Att digitalisera regional offentlig fastighetsförvaltning

ATT DIGITALISERA

REGIONAL OFFENTLIG

FASTIGHETSFÖRVALTNING

- en fallstudie

DIGITALIZING REGIONAL

PUBLIC PROPERTY

MANAGEMENT

- a case study

Simon Benteke

John Eklöf

Abstrakt

Den svenska regeringen har tagit beslut om en digitaliseringsstrategi, som syftar till hur Sverige kan bli bäst i världen på att dra nytta av digitaliseringens möjligheter. Genom inrättandet av Myndigheten för digital förvaltning (DIGG) ska digitaliseringsstrategin förverkligas och stödja den digitala transformation som kännetecknar svenska myndigheters övergång från e-förvaltning till digital förvaltning. Digitalisering av fastighetsinformation är en del av denna transformation och ett viktigt verktyg för att uppnå effektivare fastighetsförvaltning. Sveriges regioner är en av landets största fastighetsägare och förvaltar miljontals kvadratmeter, trots detta är användningen av digitaliserade fastighetssystem ovanligt låg inom offentlig sektor. Mycket visar på att offentlig sektor lider av en låg digital mognad och har svårigheter att ta till vara på digitaliseringens möjligheter och lyckas med sina projekt. Syftet med denna studie är att undersöka vilka utmaningar som går att identifiera vid implementering av ett IWMS-system inom offentlig fastighetsförvaltning, samt vilken roll IWMS-systemet har som plattform har vid en sådan implementering. Studien utgörs av en fallstudie med fem semistrukturerade intervjuer som studerar en specifik region på djupet. Utifrån detta har nio kategorier av utmaningar identifierats och analyserats utefter fyra bestämda teman. Studiens resultat påvisar vikten av att förstå innebörden av standardiserade system som plattformar och vilka konsekvenser som det kan innebära. Men även att vikten av att säkerställa fastighetsdata är central vid implementeringen av standardiserade fastighetssystem.

Nyckelord: IWMS, digital mognad, digital transformation, offentlig sektor, e-förvaltning,

förändringsledning, systemimplementation, plattform, standardisering och nätverkseffekter.

Abstract

The Swedish government has decided on a digitalization strategy, which aims to how Sweden can be the best in the world to take advantage of the possibilities of digitalization. Through the establishment of Myndigheten för digital förvaltning (DIGG), the digitalization strategy will be realized and support the digital transformation that characterizes the Swedish authorities' transition from e-government to digital management. Digitalization of real estate information is part of this transformation and an important tool for achieving more efficient property management. Sweden's political regions are one of the country's largest property owners and manage millions of square meters, yet the use of digitized real estate systems is unusually low in the public sector. Much indicates that the public sector suffers from a low digital maturity and has difficulties in taking advantage of the possibilities of digitalization and succeed in its projects. The purpose of this study is to investigate the challenges that can be identified in the implementation of an IWMS system in public property management, and what role the system has as a platform in such implementation. The study consists of a case study with five semi-structured interviews that study a specific region in depth. Based on this, nine categories of challenges have been identified and analyzed along four specific themes. The results of the study demonstrate the importance of understanding the meaning of standardized platforms and the consequences it may have. But also, the importance of securing data is central to the implementation of standardized property systems.

Keywords: IWMS, digital maturity, digital transformation, public sector, e-government,

change management, system implementation, platform, standardization and network effects.

Förord

Vi vill börja med att rikta ett stort tack till de personer som har ingått i den här studien. Tusen tack för att ni har gett oss tillgång till värdefull information, er tid och era kunskaper. Utan er medverkan hade inte denna studie låtit sig göras. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Carl Johan Orre som med sin tillgänglighet, sitt stora tålamod och engagemang ständigt har utmanat oss att tänka nytt och annorlunda. Samtidigt vill vi tack våra nära och kära som tålmodigt har stöttat oss när vi har ventilerat våra tankar i framgångar såväl som motgångar. Ett sista tack vill vi rikta till oss själva, för det är trots allt vi som har lyckats ro arbetet hela vägen fram.

Simon Benteke och John Eklöf

Innehållsförteckning

2.1 Den digitala förvandlingen ... 4

2.1.1 Digital transformation ... 4

2.1.2 Digital mognad ... 4

2.1.3 Digitalt arv och digital förmåga... 5

2.2 Faktorer som påverkar en IT-implementering ... 6

2.2.1 Ledning och styrning vid implementering... 6

2.2.2 Acceptans vid implementering ... 6

2.3 Plattformar och nätverkseffekter ... 6

2.3.1 Digitala plattformar ... 6

2.3.2 Standardsystem ... 7

2.3.3 Integrated Workspace Management Systems (IWMS) ... 7

2.3.4 Nätverkseffekter ... 7

3. Metod ... 9

3.1 Metodteori ... 9

3.1.1 Kritik mot kvalitativa studier ... 9

3.2 Urval ... 9 3.2.1 Val av fall ... 9 3.2.2 Urval av respondenter ... 10 3.3 Datainsamlingsmetod ... 11 3.3.1 Litteraturgranskning ... 11 3.3.2 Semistrukturerade intervjuer ... 11 3.3.3 Dokument ... 11

3.3.4 Genomförande, inspelning och transkribering av intervjuer ... 12

3.3.5 Databearbetning och analys ... 12

3.4 Kvalitetsaspekter ... 13

3.4.1 Forskningsetiska principer ... 13

3.4.2 Validitet och tillförlitlighet ... 13

4.1 Beskrivning av projektet ... 14

4.1.1 Bakgrund ... 14

4.1.2 Beskrivning av systemet ... 14

4.1.3 Idén växer fram ... 15

4.1.4 Förstudie inleds och CAFM-projektet startas ... 15

4.1.5 Politiskt beslut, tilldelning av resurser och avtalsskrivning ... 15

4.1.6 Lanseringsaktiviteter ... 16

4.2 Respondenternas perspektiv ... 17

4.2.1 Hur idé omvandlas till verklighet ... 17

4.2.2 Effektivisering är primärt för regionen ... 18

4.2.3 Standardisering som mål ... 18

4.2.4 Svårigheter i att driva igenom förändringar ... 19

4.3 Sammanfattning av resultatpresentation ... 21

5. Resultatdiskussion ... 24

5.1 Vikten av att dra nytta av digitaliseringens möjligheter ... 24

5.2 En plattform som möter verksamheternas behov ... 25

5.3 En historik som påverkar framtiden ... 26

5.4 Förändring som möjliggör digitalisering ... 27

6. Slutsatser ... 29

7. Förslag på vidare forskning ... 30

1

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Den 18 maj 2017 beslutade regeringen att anta en digitaliseringsstrategi som anger riktningen för hur den svenska digitaliseringspolitiken ska bedrivas (Regeringen, 2017a). Regeringens vision är att uppnå ett hållbart digitaliserat Sverige och har som övergripande mål att Sverige ska bli bäst i världen på att dra nytta av digitaliseringens möjligheter (Regeringen, 2020). Digitaliseringsstrategin innehåller ett antal mål som formulerar hur politiken ska bidra till konkurrenskraft, full sysselsättning, samt ekonomisk, social och miljömässig hållbar utveckling (Regeringen, 2017). För att nå det övergripande målet så innehåller även strategin fem delmål om digital kompetens, digital trygghet, digital innovation, digital ledning, samt digital infrastruktur (Regeringen, 2017).

Ett led i regeringens digitaliseringsstrategi är bildandet av Myndigheten för Digital förvaltning, förkortad DIGG som inrättades den 1 september 2018, vars huvudsakliga uppgift är att stödja, samordna och följa upp digitalisering inom svensk offentlig förvaltning (Regeringen, 2017b). Den omfattande digitaliseringen är en stark bidragande faktor till att förväntningarna på offentlig sektor har ökat. Innovativa lösningar skapar stora möjligheter att ersätta gamla befintliga system och arbetssätt sätter nya ramar för hur offentliga myndigheter interagerar med privatpersoner och företag. Denna digitala transformation brukar vanligtvis känneteckna övergången från det som tidigare benämns som förvaltning till digital förvaltning (DIGG, 2020). Synen på IT och data inom e-förvaltning har tidigare främst fokuserat på att implementera informationssystem och utnyttja data som ett sätt att underlätta administration och öka myndigheters effektivitet (Van Ooijen, Ubaldi & Welby, 2019). Undersökningar visar att faktorer som användarinteraktion, förbättrade arbetsvillkor för offentligt anställda samt värdefördelning alla blir sekundära inom detta synsätt (Andersen et al., 2011). På senare tid har myndigheter börjat anamma och se digital teknik som en mer integrerad del av verksamheten. Enligt OECD (2014) kan detta beskrivas som digital förvaltning och innebär att myndigheter använder digital teknologi som en central del av dess utvecklings- och moderniseringsarbete för att skapa värde för och interagera med befolkningen. Det blir väsentligt att inte bara se digitaliseringen som ett sätt att effektivisera, utan även som en kärna för själva förvaltningen.

