I detta kapitel presenteras resultat från de olika experimenteringarna och analysen för remiss till första besök samt förbättringsförslag.
6.1 Resultat experimentell design
Scenario 1 – Minska förberedelsetiden
Minska förberedelsetiden resulterade i att medelväntetiden för alla elektiva patienter (prio 2 & 3) sänktes med ca 4,8 dagar och antalet behandlade/opererade ökade med cirka 3,6 procent jämfört med simuleringsmodell original. I tabell 13 presenteras resultatet från scenario 1.
Tabell 13 Resultat från scenario 1, minska förberedelsetiden.
Förbättringsförslag - Scenario 1
De framtagna förbättringsförslagen är inte enbart kopplat mot operationsavdelning då även andra delar i processflödet som avdelning/preop, operationsanmälan kan komma påverka längden på förberedelsetiden. Nedan finns några listade förslag på förbättringar baserat på underlag från SkaS, se bilaga 14, och från egna observationer:
- Minska risken med orena instrument genom att implementera 5S, se kapitel 2.8.3. Att introducera 5S, leder till att salen är bättre strukturerad och följs upp.
- Införa standardiserat arbetssätt, se kapitel 2.8.2, för att minimera risken med patienter inte rings ner i tid och patienter inte kommer rätt förbered/optimerad inför operationen.
- För säkerställa att rätt kompetens finns vid rätt tillfälle, se kapitel 2.85 kompetensmatris - Minimera risken med felaktiga/inaktuella operationskort används, implementera 5S.
Scenario 2 – Öka antal operationsteam
Genom att öka antalet operationsteam med ett extra resulterade i att medelväntetiden för alla elektiva patienter (prio 2 & 3) sänktes med ca 4,9 dagar och antalet behandlade/opererade ökade med cirka 3,5 procent jämfört med simuleringsmodell original. I tabell 14 presenteras resultatet från scenario 2.
Tabell 14 Resultat från scenario 2, ett extra operationsteam.
39
Hur påverkas patienten och personalen av dessa förslag?
Genom att minska förberedelsetiden kommer fler patienter få planerade operation/behandling i tid eftersom fler utförda operationer kommer kunna utföras. Personalen kommer nödvändigtvis inte behöva jobba mer, utan endast arbeta på ett mer strukturerat sätt genom att använda olika verktyg och metoder för att uppnå minskningen.
Genom att öka antal operationsteam ger det nästan samma resultat som att minska förberedelsetiden med 20 procent. Det skapar även arbete eftersom ett extra team måste sättas ihop, men blir då istället en ekonomisk aspekt för verksamheten och i verkligheten kanske inte har möjlighet till att anställa mer personal eller har möjlighet att fördela om personal. Det kräver även att det finns fler tillgängliga läkare för varje opererande enhet för att kunna fylla upp och få det att funka med ett extra operationsteam.
Det kostar mer att öppna upp en sal, det vill säga lägga till ett extra operationsteam, men det kommer medföra i stora förändringar i väntetid. Att utbilda personal och skapa/följa upp metoder och verktyg för att kunna sänka förberedelsetiden är inte alls lika kostsamt och bidrar även till ett mer standardiserat arbetssätt, vilket kommer bidra till sänkta väntetider och dess variation. Det riktar även ett större fokus på att effektivisera den befintliga processen och skapa de rätta förutsättningarna för de resurser som finns, samt genom standardiserat arbetssätt även hjälpa till att effektivisera andra processer som operationstid och efterarbetstid på sikt.
Allmänt förbättringsförslag
Introducera Lean-konceptet inom sjukvården som en generell arbetsmodell genom att eliminera slöserier, standardisera och lösa problem. För att förbättra processer ur patientens synvinkel och låta medarbetare kontinuerligt vara delaktiga och inkluderade i förbättring av arbetssättet så kan Lean vara ett tillvägagångsätt för att möjliggöra detta. Lean kan bidra med bättre möjlighet för samarbete, stämning i gruppen, kommunikation, ökat kundvärde och ett mer effektivt patientflöde.
6.2 Analys – remisser och första besök
Denna analys är reflektion över vad författarna har observerat och på möjliga faktorer som kan ha inverkan på varför SkaS Skövde inte uppfyller vårdgarantin. I bilaga 3 och 4 presenteras sammanställningen av dataanalys för remissbedömning och första besök av alla de olika analyserade mottagningarna. Nedan ges två exempel på mottagningar, Öron-Näsa-Halsmottagning (ÖNH) och Polopteamet, där ÖNH en av de bättre mottagningarna enligt handledare på sjukhuset i Skövde och Polopteamet som har identifierats med det högsta medelvärdet i dagar och variation bland väntetiderna.
Den framtagna dataanalysen visar tydligt på att processerna för remissbedömning och första besök sker inkonsekvent över hela året, vilket också återspeglar sig i variationen på väntetiden för patienter. ÖNH som visas i tabell 15 och tabell 17, visar en allt mindre standardavvikelse än Polopteamet som kan ses i tabell 16 och tabell 18. Om avvikelsen är stor som Polopteam i tabell 18 blir det svårt att uppnå vårdgarantin eftersom många patienter faller utanför dess tidsramar. Men också att det finns stora skillnader i väntetider beroende på vilken specialistmottagning patienter söker till, se tabell 15 och 16 tider för remissbedömning.
40 Tabell 15 tider för remissbedömning, Öron-Näsa-
Halsmottagning
I tabell 17 och 18 visas väntetiden från det remissen är bedömd till det första besöket är utförd. I figur 18 och 19 visas antalet utförda första besök per månad.
Tabell 17 Öron-näsa-halsmottagning
Förbättringsförslag - remiss till första besök
Nedan finns förslag på förbättringar över olika Lean verktyg och metoder i arbetet att uppnå vårdgarantin:
- Remisshanteringen och första besök planeras så flödet kan hålla så jämnt som möjligt över tiden.
Genom att tillämpa Heijunka undviks stora stresstoppar, vilket ger en jämnare arbetsbelastning Tabell 16 tider för remissbedömning,
polopteam-mottagning.
Tabell 18 Polopteam-mottagning
Figur 18 antal utförda besök per månad, öron-näsa-halsmottagning
Figur 19 antal utförda besök per månad, polopteam-mottagning
41
och som i sin tur leder till ökat resursutnyttjande, se kapitel 2.8.1. Att använda ett standardiserat arbetssätt bidrar med goda förutsättningar till att kunna införa Heijunka konceptet.
- Tillämpa FIFO-principen, First In First Out, på svenska ”först in först ut” menas med att uppgifterna behandlas i den ordning som de kommer till kön i väntekösystemet.
- Skicka remisser elektroniskt för undvika felregistreringar vid hantering men också att remisser inte kan skickas från primärvården om det inte är kompletta, detta för att undvika att inkompletta remisser kommer in i systemet för remissbedömning. Detta skapar bara mer arbete för personalen, se kapitel 2.8.4 7+1 slöserier.
- För remissbedöming, se kapitel 2.8.2 standardiserat arbetssätt. Införa standardiserat arbetssätt för att säkerställa att remisserna bedöms på likvärdigt sätt.
- Skapa den lärande organisationen, likt Toyotas princip. Gå ut och se med egna ögon, Genichi genbutsu, genom att skapa förståelse i varför det skiljer sig så mellan olika mottagningar. Hur gör andra mottagningar och varför fungerar vissa bättre än andra? Detta är på grund av att författarna inte har haft möjligheten att fördjupa sig i samtliga processer så rekommenderas det för att skapa en bredare förståelse över problemet.
42