Medarbetarengagemang ur ett
HRM perspektiv
-En kvalitativ studie om faktorer som påverkar medarbetarengagemang
Författare:
Ismailova Shabnam Skoglund Natalie
Akademin för Ekonomi, Samhälle & Teknik
Kurs: Kandidatuppsats i företagsekonomi Handledare: Kerstin Nilsson
Kurskod: FOA 250 Datum: 2021-06-03
ABSTRACT
Date: 2021-06-03
Level: Bachelor thesis in Business Administration, 15 cr
Institution: School of Business, Society and Engineering, Mälardalen University Authors: Ismailova, Shabnam Skoglund, Natalie
(95/12/12) (83/05/28)
Title: Employee engagement from a HRM perspective
A qualitative study on factors that affect employee engagement. Tutor: Kerstin Nilsson
Keywords: Human Resource Management (HRM), employee engagement, commitment, engagement, SME- companies
Research
questions: How does HRM in small to medium enterprises work with engagement? How are employees affected by different factors within engagement?
Purpose: The purpose of this study is increase understanding of which factors affect employee engagement from an HRM perspective by examine how HRM at selected SME companies works to influence employee engagement.
Method: A qualitative research method was used, and ten semi-structured interviews were conducted with questions based on scientific theories. The empirical material was then analyzed using a theoretical framework selected to provide possibility to answer the research question.
Conclusion: Four factors have been identified that are considered to have an impact on employee engagement within SME companies; Values are considered to increase the sense of meaningfulness for the employee. The result of the study suggests a focus on individual values and jointly produced values. Also, decentralizations are considered to have an impact on meaningfulness for the employee. A high degree of autonomy and employee involvement in decision making is recommended Security in managers and colleagues is considered to contribute to increasing the psychological safety for the employee. The result of the study suggests transparency and openness, dialogue on well-being and community. Support and communication are considered to affect the employee´s psychological and physical availability. Continuous measurements and
meetings are recommended to identify gaps in skills and the needs for support. As a result, employees also need to have access to coaching or other form of support.
SAMMANFATTNING
Datum: 2021-06-03
Nivå: Kandidatuppsats i företagsekonomi, 15hp
Intuition: Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik, Mälardalens högskola Författare: Ismailova, Shabnam Skoglund, Natalie
(95/12/12) (83/05/28) Titel: Medarbetarengagemang ur ett HRM perspektiv
En kvalitativ studie om faktorer som påverkar medarbetarengagemang Handledare: Kerstin Nilsson
Nyckelord: Human Resource Management (HRM), medarbetarengagemang, engagemang, SME företag
Fråge-
ställning: Hur arbetar HRM inom små och medelstora företag med engagemang? Hur påverkas medarbetarna av olika faktorer inom engagemang?
Syfte: Studien har i syfte att öka förståelsen kring faktorer som påverkar medarbetarengagemang utifrån ett HRM perspektiv genom att undersöka hur HRM hos utvalda SME företag arbetar för att påverka medarbetarengagemang
Metod: En kvalitativ forskningsmetod användes och tio semistrukturerade intervjuer genomfördes med frågor baserade på vetenskapliga teorier. Det empiriska materialet analyserades sedan med hjälp av en teoretisk referensram för att ge möjlighet att besvara forskningsfrågan.
Slutsats: I studien har fyra faktorer identifierats som anses ha en påverka på
medarbetarengagemang inom SME företag; Värderingar som anses öka känslan av meningsfullhet hos medarbetaren. Studiens resultat förespråkar fokus på bland annat individuella värderingar samt gemensamt framställda värderingar. Decentralisering anses också ha en påverkan på känslan av meningsfullhet hos medarbetaren. Här rekommenderas hög grad av autonomi och
medarbetarinvolvering inom beslutsfattanden. Trygghet i chefer och kollegor anses bidra till en ökad psykologisk säkerhet hos medarbetaren. Studiens resultat förespråkar transparens och öppenhet, kontinuerliga dialoger om välmående samt gemenskap. Stöd och kommunikation anses påverka medarbetarens psykologiska samt fysiska tillgänglighet. Här rekommenderas kontinuerliga puls-mätningar och möten för att identifiera kompetensgap och behov av stöd. I följd av detta ska medarbetarna även ha tillgång till coachning eller andra former av stöttning.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INTRODUKTION ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problematisering ... 3