Digitalisering av byggnadsinformation är ett viktigt verktyg för att uppnå en effektivare fastighetsorganisation (SKR, 2019). Computer-Aided Facility Management (CAFM) och Integrated Workplace Management Systems (IWMS) är två nya samlingsnamn för system som har funktioner som integrerar olika separata programmoduler. Detta möjliggör för verksamheten att få information samlat från olika delar av organisationen, samt att grunddata behöver bara läggas in en gång (SKR, 2019). CAFM är ett IT-baserat system integrerar nästan samtliga kända och existerande fastighetssystem som finns på marknaden. Ett CAFM-system verkar som ett administrativt verktyg och informationshanteringsverktyg som ger möjlighet att spåra, hantera, rapportera samt planera service och fastighetsdrift. Det kan exempelvis röra sig om att systemet hanterar fastighetens energianvändning samtidigt som information om hyressättning kan genereras för detsamma (SKL, 2016). Allt eftersom kundernas önskemål om helhetslösningar har blivit vanligare så har denna efterfrågan lett till uppkomsten av IWMS-system. Ett

2

IWMS-system bör ses som en utveckling av CAFM och innehåller information om vad som ska utföras och när det ska utföras. Systemet kan även hantera nästan all service och underhållsverksamhet och integrerar flera olika separata program till ett integrerat system. Det kan exempelvis röra sig om att systemet med hjälp av sakernas internet berättar om underhåll och reparation är korrekt utfört, vad ett rum innehåller, eller var materiel går att finna. Ett IWMS-system kan även erbjuda verktyg för att optimera arbetsflöden, planeringsverktyg med schemaläggning och resursstyrning för resursoptimering (SKL, 2016).

1.2 Problemdiskussion

Enligt Keller och Keller (2014) har stora företag och organisationer som äger flertalet byggnader ofta problem med att uppnå en effektiv fastighetsförvaltning. Dessa problem går oftast att koppla samman med drift och underhåll som utgör en majoritet av de aktiviteter som utförs under en byggnads livslängd. Detta medför också stora kostnader och tillsammans med utgifter som hänger samman med energianvändning så utgör dessa två de största budgetposterna i samband med fastighetsförvaltning (Roka-Madarász, Mályusz, Tuczai, 2016).

Sveriges regioner är en av landets största fastighetsägare och enligt Sveriges Kommuner och Regioner, SKR så äger och förvaltar offentlig sektor miljontals kvadratmeter fastighetsyta som ger rum åt den svenska välfärden (SKR, 2019). Enligt SKR (2019) är digitaliseringen en stark bidragande faktor till utveckling inom fastighetsförvaltning, sett till att höja kvaliteten och sänka kostnaderna. Enligt en rapport från Almega (2016) är användningen av digitaliserad fastighetsförvaltning ovanligt låg inom offentlig sektor, trots de uppenbara fördelar som dessa system medför. Rapporten konstaterar även att det finns en stor utvecklingspotential inom offentlig sektor med anledning av den låga användningsgraden (Almega, 2016).

Med framväxten av nya system har allt fler kommuner och regioner börjat inse fördelarna med att digitalisera sin fastighetsförvaltning, men det är i dagsläget få som har fattat några beslut om att implementera ett IWMS-system och enbart en region har ett färdigt system att tillgå (SKR, 2019). Enligt studien Digital mognad i Offentlig Sektor (SCDI, 2019) framkommer det att offentlig sektor i Sverige har en låg digital mognad sett till att hantera nya digitala investeringar. Det har som konsekvens att offentlig sektor har svårt att tillgodose sig de möjligheter som digitaliseringen medför. Dessutom medför samhällets fortgående digitalisering att det ställs höga krav på offentlig sektor att effektivisera sin verksamhet (Magnusson, 2017).

Rapporten Digital Fastighetsautomation (Offentliga fastigheter, 2020) konstaterar att utnyttjandet av digitala lösningar för automatisering av fastighetsdrift är avgörande för att klara av samhällets nuvarande och kommande krav på en god serviceorganisation. Enligt en rapport från KPMG (2019) har organisationer stora utmaningar med att leverera framgångsrika projekt. Rapporten slår fast att offentlig sektor har 40% mindre chans att lyckas med sina projekt jämfört med organisationer inom privat verksamhet. Några av de utmaningar som offentlig sektor möter är brister i styrning och att det primära arbetet utgörs av en förvaltande karaktär (KPMG, 2019).

3

Enligt Cusumano, Gawer och Yoffie (2019) beskrivs plattformar som ett sätt att organisera och sammanlänka människor för att uppnå ett gemensamt syfte och dela på gemensamma resurser. På så sätt kan positiva nätverkseffekter uppnås allt eftersom fler ansluter sig till den gemensamma plattformen (Parker, Van Alstyne & Choudary, 2016). Det finns en problematik i att kommuner och regioner idag sitter med flera olika system som inte kommunicerar med varandra, vilket gör att värdefull information och de största vinsterna med digitaliseringen riskerar att gå förlorade (SKR, 2019).

Det är därför intressant att studera hur offentlig sektor hanterar sin digitala transformation och de utmaningar som offentlig sektor ställs inför i syfte att möta samhällets och regeringens ökade krav på digitala lösningar. Digitaliseringen medför stora möjligheter för offentlig sektor att utveckla och effektivisera sin fastighetsförvaltning, trots detta är användning av dessa system relativt låg. Därutöver visar studier att offentlig sektor har stora utmaningar sett till att lyckas med sina projekt och att de idag huvudsakligen använder sig av separata system.

1.3 Forskningsfrågor

Utifrån denna problematik har följande forskningsfrågor tagits fram:

• Vilka utmaningar går det att identifiera vid implementering av IWMS-system

inom regional offentlig fastighetsförvaltning?

• Vilken roll har systemet som plattform vid en sådan implementering?

1.4 Syfte

Denna studie undersöker regional offentlig fastighetsförvaltning för att ta reda på vilka utmaningar som kan identifieras vid en implementering av ett IWMS-system samt vilken roll systemet har som plattform vid en sådan implementering. Detta i syfte att bidra till en ökad förståelse för hur en sådan implementering yttrar sig i en organisation som utgörs av studiens valda fall.

4

2. Teoretisk referensram

2.1 Den digitala förvandlingen

Enligt Schallmo, Williams och Boardman (2017) finns det i dagsläget ingen accepterad definition om vad digital transformation innebär och begreppet har diskuterats i flera år. Eftersom digital transformation ser olika ut för varje organisation, så är det svårt att beskriva begreppet så att det passar alla (The Enterprise Projekt, 2020). Matt, Hess och Benlian (2015) beskriver digital transformation som en betydande digital förändring inom en organisation, samt hur förändringen påverkar organisationens strategier och strukturer. En annan definition av digital transformation kan vara integration av digital teknik i verksamheten som i sin tur leder till omfattande förändringar för organisationer vilket i sig skapar värde för verksamheten (The Enterprise Projekt, 2019). Schallmo et al. (2017) menar att den digitala tekniken behöver skapa värde, inte bara för verksamheten som sådan, utan även för andra som berörs av den. Henriette, Feki, och Boughzala (2016)

påpekar vikten av att en organisation måste vara holistisk, det vill säga att helheten är större än summan av delarna vid anpassning av ny teknik. Slutligen menar Verhoef (2019) att digital transformation uppstår som ett svar på förändringar i digital teknik, ökad digital konkurrens och förändrat digital kundbeteende. Men även att organisationer måste utveckla agila strukturer med låga nivåer av hierarki, samt internalisera IT och analytiska kompetenser inom verksamheten.

