I analysen framkom fyra specifika faktorer som påverkar medarbetarens psykologiska tillstånd i anslutning till medarbetarengagemang. I de fyra faktorerna ingår även specifika tillvägagångssätt som respondenterna har gemensamt i deras arbete med engagemang. Baserat på de fyra framtagna faktorerna och Kahn’s (1990) teori om medarbetarengagemang som grundläggande utgångspunkt har en analysmodell framställts. Analysmodellens huvudkategorier presenterar de tre psykologiska behoven som behöver tillfredsställas för att kunna uppnå engagemang. Dessa är meningsfullhet, säkerhet och tillgänglighet. Därefter presenteras faktorerna som anses påverka respektive psykologiska behoven och är baserade på studiens analys. Dessa är Värdering, Decentralisering, Trygghet i chefer och kollegor, Stöd och kommunikation. Som tillägg presenteras de specifika tillvägagångsätten respondenterna arbetar med i samband med de fyra faktorerna.
31
FIGUR 4 EGENKONSTRUERAD ANALYSMODELL UTIFRÅN KAHN’S TEORI OM MEDARBETARENGAGEMANG EFTER ANALYSEN
32
6. SLUTSATS
- Hur arbetar HRM inom små och medelstora företag med engagemang? - Hur påverkas medarbetarna av olika faktorer inom engagemang?
Tidigare forskning tyder på en stark korrelation mellan HRM och medarbetarengagemang samt mellan högt medarbetarengagemang och ökad organisatorisk prestation. Studiens initiala litteraturundersökning identifierade även brist på forskning som undersöker och presenterar specifika tillvägagångssätt för att öka medarbetarengagemang med fokus på HRM i SME företag. Genom att undersöka Kahn’s teori med fokus på SME företag har denna studie bidragit med en ökad förståelse i hur HRM inom SME företag kan påverka medarbetarengagemang. I undersökningen har ett antal påverkande faktorer identifierats samt specifika arbetssätt. Med hjälp av studiens analysering samt Kahn’s engagemangsteori som grundläggande teoretiskt ramverk presenterar följande påverkande faktorer;
Värderingar i syfte att göra arbetet mer meningsfullt för medarbetaren. Här är det av vikt att främst fokusera på och ta hänsyn till medarbetarens individuella värderingar. Detta kan göras genom att arbeta direkt med individuella värderingar eller genom att involvera medarbetarna i framtagningen av organisationens värderingar. I studien framkom även vikten av att rekrytera nyanställda utifrån organisationens redan etablerade värderingar för att säkerställa att den anställdas egna värderingar går i linje med organisationens värdering. Det anses även vara av vikt att ständigt kommunicera och levandegöra värderingarna i organisationen. Genom att uppnå en kongruens mellan organisationens värderingar och individens egna kommer arbetet kännas mer meningsfullt för medarbetaren vilket i sin tur påverkar hur mycket de engagerar sig i sitt arbete. HRM förespråkar även för decentraliserade strukturer. Här är det av vikt att medarbetaren har möjlighet att påverka sitt arbete och sin arbetsplats och har en hög grad av autonomi i sitt arbete. Detta kan uppnås bland annat med involverade aktiviteter eller genom att helt enkelt dela ut befogenheten att fatta beslut. Möjligheten att på påverka sitt arbete och arbetsplats anses ha en positiv påverkar på hur meningsfullt medarbetarna uppfattar deras arbete att vara vilket i sin tur ökar hur mycket de väljer att engagera sig i sitt arbete.
Nästa påverkande faktor är Trygghet i chefer och kollegor som syftar till att öka den psykologiska säkerheten hos medarbetaren. Här är det av vikt att organisationer strävar efter att skapa trygghet och tillit i chefer och kollegor. Detta kan göras genom att ha transparens och öppenhet i organisationen, ha ständiga dialoger om välmående med chefer eller coacher, kontinuerligt mäta välmående och genom att aktivt arbeta för gemenskap och familjär känsla i organisationen. Genom att öka tryggheten i chefer och kollegor ökar den psykologiska säkerheten hos medarbetaren vilket anses ha en positiv påverkan på engagemanget hos medarbetaren.
Den sista faktorn är att aktivt jobba med Stöd och kommunikation i syfte att öka medarbetarnas psykologiska och fysiska tillgänglighet. Studiens resultat förespråkar för kontinuerliga möten,
33 mätningar eller avstämningar i syfte att identifiera kunskapsgap och behov av stöttning. Här är det även av vikt att medarbetaren erbjuds coaching och andra former av stöd eller kompetensutveckling av både chefer och kollegor. Genom att arbeta kontinuerligt med att stötta och coacha medarbetarna ökas den psykologiska och fysiska tillgängligheten vilket i sin tur påverkar engagemanget hos medarbetaren Utifrån HRM perspektiv anses de ovanstående faktorer ha en positiv påverkan på medarbetarengagemang inom SME företag.
KÄLLFÖRTECKNING
Ahl, H., Bergmo-Prvulovic, I., & Kilhammar, K. (2017). HR, Att ta tillvara mänskliga resurser (2 uppl.). Studentlitteratur AB.
Ahmed Mohammed, S. M. (2017). High-performance HR practices, positive affect and employee outcomes. Journal of Managerial Psychology, 32(2), 163-176. doi:http://dx.doi.org.ep.bib.mdh.se/10.1108/JMP-06-2016-0177
Aktar, A., & Pangil, F. (2020). HRM practices, employee engagement, organisational commitment and work-related social support. Journal for Global Business Advancement, 13(6), 688–. https://doi.org/10.1504/JGBA.2020.10035714
Aktar, A., & Pangil, F. (2017). The relationship between employee engagement, HRM practices and perceived organizational support: evidence from banking employees. International
Journal of Human Resource Studies, 7(3).
Albrecht, S. L., Bakker, A. B., Gruman, J. A., Macey, W. H., & Saks, A. M. (2015). Employee engagement, human resource management practices and competitive advantage. Journal of
Organizational Effectiveness: People and Performance.
Alderfer, C. P. (1972). Human needs in organizational settings. New York: The Free Press of Giencoe.
Alfes, K., Shantz, A. D., Truss, C., & Soane, E. C. (2013). The link between perceived human resource management practices, engagement and employee behaviour: a moderated mediation model. The international journal of human resource management, 24(2), 330-351.
Alleyne, C., Kakabadse, A., & Kakabadse, N. (2007). Using the HR intranet. Personnel Review.
Alvehus, J., (2013). Skriva uppsats med kvalitativ metod: en handbok. 1 ed. Stockholm: Liber. Arthur, J., Herdman, A., & Yang, J. (2016). How Top Management HR Beliefs and Values Affect High‐Performance Work System Adoption and Implementation Effectiveness. Human Resource Management, 55(3), 413–435. https://doi.org/10.1002/hrm.21672
Bakker, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M. P. (2011). Key questions regarding work engagement. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20(1), 4-28.
Badawy, T. A. E., Alaadin, Y., & Magdy, M. M. (2016). Succession planning, job engagement and job satisfaction: the missing link. Middle East Journal of Management, 3(1), 1-18.