Resultatdiskussion

5.1 Vikten av att dra nytta av digitaliseringens möjligheter

Digital transformation bygger på förändringen mellan två olika stadier och i regionens fall handlar det om att gå från att enbart använda teknik som ett stöd, till att se digitaliseringen som ett sätt att utveckla verksamheten och dess tjänster. Matt et al. (2015) menar att digital transformation är betydande för digital förändring, samt har en stark påverkan vid förändringen av organisationers strategier och strukturer. Digital transformation handlar således i grund och botten om att följa med i samhällsutvecklingen och ta till vara på digitaliseringens möjligheter. Därav är implementeringen av CAFM ett steg i att vilja förändra och utveckla hur verksamheten organiserar sig.

Magnusson (2019) menar att digital förmåga bygger på principen att organisationer ska förstå, inhämta och förändra baserat på digitala möjligheter. Utifrån den datainsamling som har genomförts framgår det att regionen har en tydlig utstakad vision kopplat till digitaliseringens möjligheter, men att det saknas strategier för hur visionen ska omvandlas i verksamheten och hur kompetensen ska organiseras för bästa framdrift vid digitala investeringar. Denna avsaknad av övergripande strategi medför att effekterna av den digitala transformationen uteblir eftersom det saknas vetskap om hur digitala implementeringar strategiskt ska kunna utnyttjas. Samtidigt behöver inte den bristande kompetensen nödvändigtvis betyda att organisationens är har en låg digital förmåga. Utifrån datainsamlingen framgår det även att regionen har en hög initiativförmåga kopplat till olika digitaliseringsprojekt och kan på så sätt förändra. Utmaningen kan snarare definieras som avsaknad av förmåga att förstå förändringens värdeskapande som en följd av otydliga strategier. Vilket får som konsekvens att delar av regionen saknar förmåga att se vilka möjligheter som finns, vilka effekter ett gemensamt system kan generera samt en förståelse för varför digitala investeringar ska genomföras. Det bidrar till att regionen inte heller kan hantera och förstå de utmaningar som uppstår med implementeringen. Avsaknaden av tydliga digitaliseringsstrategier medför att regionen i dagsläget inte kan säkerställa att utvecklingsarbetet sker genom digitalisering i enlighet med regeringens mål rörande digital ledning. Således räcker det inte att ha uttalade visioner, utan det krävs att förändringen ges bästa möjliga förutsättningar att genomföras i praktiken.

Verhoef (2019) menar att organisationer behöver internalisera IT och analytiska kompetenser inom verksamheten för att kunna svara på digitala förändringar. Enligt datainsamlingen framkommer det att kompetensbrist är en bidragande faktor till svårigheterna med att implementera regionens digitala vision. Enligt datainsamlingen kan det enklast förklaras utifrån att det finns en bredd av IT-kompetens och kunskaper om verksamheten, men att dessa inte går i samklang med varandra. Det finns en svårighet att omvandla verksamhetens behov till digitala lösningar, samtidigt som att det finns en bristande förståelse för vilka effekter ett gemensamt system kan medföra. Detta förvärras eftersom regionen saknar egen kompetens att utveckla ett eget system utan behöver ta hjälp av en extern aktör. En problematik i sammanhanget är att det enligt datainsamlingen framförs åsikter om att leverantören saknar grundläggande förståelse för centrala funktioner inom fastighetsförvaltning i allmänhet och offentlig fastighetsförvaltning i synnerhet. Vilket får som konsekvens att fastighetsförvaltningen inte längre ser värdet av implementeringen i förhållande till nuvarande system, eftersom leverantören inte kan tillgodose förvaltningens grundläggande behov i tillräckligt hög utsträckning.