2.1.2 Digital mognad

Kane et al. (2017) definierar tillståndet för digital mognad som en organisations anpassningsförmåga för att effektivt kunna konkurrera i en allt mer digital miljö. Begreppet mognad handlar inte enbart om en organisations möjligheter att implementera ny teknik, utan även en organisations möjligheter att möta nya förväntningar från kunder, anställda och samarbetspartners. Digital mognad bör därför antas vara en kontinuerlig och pågående process och ett sätt för organisationer att anpassa sin affärsstrategi, kompetensförsörjning, kultur och strukturer i ett föränderligt digitalt landskap (Kane et al., 2017).

Hess och Chanias (2016) menar att det finns två olika sätt att definiera digital mognad. Utifrån ett tekniskt perspektiv kan det var intressant att definiera digital mognad som ett stadie där organisationen är mogen, först efter att alla uppgifter och lagring av information sker helt genom användningen av IT. Den andra definitionen fokuserar mer på ledning och styrning och går enklast att beskriva som en organisations nuvarande status för digital omvandling i ljuset av vilka insatser som har utförs i syfte uppnå en högre grad av digital transformation (Hess & Chanias, 2016). Denna form av utveckling inkluderar förändringar i produkter, tjänster, processer, färdigheter och förmågor avseende att behärska förändringsprocesser (Hess & Chanias, 2016). En organisation når således sin högsta nivå av mognad med hjälp av en digital grund och samtidigt har en god förståelse för hur dessa fördelar strategiskt ska utnyttjas (Shahiduzzaman, Kowalkiewicz, Barrett, & McNaughton, 2017). Det tidiga perspektivet på digital mognad länkar begreppet starkt till organisatoriska effektivitetsförbättringar. Vidare forskning visar att en effektiv förvaltning inte är tillräckligt, utan att stärk innovation även är önskvärt. I en allt mer

5

digitalt beroende omvärld riskerar en bristande innovationskraft leda till minskad anpassningsbarhet, vilket förstärks i takt med att digitaliseringen fortsätter. Forskning visar att organisationer som klarar av att parallellt hantera effektivitet och innovation, klarar sig bättre på både lång och kort sikt (Magnusson, 2017). Digital mognad kräver därför en balans mellan aktiviteter kopplade till både innovation och effektivitet (Mithas & Rust, 2016).

2.1.3 Digitalt arv och digital förmåga

Behovet av en balanserande mätning av digital mognad har föranlett en ny modell för offentliga organisationer framtagen av Johan Magnusson, forskare för Institutionen för Tillämpad IT vid Göteborgs universitet. Enligt Magnusson (2019) går digital mognad att mäta och följa upp genom bedömning av två olika dimensioner. Den första dimensionen beskriver Magnusson (2019) som digital förmåga, det vill säga en organisations möjlighet att förstå, inhämta och förändra baserat på digitala möjligheter. En hög digital förmåga definieras av en frekvent initiativförmåga kopplat till digitala investeringar inom organisationen (Magnusson, 2018). Den andra dimensionen innefattar det digitala arvet, vilket väger in verksamhetens tidigare investeringar i digital infrastruktur. Arvet styr i vilken grad nya digitala initiativ begränsas eller möjliggörs (Magnusson, 2019). Magnusson (2017) beskriver även att bristande användarnöjdhet som en komponent i en organisations digitala arv som kan försvåra framtida implementeringar.

Figur 1: Modell för att beskriva digital mognad (Magnusson & Nilsson, 2020). Digital mognad handlar enligt (Magnusson & Nilsson 2020) om en organisations förmåga att kunna tillgodogöra sig nyttan av digitalisering. Magnusson och Nilsson (2020) beskriver tidigare modeller för att mäta digital mognad lider av brister sett tillförlitlighet och ändamålsenlighet. Detta har resulterat i en ny modell som bygger på en sammanställning av det senaste forskningsresultatet inom området digital mognad (Magnusson & Nilsson 2020). Beroende på hur väl de olika dimensionerna av digital förmåga och digitalt arv hanteras går att kategorisera en organisation utifrån ovan matris. Exempelvis går det att urskilja att en organisation av typ ”C”, vars digitala förmåga är hög - kommer trots allt uppleva svårigheter vid implementeringar av nya system ses som en konsekvens av ett digitalt arv som begränsar. En organisation av typ ”B” präglas av en

6

begränsande förmåga men vilket gör att effekter av tidigare investeringar uteblir. Organisationer av typ “A” lider av både begränsat digitalt arv och låg digital förmåga, och har därmed sämst förutsättningar att ta till sig digitaliseringens fördelar. Som organisation är det därmed mest fördelaktigt att vara av typ “D”, där det finns goda förutsättningar för organisationen att ta till sig och genomföra digitala förändringar, utan att begränsas av tidigare beslut (Magnusson & Nilsson, 2020).

2.2 Faktorer som påverkar en IT-implementering

Förändringsledning är ofta en förbisedd faktor när det gäller implementering av system, men det finns mycket som tyder på att det är mycket viktigt för en lyckad implementering (Shin & Edington, 2007). En annan viktig faktor är att lyckas går att hitta i chefers engagemang för implementeringen (Weill, 1992). Det finns ett samband mellan en lyckad implementering och hur väl chefer lyckas uttrycka sitt stöd och intresse i nya system som ett sätt att skapa en acceptans hos medarbetare (Shin & Edington, 2007). Studier visar att om ledningen betonar och belyser informationssystemens väsentlighet för organisationen så kan denna attityd överföras på och anammas av medarbetare (Jarvenpaa & Ives, 1991). Denna attityd är en kritisk faktor för en lyckad implementering, och bör bibehållas genom hela implementeringsfasen, från koncept till förverkligande (Somers & Nelson, 2001). 2.2.2 Acceptans vid implementering

Nya tekniska implementeringar medför förändringar som kan vara svårt för anställda att acceptera. Detta kan grunda sig i en rädsla att inte kunna lära sig nya system eller missförstånd kopplade till anledningen till implementeringen (Shin & Edington, 2007). När slutanvändare känner missnöje till nya system behöver detta inte alltid grunda sig i teknologin i sig, utan faktorer som en ökad komplexitet i att utföra gamla arbetsuppgifter kan också påverka. Detta är problematiskt eftersom missnöje hos slutanvändare leder till en lägre IT-effektivitet (Weill 1992). Likväl kan slutanvändarnas missnöje bero på hur de uppfattar att det nya systemet försvårar deras möjlighet att utföra sitt arbete på ett bra sätt. Om systemet är svårt att använda kan dess värde uppfattas som lågt och om möjlighet finns så är risken att anställda uttrycker sitt missnöje genom att vägra att ta till sig och använda systemet (Shin & Edington, 2007). Jacobsen (2019) menar att gamla investeringar ofta har en konserverande effekt på organisationen, det innebär att ju större investeringar som gjorts, desto svårare blir det att genomföra förändringar. För att undvika överraskningar under implementeringen är det därför viktigt att hantera förväntningarna på de nya systemen (Somers & Nelson, 2001).

2.3 Plattformar och nätverkseffekter

Enligt Cusumano et al. (2019) kan en plattform enklast beskrivas som ett sätt där människor och organisationer kopplas samman för ett gemensamt syfte, eller för att dela på en gemensam resurs. Resultatet av plattformar är att de sammanlänkar personer och organisationer på ett sätt som gör att de kan kommunicera och skapa värde som annars inte vore möjligt (Cusumano et al., 2019). En plattform går att likna vid viktig infrastruktur eftersom dessa har många liknelser. En liknelse är att de båda tillhandahåller

7

gemensamma resurser för driften av andra viktiga aktiviteter (Redström & Wiltse, 2018). Detta förklaras utifrån att en plattform innefattar vissa egenskaper och behöver vara programmerbart, sammanlänka aktörer och kunna kommunicera med andra program (Redström & Wiltse, 2018).

2.3.2 Standardsystem

Brandt, Carlsson och Nilsson (1998) beskriver ett standardsystem som ett slags färdig produkt som går att använda utan att konfigureras i stor utsträckning efter vilken verksamhet som ska nyttja systemet. Programvaran som utgör ett standardsystem måste ha existerat sedan tidigare och använts på annat håll än den nu tilltänkta situationen, systemet köps in från en leverantör och användaren sköter ingen utveckling på egen hand. Brandt et al. (1998) beskriver även att ett standardsystem kan vara en slags integration av flertalet system eller standardmoduler.

