relaterar till varandra och skapar en sammanhängande helhet (Langemar, 2018). Problem med denna analys är att den tenderar att bli för rik på deskriptiva detaljer och att helheten inte ger så stort kunskapstillskott. Fördelarna med analysen är att alla nyanser och variationer kan komma med, där innebörden avgör och inte kvantitativa aspekter (Langemar, 2018).
3.7 Genomförande
Den insamlade teorin skapade grunden för uppsatsen vilket sedan utvecklade teman som utgångspunkt att studera. Dessa teman utvecklade studiens forskningsfrågor och utifrån dessa framställdes en intervjuguide (Bilaga 2).
Efter att ha fått verksamhetschefens godkännande tillfrågades enhetscheferna via telefon och bokades in för en intervju digitalt. Valet att ringa var för att tidigt få veta om respondenten ville delta eller inte i studien vilket visade sig vara tidseffektivt. Samtliga enhetschefer som tillfrågades tackade ja till intervjun.
16
För att underlätta beslut om deltagande och för att bli påmind om de etiska forskningsprinciperna (Vetenskapsrådet, 2002) skickades tre dagar före intervjutillfället informationsbrev (Bilaga 1) och samtyckesblankett (Bilaga 3) till respondenterna via mejl. För att inte i förväg kunna påverka svaren gjordes ett aktivt val att inte bifoga intervjuguiden (Bilaga 2).
Innan första intervjun genomfördes en pilotstudie (Trost, 2010) för att testa intervjufrågorna och den tekniska utrustningen. För att undvika risken att skapa maktobalans under intervjun intervjuade en av oss samtliga respondenter medan den andra antecknade och kom med följdfrågor. Trost (2010) menar att en observerande part har större möjlighet att reflektera över innehållet i intervjuerna samtidigt som Bryman (2011) menar att detta tillvägagångssätt stärker studiens tillförlitlighet. Intervjuerna tog ca 30–40 minuter, vilket Langemar (2018) beskriver att en intervju minst bör ta för att få tillräckligt djup empiri. Intervjuerna spelades in både via Zoom och mobiltelefon för att därefter transkriberas i programmet Word för att lättare kunna analyseras.
Efter att ha sammanställt resultatet visade det sig att en kompletterande fråga behövde ställas.
Detta gjordes via mejl då svaret ansågs vara av den karaktär att innehållet inte kunde feltolkas.
Bryman (2011) beskriver att kompletterande frågor kan ske vid flera tillfällen för att samla in tillräcklig empiri.
Under förarbetet med studien fanns en oro att det skulle finnas osäkerhet hos intervjupersonerna inför en nätbaserad intervju vilket skulle resultera i att de tackar nej till en intervju. Bryman (2011) menar att risken är högre vid nätbaserade intervjuer att respondenten tackar nej till intervjun för att hen inte känner trygghet i att bli intervjuad via nätet eller känner oro inför tekniken.
Fördelarna med nätbaserad intervju var att det var lätt att hitta en passande tid samt att mindre tid går åt till restid och förberedelser före och efter en intervju.
För att säkerställa tillräcklig empiri genomfördes intervjuerna i god tid, om någon hade valt att avbryta intervjun hade då tid funnits att hitta och intervjua en ny respondent. Utmaningar med nätbaserad intervju är svårigheten att skapa och vidmakthålla en bra relation till respondenterna, samt svårigheten att avgöra om intervjun går bra eller ej (Bryman, 2011).
17
3.8 Kvalitetssäkring av studien
Vid kvalitetssäkring av denna kvalitativa studie har begreppen trovärdighet, pålitlighet och överförbarhet använts för att beskriva studiens tillförlitlighet (Bryman, 2011). Trovärdighet innebär att forskaren förhåller sig till och arbetar enligt de regler som finns samt använder metoder för att styrka att studiens resultat är korrekt tolkat (Bryman, 2011). Under forskningsprocessen är det viktigt att forskaren strävar efter att sätta sin förförståelse åt sidan för att stärka trovärdigheten i den kvalitativa studien (Bryman, 2011). I denna studie har båda författarna varit med under samtliga intervjuer och därefter transkriberat intervjuerna för att säkerställa att inte gå miste om värdefull information under analysprocessen vilket Denscombe (2016) beskriver vara en erkänd metod för att analysera kvalitativa data. Under intervjun har följdfrågor ställts samt att intervjuaren har upprepat respondentens svar för att visa att hen förstått vad respondenten berättat för att öka trovärdigheten för studien (Bryman, 2011).
