Resultat från intervjuer

Nedan följer en sammanställning av de elva intervjuerna med personer från fem olika projekt. De intervjuade personerna har deltagit i något av nedanstående projekt (se även bilaga 1):

 PROEFF (projekt för energieffektivisering i skånska företag genom tillsyn och rådgivning)

 SMEEFFEN (Small and Medium Enterprise Efficient Energy)

 Nätverk för energieffektivisering, ENIG

 Aktiv företagsrådgivning

 IESN (Insatser för ett energieffektivt och starkt näringsliv)

De framgångsfaktorer och hinder/risker som identifierats i intervjuerna redovisas nedan utifrån de olika faserna i den logiska modellen.

Projektutformning

I ett av projektet framhölls styrkan av att leda projektet i samverkan mellan två parter, eftersom detta ger projektgruppen större kompetens. I två av projekten hade projektet utvecklats i samverkan mellan olika aktörer. Så här uttryckte sig en av de intervjuade:

”Redan i inledningen av projektperioden rådfrågades referensgrupperna kopplade till projektet om konferensen. Referensgruppen med näringslivsfokus berättade om hur utbildning och information till företagen borde utformas.”

I ett annat projekt användes projektets följeforskare som ett stöd i utformandet av projektet.

”De [följeforskarna] ställde ”rätt” frågor till oss så att vi kom fram till vad det egentligen var vi ville uppnå med projektet.”

10 I en av intervjuerna framhölls vikten av att ha ett företagsperspektiv med sig i

projektgruppen, framförallt för att kunna utforma kommunikationen på ett sätt som företag förstår:

”I det här projektet precis som i andra projekt gäller att graden av samverkan avspeglas i hur framgångsrikt projektet blir. Det gäller att bygga nätverk, skapa kontakter och arbeta med dem. Man måste ha folk som är duktiga på att kommunicera”.

Det lyftes fram ett antal svårigheter som upplevts i de olika projekten. En av de intervjuade ansåg att målgruppsdefinitionen hade gjorts för bred och att det i sin tur gjorde det svårt för projektet att rikta in sina insatser. I ett av projekteten bestod projektgruppen endast av en person, vilket upplevdes ha flera negativa effekter:

”Att vara ensam projektledare (enmansprojekt) är inte bra. Svårt att hålla uppe drivet.

Mycket bättre om vi hade varit två så att man hade kunnat motivera och gett näring till varandra. Projektet stod och föll med en person. Väldigt sårbart när all information finns i huvudet på en person”.

I ett av projekten lyfte en av projektledarna fram att hen att upplevt att kommunikationen mellan de olika FSEK-kontoren hade varit bristande, vilket hen trodde förklarades av att resurserna i projekten fördelades jämt mellan kontoren så att ingen av kontoren tog ett tillräcklig stort ansvar.

En av projektledarna ansåg att skrivningen i beslutet (från Energimyndigheten) gjorde målen svåra att tolka och därför svåra att följa upp. I ett projekt gjordes ingen större uppföljning med motiveringen att projektgruppen redan visste vad resultaten skulle bli.

”Vi vet ungefär vad svaret hade blivit om vi hade gått ut till massa företag och frågat.”

Att arbeta kontinuerligt med en fråga och speciellt en målgrupp lyftes upp som en viktig framgångsfaktor i två av projekten. På så sätt tog projektgruppen vara på nätverk som byggts upp i det tidigare projektet. Så här uttryckte sig en av de intervjuade:

”En framgångsfaktor är att vi har byggt vidare på ett tidigare projekt och har haft hjälp av de kontaktnät som det byggde upp och samtidigt haft möjlighet att bygga ut och förbättra.”

Genom att ett projekt utvecklades från ett tidigare kunde projektgruppen ta till vara på erfarenhet från det första projektet: ¨

”Det vi lärde oss i [det föregående projektet] fortsatte vi att jobba med i det här nya projektet. Vi såg problem som vi ville lösa och vi ville följa upp energikartläggningarna som gjordes i första projektet. ”

Kontakt med företag

Kommunikationskompetens och kommunikationsstrategier/-planer dök upp i alla projekten i samband med att frågan kring hur kontakten med målgruppen hade sett ut.

Först och främst verkar det handla om att hitta rätt väg och rätt forum för att nå ut till målgruppen. Så här uttryckte en av de intervjuade detta:

”Att man tar fram flera olika vägar. Man måste ha förkunskap om företaget och veta vad de behöver och vad som intresserar dem. Man måste hitta flera vägar in och knyta allt till

11 kronor och ören. Viktigt att inte vara för enkelspårig och ha en palett med olika

ingångsvägar.”

Detta hänger samman med vikten av att ha en tydlig informations- och kommunikationsplan för projektet och att känna sin målgrupp som citatet nedan indikerar.

”Tajming var väldigt viktigt för det här projektet, när i tid vi tog kontakt med företagen.

Inte bra att ta kontakt med den i april/maj”.