Den här typen av system är förknippat med fördelar som exempelvis lägre utvecklingskostnader och minskat dubbelarbete (Gordon, 1993). Användningen av standardlösningar innebär dock i vissa fall en del begränsningar. Minskad flexibilitet i applikationer, minskad förmåga att möta specifika användarbehov och minskad förmåga att genomföra drastiska förändringar i systemet är exempel på detta (Gordon, 1993). Gordon (1993) beskriver standardsystem som tveeggade svärd där de är förmånliga när de implementeras i en mottaglig miljö, och negativa när de implementeras i en motstridig dito.

2.3.3 Integrated Workspace Management Systems (IWMS)

Varje fastighet har fysiska system för exempelvis värme, vatten, belysning och ventilation. Samma fastigheter innehåller mänskliga system, exempelvis avdelningar, information om utrustning för att människor ska kunna utföra sitt arbete. Både fysiska system och mänskliga system är integrerade och det finns således ett behov att samla uppgifter om dessa system fungerar i förhållande till varandra (Maslesa & Jensen, 2018). Ett IT-system måste ge en djupare förståelse än fakta och siffror och den data som presenteras måste vara exakta, övertygande, lätta att förstå och visuellt stimulerande för användaren. Det är utifrån dessa förutsättningar som IWMS-system har sin grund (Maslesa & Jensen, 2018).

Eftersom IWMS arbetar med relationer mellan olika datauppgifter, det vill säga att en arbetsuppgift är kopplad till data för respektive anställd, så anses det vara en krävande uppgift (Maslesa & Jensen, 2018). Därför är en tydlig och strukturerad strategi avgörande för en lyckad implementering av ett IWMS-system (Maslesa och Jensen 2018). Viktiga kriterier för att lyckas med en IWMS-implementering är att det finns resurser för att planera, hantera förväntningar och inställningar samt hantera förändringen övergripande inom organisationen (Gibler, Gibler & Anderson, 2010). Därför anses en stegvis implementering vara mest effektivt och implementeringen bör initialt utgå från den del som har det mest omedelbara värdet för organisationen (Gibler et al., 2010).

2.3.4 Nätverkseffekter

Nätverkseffekter är en väsentlig del av plattformar och när personer och organisationer sammanlänkas via en plattform skapas nätverkseffekter (Cusumano et al., 2019). En vanligt förekommande modell för att mäta nätverkseffekter är Metcalfes lag som innebär att värdet för ett system eller nätverk ökar exponentiellt i takt med att fler ansluter och

8

nyttjar plattformen. Ett nätverk kan således inte fungera med enbart en nod eftersom inga andra anslutningar återfinns. Ett nätverk med flera användare har en stark attraktionskraft för att få fler att ansluta sig, vilket skapar en positiv dominoeffekt (Parker et al., 2016). Vilka nätverkseffekter som kan uppnås är beroende av nätverkets storlek. En viktig aspekt i sammanhanget för att avgöra om ett nätverk är effektivt eller inte är huruvida plattformar kan expandera snabb och enkelt i storlek och därmed dra nytta av det värde som nätverkseffekter genererar (Parker et al., 2016). Det kan även uppstå negativa nätverkseffekter som ett resultat av att plattformen växer för snabbt eftersom den inte kan hantera förväntningar från användare. För att undvika negativa nätverkseffekter kräver det ett friktionsfritt inträde om balanserar en effektiv säkring av värdefull data. När detta väl har kunnat säkerställas resulterar det i nöjda användare och på så sätt kan ett nätverk skapa värde (Parker et al., 2016).

9

3. Metod

3.1 Metodteori

Detta arbete kommer utgöra en fallstudie där den kvalitativa datainsamlingen sker med hjälp av semistrukturerade intervjuer. En fallstudie skapar möjligheter att tillhandahålla djupgående redogörelse för händelser, förhållanden, erfarenheter, eller processer som förekommer i det särskilda fallet (Denscombe, 2018). Denna studie har en explorativ kvalitativ ansats eftersom den ämnar studera vilka utmaningar som går att identifiera kopplat till implementering av ett digitalt fastighetssystem inom regional offentlig fastighetsförvaltning, samt vilken roll systemet har som plattform vid en sådan implementering. Enligt Denscombe (2018) är begreppet explorativ ansats vanligt förknippat med kvalitativa data och används för att upptäcka nya idéer eller teorier. Det finns således en stor sannolikhet att få med intressanta, extrema eller ovanliga exempel som kan belysa det som studeras (Denscombe, 2018). Kvalitativ forskning bygger främst på att betrakta saker eller händelse utifrån sin kontext och poängterar vikten av mångfaldiga samband och bredden i faktorer som återfinns i den miljö som studeras. En kvalitativ studie bygger på djupgående detaljerade beskrivningar utifrån en begränsad skara människor (Denscombe, 2018). Valet av forskningsstrategi grundas främst i att en fallstudie möjliggör att ett fenomen kan studeras på djupet snarare än på bredden (Oates, 2006). Valet av fallstudie som forskningsstrategi öppnar även upp för möjligheten att komplettera med fler datainsamlingsmetoder, som granskning av dokument. (Oates, 2006).

3.1.1 Kritik mot kvalitativa studier

Enligt Denscombe (2018) finns det en viss problematik kopplat den kvalitativa forskningen. Bland annat kan en konsekvens av detaljerade djupstudier, såsom fallstudier med få studerande enheter resultera i problem kopplat till vilken utsträckning studiens fynd går att generalisera till andra liknande fall. Det åligger forskaren att inneha stor noggrannhet för att förhindra misstänksamhet vid generalisering av studiens resultat och samtidigt vara tydligt i vilken utsträckning de beskrivna fallet liknar andra av samma typ. Vidare beskriver Denscombe (2018) att objektiviteten i forskningsfynden går att ifrågasätta vid kvantitativ forskning. Det finns alltid en risk att forskarens identitet, bakgrund och övertygelser kan påverka både framtagandet och analysen av data (Denscombe, 2018).

3.2 Urval

Valet av fall att studera utgick från att författarna hade en vilja studera en offentlig aktör. Sökningar på internet resulterade i ett antal nyhetsartiklar om Region Skånes implementering av ett nytt fastighetssystem vilket väckte ett stort intresse. Det fanns också en vilja att studera digitala lösningar inom fastighetsbranschen eftersom det är en bransch som författarna tidigare har bekantat sig med på olika sätt. Efter att ha studerat projektet mer ingående inleddes en kontakt för att se över möjligheterna om det fanns en vilja hos projektgruppen att delta i arbetet. Ansvarig för programmet gav ett positivt besked och skickade över mer ingående beskrivningar av systemet och implementeringen. Med anledning av COVID-19 kunde en presentation hållas någon vecka senare och den 24 april arrangerades en presentation via videoplattformen Teams. Under presentationen deltog

10

programansvarig och två projektledare inom Regionservice som gav en grundlig genomgång av hela den tidslinje som projektet har arbetat utefter. Presentationen resulterade i att intervjuer bokades in i samråd med programansvarig som hänvisade till lämpliga personer att intervjua.

3.2.2 Urval av respondenter

Denscombe (2018) beskriver hur forskaren kan välja att göra avstamp på principen om slumpmässigt urval, i det fall detta anses nödvändigt för studien. Detta föreligger att forskaren sedan tidigare har kännedom om de personer som är tilltänkt att ingå i underlaget. I denna studie har ett icke-sannolikhetsurval tillämpats vid urval för intervjuer. Detta eftersom personer som anses ha en gedigen expertis om temaområdet är mest sannolika att kunna bidra med data och information. Fördelen med ett icke-sannolikhetsurval blir därför huvudsakligen att det möjliggör för forskarna att inrikta sig på de personer som anses vara relevanta för studien eller det tema som ska undersökas snarare än att utgå från ett tvärsnitt av befolkningen (Denscombe, 2018). Efter att ha konsulterat med programchefen i regionen valdes ett antal respondenter ut. Ett viktigt kriterium har varit att de personer som ingått i underlaget för detta arbete har varit att alla ska en anknytning till projektet och ha en djup kunskap om temat. En annan viktig aspekt har varit att personerna ska inneha olika arbetsuppgifter som utför en särskild roll i projektet. Urvalet har varit fem till antalet och motiveras utifrån att dessa samtliga utgör kärnan av projektet utifrån deras ledande roll. Det fanns möjlighet att intervjua fler personer, men detta valdes bort då dessa individer inte innehar samma kunskap om projektet som de utvalda respondenterna. I övrigt uppnåddes en viss mättnad och repetition på de svar som erhölls, varvid antalet respondenter ansågs tillräckligt.