För att öka pålitligheten i studien har andra studenter objektivt granskat och opponerat på arbetet under återkommande seminarier samt att vi har fått kontinuerlig handledning under hela arbetsprocessen. Handledning har skett i syfte att kunna ge en fullständig och transparant redogörelse för studiens arbete vilket både Bryman (2011) och Kvale och Brinkmann (2014) menar är delar för att stärka pålitligheten i en kvalitativ studie och samtidigt också ge möjligheter till en viss överförbarhet av studien inom liknande verksamheter. Bryman (2011) beskriver att överförbarhet är graden av hur ett resultat kan återupprepas om en likadan studie genomförs. Denna studie ses till viss del vara överförbar inom den offentliga sektorn då den styrs utifrån liknande förutsättningar vad gäller struktur och styrning. Att respondenterna medverkat på frivillig basis samt haft möjlighet att själva välja plats för intervjun stärker ytterligare tillförlitligheten i studien (Bryman 2011).
Vi var medvetna om att respondenternas upplevelse av sitt ledarskap på distans är subjektivt och kanske inte överensstämmer med hur hen faktiskt utövar sitt ledarskap. Vid användning av kvalitativ intervjumetod finns en risk att tolkningen av empirin präglas av författarnas subjektivitet (Langemar, 2018) och förförståelse (Denscombe, 2016; Trost, 2010) vilket kan påverka objektiviteten vid tolkningen av kvalitativa data. Malterud (1998) beskriver att objektivitet uppnås när forskaren har en förmåga att vara neutral vilket har varit en utmaning eftersom vi sedan tidigare har en förförståelse inom ämnet vilket kan medföra att empirin kan tolkas subjektivt. Eftersom vi har varit medvetna om denna risk tros påverkningen av
18
förförståelsen inom ämnet inte styrt de resultaten i en viss riktning och har på så sätt skapat högre tillförlitlighet. Att studien har en väl utarbetad intervjuguide (Bilaga 2) och beskrivning av urval (Bilaga 4) bidrar till högre möjlighet att styrka och konfirmera forskningen (Bryman, 2011).
Kritiker påpekar att det finns en viss problematik med generaliseringen av kvalitativ forskning eftersom den är beroende av den specifika kontexten (Bryman, 2011). I syfte att säkerställa tillförlitlighet i materialet får respondenterna beskriva en så detaljerad bild som möjligt av upplevelserna och deras kontext. För att ytterligare stärka tillförlitligheten kopplas därefter empirin till studiens teoretiska ramverk. Studiens litteratur har kritiskt granskats för att stärka undersökningens tillförlitlighet.
3.9 Metoddiskussion 1
Studiens syfte var att skapa förståelse för hur ledare uppfattar ledarskap på distans och dess förutsättningar. Förståelse skapades genom det Thurén (2007) samt Patel och Davidson (2003) beskriver vara en hermeneutisk tolkning. En utmaning med det hermeneutiska perspektivet och kvalitativ metod har varit att påvisa studiens kvalitet eftersom kvalitativ forskning inte använder sig av mätbara variabler. För att säkerställa att den empiri som samlats in har hög tillförlitlighet har denna studie anonymiserat både kommun och respondent för att öka sannolikheten att respondenterna vågade ge en sanningsenlig bild av sitt ledarskap på distans. Eftersom det fanns en förförståelse inom ämnet sågs en fördel med valet av den abduktiva ansatsen vilket innebar att studien pendlade mellan teori och empiri under arbetets gång. En utmaning med abduktion enligt Denscombe (2016) och Trost (2010) är att sätta förförståelsen åt sidan och inte låta sig påverkas av tidigare forskning. Detta gjorde att den subjektiva förförståelsen behövde tas i beaktning vid tolkningsprocessen för att försöka förbli objektiv och inte tolka empirin till att passa teorin.