Vidare verkar att personlig kontakt med företag vara en framgångsfaktor. En av de intervjuade utryckte att denne tyckte att det är mycket bättre att ringa företag än att bara skicka brev. En annan projektledare betonade att det är tidskrävande men otroligt viktigt med personlig kontakt:

”I projektet upptäckta jag att det var hårt fotarbete som krävdes. Mycket ringande till företag och det tar mycket tid att upprätta den första kontakten, komma över den första tröskeln. Just den personliga kontakten visade sig vara en framgångsfaktor i projektet”.

Flera av projektledarna framhöll att de har haft stor hjälp av olika typer av nätverk och samverkan med olika aktörer i sitt arbete att nå ut till målgruppen. En betonade att framför allt var en framgångsfaktor att använda befintliga aktörer och deras träffar och inte försöka skapa egna träffar. En annan projektledare uttryckte det så här:

”I det här projektet precis som i andra projekt gäller att graden av samverkan avspeglas i hur framgångsrikt projektet blir. Det gäller att bygga nätverk, skapa kontakter och arbeta med dem. Man måste ha folk som är duktiga på att kommunicera”.

Det framgår dock av en annan intervju att det inte är helt lätt att hitta rätt ingång till företagen.

”Det var inte alltid lätt att få tag på företag. Använde mig av näringslivsenheterna och EKR […] Det var ofta ganska segt att gå via näringslivsenheterna därför använde jag mig framför allt av EKR. […]Jag fick tips från EKR på lämpliga företag som kunde fungera bra som ambassadörer”.

Aktiviteter mot företag

Aktiviteter mot företag innefattar själva genomförandet, företagens engagemang och delaktighet i projektet och dess aktiviteter.

Företagsledningens engagemang verkar ha varit avgörande eller åtminstone haft tydlig påverkan på framgången i projekten. Så här beskrev tre olika projektledare det:

”Några företag har gjort väldigt mycket. De som är gemensamt för dessa att de har haft en drivande ledning, de tänkte till själv och saker började hända på en gång. Att hitta de engagerade personerna är A & O.”

”Det har förtydligats i det här projektet att om man pratar med ett företags VD och får dennes intresse, då är det action direkt. Det är en väldigt rolig målgrupp att jobba med, man får respons direkt. Och om någon inte är intresserad så får man ju veta det med en gång också.”

12 ”Vi råkade utför stressade företagsledningar som inte dök upp till bokade möten. Det var företag som inte tog det på allvar utan bara var med för att det var gratis. Viktigt att man noggrant väljer ut företag som är angelägna att få vara med.”

Detta verkar även handla om att kommunicera projektets budskap på ett sätt som tilltalar företagen samt att använda ”rätt språk” och språkval som väcker målgruppens intresse, vilket det sista citatet ovan antyder. En av projektledarna menar att de flesta företag är snävt

fokuserade på den egna verksamhet och inte så intresserade av så mycket annat.

Citaten nedan visar på vad de intervjuade upplever är viktigt att ha med sig i sin kommunikation med företagen.

”Man måste vara kommunikativ och kunnig. Det är våra experter. Det du säger kan vara hur viktigt som helst… Jag som mottagare måste uppleva dig som trovärdig och det du säger måste intressera mig”.

”Jag sålde in projektet hos företagen med fokus på konkurrensfördelarna med

energieffektivisering och att de kunde spara pengar. Detta för att jag märkte att de inte orkade spara energi men nästan alla orkade spara pengar. Efter att man hade fått ett företag intresserat för energieffektivisering ur ett ekonomiskt perspektiv kunde man börja prata om energi & miljö.”

”Det som jag tror gjorde dessa rundvandringar framgångsrika var att vi fokuserade helt på energikostnaderna och företagsekonomi. Vi blandade inte något med miljö, utan pratade kortsiktiga och långsiktiga investeringar. Vi måste förankra det vi säger i ett företagsekonomiskt perspektiv. De [företagen] lyssnar inte om vi inte sätter in det hela i ett företagsekonomiskt perspektiv. Detta är något vi verkligen måste tänka på. Företaget pratar inte samma språk som oss, vi måste anpassa vårt språk till deras.”

En av projektledare anser även att det är viktigt att ha dragplåster i form av kända och bra talare, något som gör att företagare blir intresserade av att delta vid olika aktiviteter.

”Det är viktigt att man har något dragplåster. Har man ingen bra talare kommer ingen.

Anledning till att vi lyckades få dit landshövdingen var att denna var väldigt intresserad av projektet samt att projektet delvis drevs av länsstyrelsen och den goda relation som fanns mellan projektledaren på länsstyrelsen och landshövdingen”.

Citatet ovan speglar även samverkan vid genomförande av olika typer av aktiviteter och moment lyfts fram som en framgångsfaktor. Detta tyder även citaten nedan på:

”Energibolag och näringslivskontor kan stå som inbjudare till aktiviteter. De har redan en etablerad kontakt med företagen som kanske är kund hos energibolaget. Det blir mer spännande och intressant för företagen än om energikontoret som de knappt känner till bjuder in”.