11

3.3 Datainsamlingsmetod

3.3.1 Litteraturgranskning

För att stödja studien genomfördes en litteraturgranskning för att skapa en förståelse över den vetenskapliga litteratur som finns inom det valda området. Utgångspunkten för litteraturgranskningen var att skapa en större förståelse och genom att samla in relevant information om implementering av fastighetssystem och plattformar. Denna insamling har syftat att utgöra en vetenskaplig grund för arbetets utformning, insamling, analys och som ett underlag till de genomförda intervjuerna. Genom litteraturgranskningen har tidigare forskningsområden utforskats och studerats för att skapa en förståelse för vilka faktorer och begrepp som ansågs vara relevanta för arbetet.

Sökningar har främst gjorts via biblioteket vid Malmö Universitets hemsida som

prenumererar på vetenskapliga artiklar via LibSearch, Libris och Google Scholar. Även IEEEExplorer, Elsevier, ResearchGate har använts för att få fram vetenskapliga artiklar. Nyckelord som har används är IWMS, digital maturity, digital transformation, public

sector, e-government, change management, IS implementation, platform,

standardization och network effects. Ett krav har varit att vetenskapliga artiklar ska ha

varit publicerade i vetenskapliga tidskrifter eller på annat sätt vara kopplade till universitet och lärosäte.

3.3.2 Semistrukturerade intervjuer

Enligt Denscombe (2018) är forskningsintervjuer en datainsamlingsmetod som bygger på den data som människor berättar för forskaren. För kvalitativa metoder inom forskningen är intervjuer vanligt förekommande och ger möjlighet att interagera med sina respondenter, samt ställa frågor som rör känslor och motiv (Alvehus, 2019). Eftersom forskningsstrategin utgörs av en fallstudie i syfte att gå på djupet så är intervjuer ett lämpligt val vid datainsamling (Denscombe, 2018).

Semistrukturerade intervjuer är enligt Oates (2006) mer flexibla och tillåter

respondenten att svara mer ingående, samt ger respondenten möjlighet att lyfta fram egna aspekter som anses vara viktigt för forskningen. Detta ger också den som intervjuar möjlighet att ändra och utveckla sina frågeställningar allteftersom

forskningen fortlöper (Denscombe, 2018). Vidare menar Denscombe (2018) att frågorna kan ändras från en intervju till annan utefter den information som tidigare lämnats. Frågorna används utvecklingsmässigt och ger möjlighet att följa upp utvecklingsspår. För att genomföra intervjuerna har intervjuguide tagits fram (Se Bilaga 2 -

Intervjuguide). 3.3.3 Dokument

Vid fallstudie kan dokument utgöra ett alternativ till bland annat intervjuer, de kan användas för att bekräfta eller ifrågasätta den data som inhämtas från andra

datainsamlingsmetoder (Oates, 2006). I detta arbete har dokument främst granskats i syfte att inbringa en grundläggande förståelse för det fall som undersökts. Bland annat har en granskning skett av Region Skånes förstudie som togs fram inför projektet. I övrigt har beslutsunderlag, dokument rörande systemets nyttoeffekter samt Power Point-presentationer tagits del av.

12

3.3.4 Genomförande, inspelning och transkribering av intervjuer

Under rådande omständighet med anledning av COVID-19 har inga fysiska intervjuer kunnat genomföras. Istället har intervjuerna skett på distans via videoplattformen Teams. Plattformen möjliggör samtal med både ljud och bild samt att deltagarna tillåts interagera med varandra med hjälp av skärmdelning, anteckningar och chattfunktion. Varje intervju har genomförts av samtliga intervjupersoner, varav den ena ställde frågor och den andra antecknade. Samtliga intervjuer har skett med en respondent i taget för att skapa förutsättningar för ett öppet samtal. Den beräknade intervjutiden planerades att ta 30–45 minuter och samtliga intervjuer har legat inom intervallet och samtliga

respondenter har getts lika mycket utrymme. Varje respondent har skrivit under en samtyckesblankett (Se Bilaga 1 - Samtyckesformulär) och inspelning av intervjuerna har skett med hjälp av inspelningverktyget Bandicam för operativsystemet Windows 10. Denscombe (2018) menar att ljudupptagning skapar en fullständig dokumentation av intervjuerna. Enligt Denscombe (2018) kan en inspelning av en intervju har en viss hämmande effekt på respondenten, men denna effekt klingar snabbt av.

3.3.5 Databearbetning och analys

Studiens insamlade material har bearbetats och analyserats med hjälp av en innehållsanalys med en tydlig tematisk ansats (Denscombe 2018, Oates 2006). En tematisk innehållsanalys möjliggör för att finna ledtrådar och dolda budskap i det som kommuniceras av respondenterna (Denscombe, 2018). Den metod som har tillämpats för att genomföra den tematiska analysen är inspirerad av ett av de tillvägagångssätt som Graneheim och Lundman (2004) beskriver. Enligt Graneheim och Lundman (2004) kan materialet analyseras och reduceras i fem olika steg, dessa steg behöver inte ske linjärt utan det är upp till forskaren att iterativt bearbeta texten på det sätt han eller hon finner lämpligt för att få förståelse för den:

1. Materialet läses igenom upprepade gånger för att bilda en helhetsförståelse. 2. Texten sållas och delas upp i meningsenheter, det vill säga en samling ord eller

uttryck som är relevanta för den centrala innebörden.

3. Meningsenheter kortas ner, kondenseras, men behåller kärninnehållet.

4. Kondenserade meningsenheter tolkas och den underliggande meningen tas ut. 5. Texten kategoriseras utefter underteman och teman.

13

3.4 Kvalitetsaspekter

3.4.1 Forskningsetiska principer

Vetenskapsrådet (2009) beskriver fyra forskningsetiska principer och huvudkrav som grundläggande för att bedriva humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Dessa krav syftar till att verka som en måttstock för förhållandet mellan forskare och undersökningsdeltagare. De fyra huvudkraven består av Informationskravet som beskriver hur forskarna ska tydliggöra forskningens syfte för de som berörs av den,

Samtyckeskravet som ger deltagarna i undersökningen full rätt att över sin medverkan i

forskningen, Konfidentialitetskravet som handlar om att forskarna ska ge de insamlade uppgifterna full konfidentialitet, samt Nyttjandekravet som beskriver att insamlade uppgifter om enskilda personer inte får missbrukas.

Denna studie har tagit full hänsyn till alla fyra huvudkrav. Samtliga respondenter har innan intervju blivit informerade om vad forskningen syftar till samt att deras uppgifter enbart kommer användas i den specificerade forskningen. Respondenterna har även tagit del av en samtyckesblankett där det står specificerat att de utan förbehåll har rätt att dra tillbaka sin medverkan och att deras uppgifter i så fall inte inkluderas i forskningen. Slutligen har alla respondenter försäkrats om att deras personuppgifter kommer presenteras med full anonymitet, och att de enbart beskrivs enligt den roll de har haft i det undersökta fallet.

3.4.2 Validitet och tillförlitlighet

I syfte att få läsarens tilltro måste forskaren kunna påvisa att hans eller hennes resultat är riktiga. För att uppnå detta måste resultaten gå att verifiera, detta gäller både kvantitativ och kvalitativ forskning. Det är trovärdigheten som är avgörande för all forskning (Denscombe, 2018). Denscombe (2018) menar att trovärdig forskning måste grunda sig i metoder som är erkända som utgångspunkter för god forskning, dessa fundament består av validitet och tillförlitlighet. Denscombe (2018) beskriver validitet som den grundval som innefattar noggrannheten och precisionen i den data forskaren anskaffat sig kopplat till den forskningsfråga som ställts. De frågor som ställts i denna fallstudie har därför i högsta möjliga grad hållits fria från egna åsikter i syfte att insamla rätt typ av data på ett riktigt sätt. Vidare har en gedigen transkribering och kodning genomförts för alla intervjuer i syfte att säkerställa kvalitén på datainsamlingen.

Om en mätning ska uppnå tillförlitlighet innebär det att forskaren måste kunna lita på att forskningsinstrumentet ej producerar olika resultat vid olika mätningar, det ska vara konsekvent. Hög tillförlitlighet innebär alltså att instrumentet ger samma data upprepade gånger (Denscombe, 2018). Kvalitativ forskning har i sin natur svårt att nå en hög tillförlitlighet, då det är svårt att exakt upprepa en sådan typ av forskning som rör olika sociala inramningar (Denscombe, 2018). I syfte att upprätthålla en tillförlitlighet finns därför studiens tillvägagångssätt noga beskrivet i form av vald forskningsstrategi, urval, datainsamling och analysmetod.