Avgränsning och urval gjordes genom det Trost (2010) beskriver bekvämlighets- och målstyrt urval till sju enhetschefer inom hemtjänst på två kommuner i mellersta delen av landet. Kritiker kanske skulle mena att människor som känner varandra i regel har samma uppfattningar än populationen som helhet. Med detta i beaktning bedömdes ändock att urvalet var genomtänkt för studiens syfte och storlek baserat på att de arbetade delvis på distans samt inte hade daglig kontakt med varandra. Studien har med hjälp av en semistrukturerad intervjuguide genomfört
19
intervjuerna digitalt. En fördel med kvalitativa intervjuer är enligt Bryman (2011) att möjlighet ges till följdfrågor. Om studien istället endast hade valt att samla in kvantifierbara data från enkäter hade endast en ytlig bild kunnat ges samt att följdfrågor och djupare svar inte hade varit möjligt att få i samma utsträckning som vid kvalitativa intervjuer. Fördelarna med nätbaserad intervju var att det var lätt att hitta en passande tid samt att mindre tid går åt till restid och förberedelser före och efter en intervju. Bryman (2011) beskriver att en fördel med nätbaserade intervjuer är att det går lättare att återkomma med följdfrågor men att nackdelen är att risken är högre att respondenten tackar nej till intervjun. Ytterligare utmaningar med digitala intervjuer är svårigheten att avgöra om intervjun går bra samt skapa en bra relation till respondenten (Bryman, 2011), vilket förmodligen hade varit lättare vid en fysisk intervju. För att komma respondenterna så nära som möjligt var kameran påslagen för att fånga upp både tonfall, ansiktsuttryck och till viss del kroppsspråk vilket bidrog till större förståelse för respondentens upplevelse och berättelse av fenomenet. En nackdel med semistrukturerade intervjuer är att empirin inte alltid stämmer överens med respondentens faktiskt handlingar.
Intervjuerna spelades in och i anslutning till genomförd intervju transkriberades inspelningen för att lättare kunna analyseras. En nackdel med transkribering är att det är tidskrävande (Bryman, 2011). För att få en mer detaljerad analys menar Bryman (2011) att transkriberingen bör ske i nära anslutning till intervjun vilket vi i möjligaste mån gjorde. Vid analys av empirin hämtades inspiration från den tematiska analysen vilket innebär att empirin strukturerades utifrån olika teman (Braun och Clarke, 2006, refererad i Langemar, 2018). En utmaning med denna metod menar Langemar (2018) vara att den tenderar att bli för deskriptiv medan fördelen är att alla nyanser och variationer kan komma med.
4. Resultat & Analys
Under detta avsnitt presenteras intervjustudiens resultat och analys. Materialet har analyserats utifrån studiens teoretiska perspektiv samt tidigare forskning. Resultat och analys presenteras genom studiens frågeställningar som huvudindelning med efterföljande teman.
4.1 Hur utövas ledarskap vid distansarbete?
Tillit och förtroende till sina medarbetare vid ledarskap på distans var viktigt enligt samtliga respondenterna. Två respondenter beskriver att det är viktigt i sin roll som ledare att lita på sina
20
medarbetare, att våga lita på att personalen gör det dem ska och inte kontrollera dem hela tiden för att bygga ett ömsesidigt förtroende. Respondent III beskriver det med orden;
“viktigt att låta personalen ta plats, lita på att de gör det dom ska, för att ledaren ska kunna fokusera på det den ska”
Genomgående visar resultatet att kommunikationen till medarbetarna är viktig för att få distansarbetet att fungera. En respondent beskriver vikten av struktur och information, att hen informerar om det finns något viktigt att informera om, men informerar även att det INTE finns någon ny information. Vidare beskriver respondent II;
” …det är viktigt att sätta laget före jaget ”
Respondent II menar att det är viktigt att lita på att medarbetarna gör det de ska, för att ledaren ska kunna fokusera på sina arbetsuppgifter för att tillsammans nå organisationens mål.
Ytterligare tre respondenter menar att det är viktigt att lyssna vilket de också tror att de är bra på i sin roll som ledare. En av respondenterna beskriver sig själv som ledare och menar att många i samma roll gärna vill kalla sig chef. Vidare beskriver hen att synlighet och tydlighet är viktigt i hens ledarskapsroll och försöker vägleda genom att berätta för personalen om organisationens mål.
4.1.1 Analys
Samtliga respondenter beskriver att tillit och förtroende till medarbetarna var viktigt vilket Alward och Phelps (2019) förklarar vara en av framgångsfaktorerna vid ledarskap på distans.
Vidare beskriver Alward och Phelps (2019) att tillit och förtroende syftar till att ledaren genom tillit, ansvar och förtroende låter medarbetaren arbeta fritt genom tydlighet om vad som förväntas av medarbetaren.
Resultatet ovan beskriver att ledaren har fokus på medarbetarna vilket kan kopplas till det Dahlström (2013) samt Blake och Mouton (1982) beskriver vara det relationsorienterade ledarskapet. Citaten ovan vilka beskriver fokus på och tillit till att medarbetarna gör det som förväntas av dem kan kopplas till det transformativa ledarskapet vilket Hoch och Kozlovski (2014) beskriver har en stark koppling till prestation både på individuell och gruppnivå.