25

Magnusson (2019) beskriver att nyttorna med digitaliseringen ursprungligen varit förknippade effektivitetsförbättringar för att skapa värde. Samtidigt skriver Keller och Keller (2014) att stora organisationer ofta har problem att uppnå en effektiv fastighetsförvaltning. Detta perspektiv återfinns i skälet bakom implementeringen av CAFM, där systemets möjlighet för effektiviseringsförbättringar lyfts fram. Det framkommer i datainsamlingen att regioner i Sverige utvärderas utefter hur effektiva de är, eftersom detta enklast går att översätta till siffror och pengar. Enligt Magnusson (2019) har effektivitetsperspektivet utvidgats med tiden då en effektiv förvaltning inte visat sig vara tillräcklig, utan det krävs även att organisationen har en innovationsförmåga. De organisationer som hanterar effektivitet och innovation parallellt stärks på kort och lång sikt. Det framkommer i datainsamlingen att regionen inte har fokuserat på innovation vid implementeringen av systemet, vilket har lett till problem att förankra och skapa acceptans för den. Att enbart se systemet som ett sätt att effektivisera kommer på bekostnad av möjligheten att utveckla och innovera verksamhetens arbetssätt och tjänster, således riskeras en stor del av systemets värde inte att utnyttjas fullt ut.

5.2 En plattform som möter verksamheternas behov

Cusumano et al. (2019) menar att en plattform har förmågan att binda samman människor och organisationer via gemensamma resurser, vilket skapar värde som tidigare inte har varit möjligt. Utifrån datainsamlingen motiveras implementeringen av det nya systemet att det just finns ett värde att koppla samman regionens olika verksamheter. Det kan finnas en problematik med att enbart se en implementering som ett sätt att arbeta i samma system. Snarare behöver implementeringen av systemet ses ljuset av en plattform som sammanlänkar de olika verksamheterna att arbeta mot samma mål. Enligt Cusumano et al. (2019) är nätverkseffekter avgörande för alla plattformar och att dessa uppstår när människor ansluter sig. Parker et al. (2016) beskriver Metcalfes lag som innebär att värdet för ett system eller nätverk ökar exponentiellt i takt med att fler ansluter och nyttjar plattformen. Utifrån dessa perspektiv är det viktigt att samtliga berörda verksamheter ansluter sig för att en sammanlänkning av olika system ska resultera i ett värde för organisationen. Perspektivet där den nya implementeringen ska ses som en plattform som organisationen sluter sig kring är väsentligt för att uppnå värdefulla nätverkseffekter. På så sätt formar plattformen hur verksamheten ska organisera sig eftersom den kräver ett deltagande från det stora flertalet. En konsekvens av att systemet inte upplevs som tillfredsställande blir att enskilda verksamheter väljer bort lösningen till förmån för en tredjepartslösning, vilket innebär att värdefulla nätverkseffekter går förlorade och plattformen förlorar sitt värde. Parker et al. (2016) beskriver att säkring av data är väsentligt för att bibehålla nätverkseffekter. Eftersom detta inte skett får det konsekvenser för verksamheterna, exempelvis kan vissa tjänster bli lidande om de är beroende av fastighetsdatan, såsom exempelvis lokalvård där planritningar eller annan rumsinformation är avgörande för att kunna planera och resursoptimering den delen av verksamheten. Det framgår av datainsamlingen att implementeringen inte ger några direkta effektiviseringar från dag ett, utan att värdet kommer från att fler ansluter sig och att data kan delas mellan verksamheterna. Sammantaget finns det därmed en överhängande risk att viktiga nätverkseffekter går förlorade om delar de delar av organisationen som äger fastighetsdatan väljer andra lösningar som dessutom kommer leda till kostnadsökningar baserat på integrationer till en tredjepartsleverantör.

Magnusson (2017) beskriver att förmågan att arbeta med standardisering är en grundbult för en långsiktigt effektiv förvaltning. Enligt datainsamlingen lyfter respondenterna fram

26

att standardiserade processer är ett ledmotiv vid implementeringen av CAFM. Bakgrunden är att det finns en vilja att arbeta likartat oavsett geografisk placering och ett standardsystem skapar effektivare flöden och en sömlöshet mellan fastighet- och serviceorganisationen. Utifrån datainsamlingen framgår det att ambitionen om att implementera ett gemensamt standardsystem har varit svårare sagt än gjort. Enligt Gibler et al. (2010) är det viktigt att organisationer har resurser för att planera och hantera förväntningar och inställningar för att lyckas med en implementering samt att förändringen sker övergripande inom organisationen.

Även om det har kommunicerats vilka fördelar ett standardsystem för med sig i form av minskat dubbelarbete och främjande av enhetliga processer och arbetssätt så har regionen misslyckats att hantera och förbereda sina verksamheter på de begränsningar som lösningen innebär i form av vad Gordon (1993) beskriver som minskad flexibilitet och minskad förmåga att möta specifika användarbehov. Denna kommunikation har också skett mellan enskilda förvaltningar och inte övergripande inom organisationen.