14

4. Regionens nya fastighetssystem

Den här studien fokuserar på två förvaltningar, nedan kallad serviceförvaltningen och fastighetsförvaltningen, inom en region i Sverige som står inför en stundande implementering av ett standardsystem för sin fastighetsförvaltning. Denna implementering utgör valt fall för studien.

4.1 Beskrivning av projektet

Regionen ansvarar likt övriga regioner i Sverige för vård och hälsa, kollektivtrafik, utveckling av näringsliv, kultur, infrastruktur, samhällsplanering samt miljö- och klimatfrågor. Samtidigt ska regionens verksamheter genomsyras av ett tydligt medborgarperspektiv vilket kräver en verksamhet som håller hög standard. Innovation och utveckling är två viktiga inslag i det arbetet och pengar att fördelas sedan 2019 till de verksamheter som utvecklar vården och som ser till att vården ökar sin produktion. Vid sidan är alla verksamheter tvungna att effektivisera sin organisation, stimulera innovationer och se till att sådant som inte längre behövs avvecklas.

Som ett led i förbättringsarbetet har regionen som ensam offentligt aktör valt att implementera en regiongemensam IT-system som ska stödja digitalisering och utveckling av service- och fastighetstjänster. Idén till det nya systemet skapades redan 2011, men arbetet påbörjades först 2015 och går under arbetsnamnet CAFM.

4.1.2 Beskrivning av systemet

Bakgrunden till arbetsnamnet CAFM är att det har hängt kvar sedan projektstart, även om systemet har mer gemensamt med den systemdefinition som avser Integrated Workspace Management system (IWMS). Systemet syftar till att knyta ihop samtliga service- och fastighetstjänster inom hela regionen och på så sätt digitalisera hela servicekedjan. systemet är tänkt att möjliggöra tillgång till information i realtid om vad som har levererats, var, när och till vem. När exempelvis fastighetsdata tillgängliggörs för lokalvården kan de genomföra slutstäd och akutavdelningen kan direkt ta del av den informationen och därmed se att ett rum är åter ledigt för beläggning. Systemet kommer på så sätt skapa förutsättningar för en bättre översikt över utrustning och leveranser inom organisationen. Utifrån ett Bygg- och fastighetsperspektiv kan korrekt fastighetsinformation och garantikontroll säkerställas.

För att för att kunna möta krav på återkoppling från vården så ska systemet skapa förutsättningar för ökad transparens och uppföljning, vilket kan säkerställa en löpande leverans. Ytterligare effekter av implementering av systemet är ökad effektivisering och att resursstyrning kan ske på ett bättre sätt med stor möjlighet till både överblick och en historisk återblick. Just arbetet med överblick är ett viktigt inslag för att kunna genomföra välgrundade analyser som ett led i att kunna leverera en proaktiv serviceorganisation. En konsekvens vid införandet är att tidigare system behöver fasas ut och ersättas av det nya standardsystemet. På sätt kommer det utgöra en samlad kunskapsbank och plats där ärendehantering kan ske på ett och samma ställe. Samtidigt som systemet kommer att säkerställa att förutsättningarna för fortsatt digital utveckling kan säkerställas och vårdens digitala behov tillfredsställs. Implementeringen kommer således resultera i att hela

15

servicekedjan inom transport, lokalvård, administration, teknik och kundservice kommer vara helt digitaliserad vid utrullning under sommaren 2020.

4.1.3 Idén växer fram

Regionens serviceförvaltning, vars uppdrag är att förse den skånska hälso- och sjukvården med professionella servicelösningar - identifierade redan 2011 att regionen var i behov av ett digitalt system kopplat till regionens fastighetstjänster. En uttalad målsättning är att serviceförvaltningen ska verka för enhetliga processer och arbetssätt för att säkra likartad leverans till vården oberoende plats inom regionens verksamhetsområde. Initialt identifierades ett tjugotal aktiva system inom både serviceförvaltningen och fastighetsförvaltningen, med ett underhåll som flera gånger var eftersatt. Samtidigt var systemen nischade i sin struktur, oftast med ett användningsområde, begränsade utvecklingsmöjligheter och kostsamma underhållskostnader. Leverantörerna av dessa system var oftast små och lokala och saknade kapacitet för att uppfylla verksamhetens krav och önskemål kopplat till funktionalitet. Systemens begränsade kapacitet föranledde att oproportionerligt mycket resurser fick avsättas för att få fram rätt information, samtidigt som systemen agerade reaktivt snarare än proaktivt. Vilket försämrar organisationens möjligheter till redundans och robusthet.

4.1.4 Förstudie inleds och CAFM-projektet startas

För att skapa förutsättningar för en implementering av ett nytt IT-stöd genomfördes en förstudie under 2015 i syfte att utgöra beslutsunderlag vid framtida beslut om införande. Förstudien fastslog bland annat att spårbarhet i övergången mellan olika tjänster är central för en samlad leverans och ständig förbättring. Förstudien innehöll även en omfattande omvärldsbevakning som främst grundade sig hur övriga organisationer arbetar, både privat som offentligt, samt nationellt som internationellt.

Cirka ett år senare efter att förstudien genomfördes tillsattes en intern projektgrupp under 2016 och projektet etablerades. Vid projektets start tillsattes en interimprojektledare från PwC vars syfte var att stötta upp projektet för att nå bättre framdrift och för ökad omsättning. Under denna period påbörjades kravinsamling inför kommande upphandling och projekten upptogs i regionens budget och verksamhetsplan.

4.1.5 Politiskt beslut, tilldelning av resurser och avtalsskrivning

Serviceförvaltningen och fastighetsförvaltningen är resultatfinansierade till skillnad från övriga förvaltningar som är anslagsfinansierade. Vilket betyder att serviceförvaltningen och fastighetsförvaltningen arbetar utefter fastlagda prissättningsmodeller och är skyldiga att redovisa vad som ingår i de tjänster som beställande förvaltningar betalar för. Det yttersta ansvaret för att tjänsterna har full täckningsgrad är servicenämnden, som är ett politiskt tillsatt organ.

Under 2017 beslutade servicenämnden om ett investeringsäskande för att skapa förutsättningar för ett IWMS-system. Beslutet grundade sig främst i att serviceförvaltningen hade identifierat ett behov nya smarta IT- och informationssystem för att på sätt vara en bättre partner till vården. Politiskt motiverades beslutet utifrån att serviceförvaltningen och fastighetsförvaltningen ska kunna säkerställa att servicekedjan ständigt förbättras. Målbilden med implementeringen grundas i att vården ska ägna mer tid åt patienten och servicen ska vara så pass proaktiv att vården slipper lägga ner tid på

16

att beställa tjänster och lägga ner tid på att felanmäla. Beslutet motiverades också utifrån de gamla systemens begränsningar som resulterade i kostsamt, tidskrävande och manuellt merarbete. Det fanns också en förväntan från övriga förvaltningar att få en enkel överblick och en väg in till serviceförvaltningen. Tidigare använda system var inte anpassade till verksamhetens volym och varje uppskalning var både kostsam och tidskrävande. Projektet skulle drivas av serviceförvaltningen i nära samarbete med fastighetsförvaltningen. 4.1.6 Lanseringsaktiviteter

Implementeringen är mycket omfattande och för att kunna hantera och säkerställa att projektet gick framåt delades det upp i flera olika aktiviteter som alla skedde löpande och mer eller mindre parallellt med varandra. Den första aktiviteten benämns som funktion och beskrivs som startskottet för de övriga aktiviteterna. Först genomfördes ett uppstartsmöte där personer som ska involveras i processen fick en genomgång av projektets omfattning och vilka krav de kan ställa på projektet. Efter det följde en lång kravgenomgång där de internt ställda kraven diskuterades. Väsentligt här var hur kraven kan omsättas till funktion, men också att beakta de krav som uppstått under projektets gång och därmed ursprungligen inte var med. Detta gjordes genom att genomföra workshops i syfte att få ständig återkoppling samt för att identifiera eventuella gap i kravställningen. Just kravställningen är baserad på standardfunktionalitet, eftersom projektets mål hela tiden varit att luta sig mot en sådan. Vissa funktioner kommer behöva konfigureras, men projektet ämnar inte nischa sin utveckling av systemet. Här har leverantören IBM och dess erfarenhet från den privata sektorn varit en nyckelfaktor. Regionens olika verksamheter har fått enas om standardfunktionaliteten, det har inte utvecklats någon lokal funktionalitet för de olika verksamheterna, samma systemstöd ska erbjudas alla. Efter funktion följde aktiviteter som satte utveckling och test i fokus. Så kallade “superanvändare” har utsetts i verksamheten, dessa personer blir också ansvariga för att genomföra “User Acceptance Test”. Dessa tester är väsentliga för att kunna driftsätta lösningar, och eventuella fel som uppstår under testningen rättas till. En utbildning har tagits fram med hjälp av IBM, där superanvändare blir ansvariga för att i förlängningen utbilda organisationens medarbetare. Konceptet som har använts är för att utbilda medarbetare är “blended learning”. Det innebär att utbildningsmetoden förändras beroende på vem som ska utbildas. Utbildningen av medarbetare sker huvudsakligen samtidigt som systemen rullas ut.