21
Två respondenter beskriver att det är viktigt i sin roll som ledare att lita på sina medarbetare, att våga lita på att personalen gör det dem ska och inte kontrollera dem hela tiden för att bygga ett ömsesidigt förtroende. Detta kan förklaras av Dahlström (2013) och Bruce et al. (2003) som menar att förtroendet till medarbetaren har stor inverkan vid distansarbete och för att skapa organisatoriskt engagemang.
En av respondenterna beskriver vikten av att förmedla organisationens mål till medarbetarna.
Studier av både Wright et al. (2011) och Strömgren et al. (2017) visar att offentligt anställda anser det vara viktigt att ledaren synliggör organisationens mål som ett led i att motivera medarbetarna. Detta genom att skapa en förståelseför att deras prestationer gynnar samhället Wright et al. (2011).
4.2 Vilken ledarskapsstil är lämplig vid ledarskap på distans?
Ett flertal av respondenterna beskriver att en ledare som leder på distans behöver vara tillgänglig och flexibel. Respondent II beskriver:
”Viktigt att vara flexibel. Jobba på tider man inte förväntas arbeta”
Resultatet visar att det råder delade meningar om vilka egenskaper respondenterna tycker är viktigt vid ledarskap på distans. En av respondenterna uppger att hen leder demokratiskt men tror att det är bättre att vara auktoritär och tror att en transaktionell ledare har lättare för att leda på distans. Vidare menar en annan respondent att det är viktigt att vara lyhörd och vara bra på att lyssna. Flera respondenter nämner att det är ännu viktigare att bygga upp bra relationer till sina medarbetare när arbetet sker på distans. En av dessa respondenter menar även att det är ledarens uppgift att höra av sig till medarbetarna. Resultatet av den insamlade empirin visar även att en respondent tror att en ledare måste våga lita på sin personal samt att inte vara för detaljstyrd. Det framkommer även att en respondent anser att en ledare som är bra på att delegera har lättare att leda på distans.
4.2.1 Analys
Empiriresultatet visade att respondenterna var spretiga i frågan om vilken ledarskapsstil de ansåg vara den mest lämpade vid distansarbete. Offstein et al. (2010) studie visar att extroverta och tillmötesgående ledare fungerar bättre vid distansarbete vilket kan kopplas till
22
egenskaperna lyhörd, kunna lyssna, vara den som tar kontakt och tillit vilka kom fram i resultatet av empirin.
En respondent tror att det auktoritära ledarskapet fungerar bättre vid distansarbete medan en annan respondent tror att ledare som kan delegera arbete har lättare att arbeta på distans vilket kan kopplas till det Avolio och Bass (1995), Burns (1978) samt Hoch och Kozlovski (2014) beskriver vara transaktionellt ledarskap. Detta går dock emot vad tidigare forskning säger, då forskningen beskriver att det transformativa ledarskapet föredras vid distansarbete före det transaktionella forskning (Antonakis et al., 2016; Hoch & Kozlowski, 2014; Wright et al., 2011).
Flera respondenter nämner att relationsskapande är viktigt vid ledarskap på distans vilket beskrivs av Dahlström (2013) som det relationsorienterade beteendet. Tidigare studier har kommit fram till att relationsorienterat ledarskap lämpar sig bra för distansarbete (Dahlström, 2013). Detta för att det relationsorienterade beteendet är det medarbetarna behöver mest vid styrning genom ledarskap på distans för att uppnå tillfredsställelse i arbetet och känslan av ett organisatoriskt engagemang.
4.3 Vilka möjligheter upplever en ledare vid ledarskap på distans?
Flera respondenter upplever att de är mer effektiva hemma. Sex av sju respondenter upplever att de inte blir lika störda vid distansarbete vilket gör att de slipper de spontana avbrotten och kan gå djupare in i de administrativa frågorna. Det finns mer tid att fokusera och analysera svårare uppgifter och planera hemma då de inte blir störda på samma sätt som när de leder fysiskt på plats. Detta konkretiseras av respondent I på följande vis:
”Man kan fokusera på saker man inte har tid med annars, hinner planera mer hemifrån och hinner grotta ner sig i saker man inte skulle hinna annars”
Samt av respondent IIII;
”JAG går ner i varv när jag arbetar hemifrån. Jag slipper surret i huvudet när jag är hemma.
Det är lugnt i huvudet hemma.”