Vid sidan av detta framgår det enligt datainsamlingen att ett standardsystem kan upplevas som ett hot för vissa verksamheter eftersom ett standardsystem och ett standardiserat arbetssätt tydliggör styrkor och brister i tidigare arbetssätt och processer. Det finns således en diskrepans mellan en vilja at att standardisera regionens service- och fastighetstjänster och ett bristande acceptans till att synliggöra eventuella brister i verksamheten. Ett standardiserat arbetssätt medför konsekvenser för redan inarbetade arbetsprocesser och innebär att dessa kan behöva förändras i syfte att arbete mer enhetligt.

Enligt Gilbert et al. (2010) är stegvis implementering av ett IWMS att föredra och ska baseras utifrån vad som ger mest värde för organisationen. Utifrån datainsamlingen framkommer det åsikter om att projektet har varit för stort i sin omfattning med flera parallella aktiviteter pågående samtidigt. Även om implementeringen har skett stegvis i ett led att förbereda verksamheterna och dra lärdomar av eventuella misstag, så finns det mycket som talar för att implementeringen inte har skett utifrån vad som är viktigast för systemets funktionalitet. Det framkommer även att fastighetsdatan är central för att kunna bygga på ytterligare systemfunktioner. Enligt Maslesa och Jensen (2018) är en tydlig strategi avgörande för en lyckad implementering av ett IWMS-system. Samtidigt framkommer det enligt datainsamlingen att påbyggnaden av ytterligare systemfunktioner har implementerats innan fastighetsdatan har kunnat genereras på ett tillfredsställande sätt för regionens samtliga verksamheter. Även om det har funnits en tydlighet att ett standardsystem inte innehåller alla nödvändiga funktioner från början utan att de behöver utvecklas över tid, så regionen brustit i sitt strategiarbete eftersom implementering av funktioner som är beroende av fastighetsdata har implementerats innan fastighetsrelaterade funktioner har kunnat garanteras.

5.3 En historik som påverkar framtiden

Magnusson (2017) beskriver bristande användarnöjdhet som en komponent i en organisations digitala arv som kan försvåra framtida implementeringar. Detta blir påtagligt där det nya systemet i vissa fall anses begränsande i form av att det nu krävs fler klick för att genomföra gamla interaktioner med systemet. Detta blir problematiskt eftersom det framgått att det nya systemets funktionalitet förväntats efterlikna de gamla, vilket kan ses som begränsade vid implementeringen av nya system. Regionen har dessutom en historik av att enskilda verksamheter investerat i specialanpassade system

27

som understödjer respektive verksamhets behov. Jacobsen (2019) menar att de tidigare investeringar som genomförts i en organisation kan ha en konserverande effekt och motverka förändring. Gamla lösningar försvårar nya implementeringar, och där tidigare investeringar gjorts är det desto svårare att genomföra förändringar. Utifrån datainsamlingen framkommer det att implementeringen av CAFM ska ersätta gamla, specialanpassade och eftersatta system som resulterat i kostsamt, tidskrävande och manuellt merarbete eftersom data inte kunde delas mellan systemen. Det framkommer även att det oftast är svårt att ersätta ett gammalt system eftersom det oftast finns en vilja att inte förändra sitt arbetssätt. Detta är påtagligt vid implementeringen av CAFM när medarbetare istället försvarar de gamla systemen, eftersom de upplever att det nya systemet inte lever upp till ställda förväntningar. Vilket har fått som konsekvens att medarbetare blivit än mer intresserade för att lära sig de gamla systemen de tidigare arbetat med.

Samtidigt framgår det av datainsamlingen att det finns omfattande utmaningar kopplat till låg erfarenhet att arbeta med digitala hjälpmedel inom vissa yrkesroller som historiskt räknas som traditionella. Dessa yrkesroller har även en vana att arbeta analogt där papper och penna fortfarande lever kvar. Detta resulterar i att delar av organisationen inte kan kravställa på rätt sätt eftersom deras erfarenhet av digitala hjälpmedel inte möjliggör att de kan definiera sina behov som ska omvandlas till digitala lösningar. Denna utmaning resulterar i merarbete vid kravställningen och riskerar att deras behov inte kan tillgodoses vid implementering och systemets värde kan påverkas negativt. Även om regionen har arbetat med utbildning före och under implementeringen så saknas rätt förutsättningar för att förstå de konsekvenser digitala förändringar medför.