Aktiviteter kopplat till data sker genom hela projektets gång. Data från gamla system måste flyttas. Det finns ett väldigt stort arbete med att standardisera den data som faktiskt finns innan de olika lösningarna kan populeras med datan. Att det finns en viss mängd relaterbar data är väsentligt för att kunna genomföra utbildningar, detta för att kunna verifiera systemets funktionalitet.

För att implementeringen ska kunna nå ut till verksamheten så har det under projektets gång lagts mycket fokus på aktiviteter kring kommunikation. Bland annat har lanseringskoordinatorer utsetts för att säkerställa detta. Det har även från projektets sida varit viktigt att kunna konkretisera för verksamheten mer precist hur systemet påverkar medarbetarnas arbetssätt och processer. Även här genomfördes workshops för att ta fram material i syfte att kommunicera vidare till medarbetare och ledare. Det har funnits en informationskedja där verksamhetschefer först blivit informerade, de för sedan föra vidare informationen neråt i verksamheten.

17

4.2 Respondenternas perspektiv

Detta stycke kommer att beskriva uppfattningar och erfarenheter från de intervjuade respondenterna. Presentationerna av respondenternas perspektiv baseras på den tematiska innehållsanalysen där varje rubrik utgör ett tema.

Tabell 3: Kort sammanfattning av respondenterna.

4.2.1 Hur idé omvandlas till verklighet

Samtliga respondenter medger att de har kännedom om regionens digitala vision, men att det i dagsläget finns oklarheter hur den ska övergripande visionen ska praktiseras i verksamheten. R2 (personlig kommunikation, 2020-04-30) menar att det att det finns väldigt många digitaliseringsinitiativ som pågår och att det finns ett digitalt driv inom hela organisationen. Det som saknas är en övergripande strategi för hur dessa initiativ ska samordnas. R5 (2020-05-15) menar regionen är i början av sin digitalseringsresa och det kommer ta tid innan organisationen har kan skaffa sig rätt kompetens för att genomföra den övergripande visionen. Samtidigt finns det diskrepans mellan IT-kompetens och kunskaper om verksamheten och det är problematiskt att dessa nivåer av kompetens blandas. R1 (personlig kontakt, 2020-04-24) menar att regionens digitala transformation har tagit längre tid än förväntat och refererar till chefsdagen 2017 där samtliga chefer uppmanas att omfamna den digitala visionen och se möjligheter i digitaliseringen. Det i kombination med att inte kunna förutse kommande digitala lösningar är både en utmaning och en risk menar R2 (personlig kommunikation, 2020-04-30).

Enligt R5 (personlig kontakt, 2020-05-15) har regionen inte varit särskilt framgångsrika i att implementera och genomföra digitala investeringar. R1 (personlig kontakt, 2020-04-24) menar att det kan hänga samman med att det finns brister i nödvändig digital erfarenhet inom vissa verksamheter, vilket ses som en utmaning eftersom det resulterar i merarbete vid kravställning. Den bristande erfarenheten har gjort det svårt att kravställa ett system eftersom vissa verksamheten inte vet vad dem behöver. R2 (personlig kontakt, 2020-04-27) förtydligar att regionen har flertalet traditionella yrken där det finns en stor ovana att arbeta med digitaliserade arbetsuppgifter och där användandet av papper och penna lever kvar. R4 (personlig kontakt, 2020-04-27) menar att det inte alltid är bristande digital erfarenheten som är den största utmaningen. Utan att det finns en stor vilja inom vissa verksamheter att arbeta kvar i gamla lösningar. R3 (personlig kommunikation, 2020-04-30) förklarar att det finns låg förändringsbenägenhet inom vissa verksamheter där den digitala erfarenheten är hög eftersom de arbetar i en tillfredsställande lösning. De som har haft ett system sedan tidigare som har uppfyllt verksamhetens behov har varit väldigt duktiga på att kravställa på sådan detaljnivå att det svårt att tillmötesgå menar R1 (personlig kontakt, 2020-04-21). Dessutom finns det enligt R3 (2020-04-30) en önskan inom vissa verksamheter att ett nytt system ska ersätta det gamla rakt av, vilket är en stor utmaning. R5 (personlig kontakt, 2020-05-15) förklarar att ett nytt system avviker från

18

det som i dagsläget upplevs som tillfredsställande resulterar i att fler intresserar sig för att lära sig funktioner i det gamla systemet. R4 (personlig kontakt, 2020-04-27) beskriver att ett system är sällan så bra som när man precis ska lämna det för att förklara svårigheterna med att gå från ett gammalt system. Enligt R2 (2020-04-27) så handlar det inte enbart om att inte vilja ställa om till nya system, utan en ovilja att förändras och tänka nytt. Men även att gamla system är hämmande och resulterar i merarbete samtidigt som vanan att själv bestämma kommer ta tid att komma ur.

4.2.2 Effektivisering är primärt för regionen

Enligt R2 (2020-04-27) utvärderas regioner inom offentlig sektor baserat hur effektiva de är. Det finns således en tyngdpunkt kopplat till effektivitet eftersom det går att översätta till siffror eller pengar. Effektivitet är också bakgrunden till flertalet digitala investeringar även om dessa även har stora utvecklingsmöjligheter till att erbjuda innovativa lösningar såsom AI och IoT menar R1 (personlig kommunikation, 2020-04-21). R4 (personlig kontakt, 2020-04-27) förtydligar att digitala implementeringar ska synliggöra brister och processer och på så sätt göra dessa mer effektiva vilket kan uppfattas som ett hot för vissa verksamheter. Målsättningen är att nya standarder ska motverka tidigare ineffektivitet i traditionella arbetssätt. Enligt R3 (personlig kommunikation, 2020-04-30) finns det en tydlighet i att systemet inte är särskilt effektiv från dag ett utan att systemet sätter grunden och har goda möjligheter att bli det i framtiden.

R2 (personlig kommunikation, 2020-04-02) menar att det hade varit nyttigt för regionen att arbeta mer innovativt för att öka acceptansen för det nya systemet. Eftersom det inte finns några innovationsstrategier eller innovationsforum så finns det svårigheter med att få digitala systemet förankrad fullt ut i organisationen. R3 (personlig kommunikation, 2020-04-30) menar att det finns ofta en inställning hos chefer inom regionen att förvalta verksamheten framför att tänka innovativ.

Cheferna måste förstå att man måste tänka framåt. Man måste tänka, liksom på ett annat sätt. Inte bara förvalta en verksamhet utan i chefsuppdraget ingår också att man ska utveckla och tänka framåt. - R3 (personlig kommunikation, 2020-04-30)

4.2.3 Standardisering som mål

Regionens verksamhet är omfattande både sett till budget och antalet medarbetare. Det tenderar att ge upphov till att de enskilda verksamheterna inom paraplyorganisationen utformar sina egna arbetssätt och processer. R2 (personlig kommunikation, 2020-04-20)

menar att det finns en historia av att olika verksamheter arbetar varierat och spretigt och att det är något som fortfarande präglar hur regionen organiserar sig. Det finns en därför ambition att dessa arbetsuppgifter ska utföras på ett mer standardiserat sätt för att uppnå nätverkseffekter och synergieffekter utifrån ett helhetsperspektiv. R1 (personlig kontakt, 2020-04-24) förklarar:

Jag tycker det här värdeskapande med standardisering att vi sätter en optimal process och sen arbetar vi alla utifrån den, oavsett geografiskt område.