”Vid inspirationsseminarierna nämndes det att företag/företagare kunde anmäla sig som objekt för rundvandringarna och i utbyte få en enklare energikartläggning genomförd gratis. Vi fick in så många anmälningar att vi kunde välja vilka vi ville besöka. Vi prioriterade geografisk spridning och olika branscher. Vi fick även in tips från EKR och inspektörer på företag som kunde vara intressanta för rundvandringar. ”

13 I det sista citatet ovan nämns en tjänst, i detta fall en kostnadsfri energikartläggning, som erbjuds företaget om det deltar i projektets aktiviteter. En av de intervjuade ansåg att det är viktigt att lämna något efter sig som företagen sedan kunde gå tillbaka till och finna stöd i vid diskussioner kring genomförandet av energieffektiviseringsåtgärder.

Till sist har det på flera olika sätt i intervjuerna lyfts fram vilken stor betydelsen det har att projektet håller hög kvalitet genom alla moment och att den kompetens som behövs inom projektet finns att tillgå. Tre av de intervjuade uttrycker ett att det ibland var problematisk att arbeta med konsulter och att till exempel de energianalyser som genomfördes inte levde upp till förväntningarna.

Vidare handlar det om att inhyrda konsulter ska kunna kommunicera rent praktiskt med målgruppen som citatet nedan antyder;

”…rådgivare var lätta att förstå även för den som inte har stora fackkunskaper.

Rådgivaren var lättare att förstå och upplevdes mer verklighetsnära än den medföljande konsulten. ”

Beteendeförändring hos företag

Flera intervjusvar pekar på att förändringar hos målgruppen tar tid, kräver uthållighet och att det är viktigt att finnas där för målgruppen när något väl har startats upp. I ett av projekten ingick det i slutskedet att intervjua några av de deltagande företagen. Dessa intervjuer visar på ett uttalat önskemål om uppföljning från företagens sida. Så här uttryckte sig en av de intervjuade det:

”Företagen hade behövt mer stöd efter att de fått sin energianalys. De hade behövt hjälp med att ta in offerter, analysera offerter eller allmänt kunskap om olika system. Arbetet har därför stannat av för många företag. Samtliga företag var medvetna om att de skulle använda projektet som bollplank och återkomma med frågor utifrån energianalyser och åtgärdsplaner. Men det har inte skett i så många fall.”

”Efter att företagen fått sina energianalyser var det slut. Ingick ingen uppföljning från projektets sida. Men så här i efter hand tycker jag att det borde ha gjort det. När de väl hade analysen kommer frågorna. För att det skulle ha hänt mer tror jag att man hade behövt hålla dem lite mer i handen. Ringt upp dem och frågat hur det gick, matat på mer.”

Det som antyds i citatet ovan och som bekräftas av vad några andra projektmedarbetare nämnde var att det är svårt att få företag att arbeta vidare med energifrågan efter att projektet är avslutat.

”Företagen mottog rundvandringarna i största allmänhet bra. Resultaten från

energirundvandringarna visar på stor energieffektiviseringspotential hos de företag som besöktes, trots detta så har endast två av företagen i skrivande stund valt att gå vidare i en djupare analys[…] så är det långt från alla som valt att gå vidare med åtgärder, trots korta avbetalningstider och stor potential att spara pengar”

En av projektledarna uttrycker att det är svårt att följa upp effektmålen under projektperioden.

14

”Där det händer saker händer det ganska mycket. Det är dock svårt att följa upp

projektmålen, det var svårt att se vad som egentligen hade sparats i kWh under projektets gång. Betydligt mer har säkert hänt nu, några år efter att det avslutats”.

Effekter och bieffekter

Det går inte att identifiera framgångsfaktorer och hinder för effekter och bieffekter. Dessa områden återkommer i analysen.

Omvärldsfaktorer

Det rådde lågkonjunktur i Sverige 2009, vilket enligt de intervjuade påverkade projekt som genomfördes under denna period vilket citaten nedan visar.

”Många företag gick igenom en tung period med mycket varsel varvid energianalysen hamnade på en lägre prioritet. Dock kan det i lågkonjunkturtider även finnas mer tid för andra sysslor än produktion såsom energieffektivisering. Några av företagen såg den fördelen”.

”När projektet startade 2009 var det lågkonjunktur. Det gjorde att företagen som gjort energikartläggningar tidigare sköt upp till och med beslutade investeringar. Annars hade vi kunnat redovisa fler och större, kanske mer spännande investeringar. Det var även låga energipriser under slutet av projektet ”.

”Ett hinder var att den ekonomiska situationen var tuff för företagen när projektet

genomfördes. Något av dem hade gått i konkurs och höll på att rekonstrueras när vi gjorde vårt besök. Det är svårt att få företagen att fokusera på energieffektivisering när det går dåligt. Men det är det å andra sidan när det går riktigt bra också”.