23
Respondent II uppfattar ledarskapet på distans friare och utvecklar vidare;
”…behöver jag gå tidigare en dag kan jag göra det, jag lägger upp tiden och arbetet som det passar mig”
Tre av respondenterna upplever att när ledarskapet sker via distans, tvingas medarbetarna ta större ansvar vilket de tror leder till personlig utveckling för medarbetaren. En av dessa respondenter upplever att medarbetare som är vana att ha sin ledare på distans, generellt är bättre på att ta ansvar och egna beslut än den som är van att ha en ledare fysiskt på plats.
Respondenten menar vidare att eftersom de arbetar i en kommun finns redan tydliga arbetsrutiner och medarbetarna vet vad de ska göra oavsett om chefen är på plats eller inte. En möjlighet, eller snarare positiva effekter av distansarbete enligt en respondent, är att det finns fördelar ur ett miljöperspektiv, att inte behöva åka bil till arbetet. En respondent nämner förutom miljöperspektivet att det även blir en ekonomisk fördel eftersom hen slipper tanka. Samma respondent belyser även att en fördel är den uteblivna restiden vilket resulterar i mer tid med familjen. Två respondenter nämner ytterligare en fördel med ledarskap på distans vilket är att de hinner ta ut sin friskvårdstimme på lunchen när de arbetar hemifrån, vilket de inte hinner när ledarskapet sker fysiskt på plats.
4.3.1 Analys
Respondenterna upplever att medarbetarna tar mer ansvar när ledaren arbetar på distans. Då respondenterna arbetar i en kommunal verksamhet finns redan tydliga ramar och riktlinjer för hur arbetet ska genomföras. En av respondenterna menar att det finns tydliga rutiner för medarbetarna att arbeta efter vilket kan kopplas till det Bass (1998) beskriver vara det transaktionella ledarskapet med styrande genom undantag och den aktiva ledarskapsstilen.
Resultatet av den empiriska insamlingen visar att respondenterna ser möjligheter med att fokusera på administrativa uppgifter när arbetet sker på distans, vilket kan kopplas till det uppgiftsorienterade ledarskapsbeteendet (Blake & Mouton, 1982; Dahlström, 2013). Dahlström (2013) menar att standardisering och formalisering ersätter mycket av den uppgiftsorienterade ledarens beteende när arbetet sker på distans. Uppgiftsorienterade ledare har fokus på struktur, kontroll och dagliga rutiner (Dahlström, 2013) vilket Olson och Olson (2009) menar kan motverka negativa aspekter av distansarbete. Positiva aspekter med distansarbete enligt flertalet
24
respondenter är flexibiliteten vilket Olson och Olson (2009) bekräftar med sin forskning som visar att medarbetare ser fördelarna och möjligheterna med distansarbete och den flexibilitet den tillför.
4.4 Möjligheter till kommunikation
Empirin visar att flera respondenter upplever en minskad stress när ledningsgruppsmöten nu sker digitalt i stället för fysiskt på plats. En respondent beskrev en förhoppning att det även efter pandemin kommer finnas möjlighet att närvara på möten digitalt i stället för fysiskt. En av respondenterna nämner vikten av att tekniken fungerar vid den digitala kommunikationen, samt att alla berörda kan hantera tekniken för att skapa möjlighet till en bra dialog.
Vidare visar resultatet att en respondent upplever att det finns mycket mer tid för kommunikation med sjukskrivna medarbetare när hen arbetar hemifrån. Respondent I blir inte lika störd av omgivande faktorer som när hen arbetar fysiskt på plats;
” Jag ringer så kallade omtankessamtal vid eventuell sjukdom hos personalen. Ringer till dom som är sjukskrivna, hemma har jag tid, och har tid att prata längre.
Rehabkommunikation blir bättre hemifrån än på plats”
En annan respondent ser en fördel med att samverkansmöten och vårdplaneringar nu sker digitalt, och menar att det nu är lättare att hitta en tid som passar alla, då de medverkande i mötet kopplar upp sig där de befinner sig och inte måste räkna in restid till och från mötet.
4.4.1 Analys
Fyra av respondenterna tolkar på olika sätt att struktur, kunskap och fungerande teknik gör så att kommunikationen på distans skapar de bästa möjligheterna. Detta bygger delvis på de förutsättningarna Wright et al. (2011), Alward och Phelps, (2019), samt Olson och Olson (2009) nämner, att en bra struktur, fungerande teknik och ett team som sedan innan känner varandra ger bättre förutsättningar vid digital kommunikation.
Resultatet visar att det finns mer tid för kommunikation med sjukskrivna medarbetare vid arbete på distans. Gibson och Gibson (2006) menar att ledaren har ett stort ansvar i att kommunikationen i distansarbetet fungerar bra vilket bidrar till att arbetsgruppen både presterar