Henriette et al. (2016) menar att anpassning till modern teknik bör utgå från ett helhetsperspektiv som är större än summan av de enskilda delarna. En majoritet av respondenterna menar att regionens förvaltningar arbetar varierat och att det inte finns någon tydlig samordning för hur verksamheterna inom respektive förvaltning ska arbeta mot samma mål, än mindre hur förvaltningarna ska arbeta tillsammans. Detta har lett till att enskilda verksamheter enbart ser till den egna förmågan och utgår från förutsättningar som begränsas till sitt ansvarsområde. Enligt Schallmo (2017) kan värdeskapande vid en digital implementering inte enbart isoleras till enskilda verksamheter som sådana, utan för samtliga som berörs av den. Utifrån datainsamlingen är det tydligt att helhetsperspektiv och nätverkseffekter som har varit drivande vid implementeringen av CAFM, vilket går att förklara utifrån att det har funnits en vilja att standardisera arbetssätt och dela data mellan verksamheter. Men eftersom alla verksamheter inte har fått sina behov tillgodosedda i tillräckligt hög utsträckning, så har det föranlett att enskilda förvaltningar har valt att förvalt sitt eget, snarare än att arbeta utefter det som är bäst för organisationen som helhet.

5.4 Förändring som möjliggör digitalisering

Shin och Edington (2007) menar att förändringsledning vid implementering av system är en mycket viktig process för att genomföra att lyckas. Utifrån datainsamlingen framgår det att det finns en tendens att digitala förändringar mottages med initial positivism, men att denna positivism försvinner desto närmare enskilda verksamheter kommer till det faktiska genomförandet. En förklaring till detta är att det finns genomgående problematik som grundar sig i en ovilja och rädsla hos chefer att ta ägandeskap och driva igenom digitala förändringar. En konsekvens av att chefer inte visar sitt stöd och engagemang är

28

att det digitala förändringsarbetet blir lidande, eftersom krav på att omfamna digitaliseringens möjligheter uteblir (Weil, 1992). Enligt datainsamlingen framkommer det även att verksamhetschefer har en tendens att vilja förvalta snarare än att utveckla verksamheten och att förändringar anses beröra någon annan. Det finns således en problematik att rädslan för att ta ägandeskap bidrar till en möjlighet bland medarbetare att ta den enkla vägen ut, men även att det öppnar upp för en valfrihet att inte anamma digitala lösningar. Jarvenpaa och Ives (1991) menar att när chefer betonar hur viktigt implementeringen av system är för verksamheten så ökar chansen att medarbetare anammar samma attityd, framförallt om attityden är tydlig från koncept till förverkligande av implementeringen. En kravlöshet bland verksamhetschefer riskerar att det fulla värdet av CAFM inte kan tillgodogöras eftersom det inte finns en tydligt utstakad riktning om hur digitaliseringen kan möjliggöras i verksamheterna. Denna attityd har därmed en stark inverkan på acceptansen bland de medarbetare som saknar teknisk kompetens och huruvida de väljer att avstå användningen av digitala hjälpmedel.

Enligt Shin och Edington (2007) kan rädsla för förändring grunda sig i en känsla av att inte kunna lära sig nya system eller missförstånd bakom anledningen till implementeringen. Utifrån datainsamlingen är det svårt att motivera en implementering gentemot vissa medarbetare eftersom de upplever att nuvarande arbetsuppgifter utförs på ett tillfredsställande sätt. Ett missnöje kan därmed grunda sig i att medarbetare inte upplever CAFM som tillfredsställande grundat i en uppfattning att det nya systemet anses ställa krav på att lära sig nya funktioner. Värdet av CAFM kan därmed upplevas som otillräckligt och riskerar att vissa medarbetare vägrar att ta till sig och använda det nya systemet. Enligt datainsamlingen är det tydligt att verksamheterna hanterar dessa utmaningar på egen hand och att krav på förändring enbart når en till två chefsled. Vilket får som konsekvens att det uppstår stora variationer kopplat till acceptans och en grogrund för motsättningar mellan förvaltningarna i ljuset av bristande ledning vid nya IT- implementeringar.

29