En implementering av ett digitalt system inom regionen motiveras utifrån att det finns ett värde att koppla samman olika verksamheter. R3 (personlig kommunikation, 2020-04-30)

19

sömnlöshet mellan fastighet- och serviceorganisationen. På så sätt tydliggörs hela kedjan från byggnation av en fastighet till det att serviceverksamhet levererar och utför tjänster i lokalerna. R2 (personlig kommunikation, 2020-04-20) lyfter även fram att en standardlösning inte nödvändigtvis direkt kan uppfylla alla de krav som kommer från verksamheten. R2 (personlig kommunikation, 2020-04-20) förklarar att all funktionalitet inte finns i en “out of the box-lösning”, utan dessa kan behövas utvecklas utifrån behov och värde för verksamheten. Trots detta menar R4 (personlig kontakt, 2020-04-27) att nuvarande system fortsatt är sämre än en standardlösning som ännu inte fullt ut motsvarar verksamhetens behov. Vid implementering av digitala fastighetssystem är det viktigt att systemet är anpassat efter verksamhetens behov. Enligt R5 (personlig kontakt, 2020-05-15) finns det en problematik att det inte finns kunskaper om fastighetsrelaterade funktioner hos de leverantörer som ska implementera ett standardiserat digitalt fastighetssystem. R5 (personlig kontakt, 2020-05-15) beskriver:

Jag känner att de individerna vi jobbade med visste inte vad vi pratade om, när vi pratar om begrepp som inhyrning och uthyrning och när du som verksamhet ska behöva beskriva sådana begrepp, inte bara en och två gånger så blir det svårt.

En konsekvens av detta riskerar bli att användbarheten blir sämre och att fler interaktioner krävs för att utföra en arbetsuppgift menar R5 (personlig kontakt, 2020-05-15). Det kan exempelvis ske om metadatan inte håller samma nivå som i befintlig lösning.

För initialt att lära dig ett system så tar det ju längre tid att göra en arbetsuppgift, men rent generellt, dina klickningar blir fler och informationen du får, alltså de metadata eller den informationen du får, den är inte tillräckligt bra, inte ensamma nivå som du har idag. - R5 (personlig kontakt, 2020-05-15).

R5 (personlig kontakt, 2020-05-15) menar även att bristande erfarenhet påverkar synen på implementeringen. Det vill säga att det finns svårigheter att motivera och få till en acceptans för det nya systemet om arbetsuppgifterna initialt tar längre tid.

Samtliga respondenter betonar vikten av att fastighetsdata är central vid en implementering av ett gemensamt service- och fastighetssystem. R2 (personlig kommunikation, 2020-04-20) betonar vikten att fastighetsrelaterad data är helt avgörande för systemets funktionalitet. Bakgrunden till detta är att fastighetsdatan styr flertalet servicefunktioner och att integrationer till ett tredjepartsleverantör är både tids- och kostnadskrävande enligt R3 (personlig kommunikation, 2020-04-30). R5 (personlig kontakt, 2020-05-15) menar att omfattningen av implementeringen har varit för stor med flera olika parallella aktiviteter som har genomförts samtidigt och att funktioner har implementerats innan fastighetsdatan har kunnat genereras på ett tillfredsställande sätt. Samtidigt har det funnits en positivitet initialt från alla berörda verksamheter och att det skulle vara förödande om delar av verksamheten inte går in i systemet eftersom tilltänkta nätverkseffekter uteblir menar R3(personlig kommunikation, 2020-04-30).

4.2.4 Svårigheter i att driva igenom förändringar

Det finns vision om att omfamna digitaliseringens möjligheter, men det råder delade meningar om hur detta ska drivas igenom i organisationen. R3 (personlig kommunikation, 2020-04-30) menar att det finns en positivism till att genomföra digitala förändringar och projekt i verksamheterna, men att denna positivism försvinner när förändringen väl ska

20

genomföras. Det omvandlas då till en stor utmaning. R4 (personlig kommunikation, 2020-04-27) förklarar att inom offentlig sektor så ligger mycket ansvar hos verksamhetscheferna och att det är viktigt att ha med sig en tydlig och konsekvent ledning genom hela resan om förändring ska kunna ske. R5 (personlig kommunikation, 2020-05-15) menar att detta blir än mer problematiskt om chefer och projektledare bytts ut under arbetets gång.

Mycket av den problematik som förekommer kan kopplas till bristen på ägandeskap. R3

(personlig kommunikation, 2020-04-30) beskriver det som att chefer sitter med armarna i kors och har en uppfattning om att förändringarna inte gäller de själva. Det finns en tendens att chefer inom offentlig sektor inte vågar ta ansvar för att genomföra nödvändigt förändringsarbete kopplat till digitalisering, R3 (personlig kommunikation, 2020-04-30)

beskriver att man på chefsnivå inte tar ägandeskap och att det finns en rädsla kopplat till detta. R2 (personlig kommunikation, 2020-04-20) berättar att det förekommer att den önskade förändringen inte riktigt har nått hela vägen ner i organisationen. Denna otydlighet i kombination med bristande stöd leder till att resultaten blir lidande:

Det finns en tendens i att det är tydligt i alla fall ett eller två chefsled, sen så därunder i vissa områden, så varierar det både vad det gäller engagemang och tydlighet mot medarbetarna. - R2 (personlig kommunikation, 2020-04-120)

Regionens digitaliseringsarbete påverkas mycket av att förändringar är eller uppfattas som valbara. R1 (personlig kommunikation, 2020-04-21) menar att det finns en stor variation med hur förvaltningarna arbetar med digitalisering och att valfrihet är något som skiljer sig åt. Det finns en kultur inom delar av regionen att det anses vara acceptabelt att avstå från förändring om det saknas teknisk kunskap. Enligt R3 (personlig kommunikation, 2020-04-30) finns det en tendens att personer låtsas som ingenting i hopp om att förändringar ska försvinna. R5 (personlig kontakt, 2020-05-15) beskriver hur gamla arbetssätt gärna behålls och att det högst läggs till digitala hjälpmedel. R4 (personlig kontakt, 2020-04-27) menar att denna attityd är vanligare än att krav ställs på att förflytta sig i enlighet med resten av samhället. Förändringsbenägenheten kopplat till digitalisering är redan låg inom vissa verksamheter, och om medarbetarna uppfattar att det finns en väg ut kommer de att ta den enligt R3 (personlig kommunikation, 2020-04-30). Om medarbetare upplever att om de nuvarande arbetsprocesserna fungerar så finns det ingen anledning att arbeta mer digitalt. Enligt R1 (personlig kontakt, 2020-04-24) så kan offentlig sektors problem med förändring ibland härledas till en brist på förståelse för varför man genomför de förändringar som görs. Ibland fattas tydliga incitament, och då är det en utmaning att få alla att se vägen framåt. En annan utmaning är att de olika verksamheterna främst ser till sin egen verksamhet, vilket gör det svårare att driva igenom förändringar som tar helheten i beaktande enligt R2 (personlig kommunikation, 2020-04-20).

21

4.3 Sammanfattning av resultatpresentation

Utifrån ovan presentation har respondenternas beskrivna utmaningar sammanställts i en tabell. Utmaningarna har delats in i nio olika kategorier som tillsammans eller enskilt utgör fyra teman som ligger till grund för analys.

Tabell 4: Översikt resultatpresentation.

Utmaning Kategori Koder Tema

U1 Brist på en tydlig strategi

• Avsaknad av övergripande digital strategi för hur digital vision ska genomföras i praktiken

• Avsaknad av strategi för hur digitala initiativ ska samordnas

• Digital förändring tar längre tid än förväntat

Vikten av att dra nytta av digitaliseringens

möjligheter U2 Bristande

kompetens

• Svårigheter att utvärdera framtidens tekniker

• Digitala visioner kan inte genomföras på grund av kompetensbrist

• Vissa verksamheter vet inte vilket digitalt stöd de behöver

• Otydligt hur digital kompetens ska utnyttjas

• Diskrepans mellan IT-kompetens och kunskap om verksamheten • Leverantören saknar rätt kompetens U3 Effektivitet före innovation • Effektivitetsperspektiv vid digitala implementeringar

• Krav på att verksamheter ska arbeta effektivt

• Ett tydligare

innovationstänk hade ökat acceptansen för nya system