1.3 Syfte & frågeställning ... 4
1.4 Avgränsning ... 4 2. METOD ... 5 2.1 Forskningsstrategi ... 5 2.2 Litteraturundersökning... 5 2.3 Vetenskaplig förhållningssätt ... 6 2.4 Urval ... 6
2.4.1 Great place to work ... 7
2.5 Respondentbeskrivning ... 8 2.6 Intervjuer ... 9 2.7 Kvalitetsmått ... 9 2.8 Analysmetod ... 10 2.9 Etiska överväganden ... 11 3. TEORETISK REFERENSRAM ... 12 3.1 Tidigare forskning ... 12 3.2 HR & HRM ... 13 3.3 Medarbetarengagemang ... 14
3.4 William Khan’s engagemangs teori ... 15
3.4.1 Meningsfullhet... 16 3.4.2 Säkerhet ... 18 3.4.3 Tillgänglighet ... 19 4. RESULTAT... 20 4.1 Meningsfullhet ... 20 4.1.1 Värderingar ... 20 4.1.2 Decentralisering ... 21 4.2 Säkerhet ... 23
4.2.1 Trygghet i chefer och kollegor ... 23
4.3Tillgänglighet ... 25 4.3.1 Stöd & kommunikation ... 25 5. ANALYS ... 27 5.1 Meningsfullhet ... 27 5.1.1 Värdering ... 27 5.1.2 Decentralicering ... 28
5.2 Trygghet ... 28
5.2.1 Trygghet i chefer och kollegor ... 28
5.3Tillgänglighet ... 29 5.3.1 Stöd & Kommunikation ... 30 5.4 Sammanfattning av analys ... 30 6. SLUTSATS ... 32 Källförteckning
Bilagor
BILAGA 1 OPERATIONALISERING BILAGA 2INTERVJUGUIDETabeller
TABELL 1RESPONDNTBESKRIVNING.EGENKONSTRUERAD. ... 8Figurförteckning
FIGUR 1VISUELL PRESENTATION AV ANALYSPROCESSEN, EGENKONSTRUERAD ... 11
FIGUR 2RELATIONEN MELLAN HRM OCH MEDARBATERENGAGEMANG, INSPIRERAD AV WHITENER (2001) ... 13
FIGUR 3 EGENKONSTRUERAD BILD UTIFRÅN KAHN’S TEORI OM MEDARBETARENGAGEMANG ... 16
FÖRKORTNINGAR
SME Små till medelstora företag, 10–249 anställda HR Human Resources
1
1.
INTRODUKTION
Följande avsnitt inleder läsaren till studien genom att presentera relevant bakgrund till det valda ämnet följt av problematisering, syfte och frågeställning samt avgränsning.
1.1
B
AKGRUNDIntresset för relationen mellan individen och arbetet har haft en drastisk ökning under tjugohundratalet. Perceptionen av individen på en arbetsplats har sett ett skifte i organisationerna och medarbetare uppfattas sällan som endast en arbetsenhet i organisationer (Åteg, Andersson & Rosen, 2005). Fler forskare väljer att fokusera på de psykiska kopplingarna mellan individen och deras arbete, frågor om välmående, arbetsmiljö och hälsa får mer uppmärksamhet än någonsin innan (Bakker, Albrecht & Leiter, 2011; Cartwright och Holmes 2006). Även organisationer och konsultfirmor har sett en markant ökning i fokuset på att öka engagemanget hos medarbetaren (Macey & Schneider, 2008). Detta beror delvis på den drastiska ökningen i studier som förespråkar för medarbetarengagemang och tyder på en stark koppling mellan engagerade medarbetare och organisatoriskt resultat (Macey & Schneider, 2008; Saks, 2006, Swarnalatha & Prasanna, 2012). Studier tyder på en ökning i bland annat lojalitet, ekonomisk prestation, sammanhållning och kundtillfredsställelse i följd av ett högt medarbetarengagemang inom organisation (Hiltunen & Henttonen, 2016; Saks, 2006).
Den första artikeln som ansågs fokusera på och använde sig av begreppet medarbetarengagemang var Kahn (1990) artikeln “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work” i Academy of Management Journal (Saks, A, 2014; Schuck & Wollard, 2013). Det ska dock nämnas att Kahn (1990, se Schuck & Wollard, 2013) arbete var starkt påverkad av tidigare arbeten av Goffman (1961), Maslow (1970) och Alderfer (1972). Innan Kahn’s artikel fokuserade majoriteten av forskare på konceptet motivation hos medarbetarna (Deci & Ryan, 2000; Maslow, 1943; Herzberg, 1959). Meyer och Gagne (2008) påpekar att många forskare använder sig av motivationsteorier för att förklara de bakomliggande faktorerna som påverkar medarbetarengagemang. Kahn’s konceptualisering av medarbetarengagemang var den enda empiriska forskningen inom ämnet fram till 2001 då Maslach et al., (2001) skrev sitt arbete om engagemang och utbrändhet (Schuck & Wollard, 2013). Harter et al., (2002) publicerade en av de tidigare konsultlitteraturen som fokuserade på medarbetarengagemang. Arbetet var baserad på Gallup Strengths movement undersökningar av pionjären Donald O. Clifton. Den första akademiska studien skrev av Saks (2005) och fokuserade på föregångare och konsekvenser av medarbetarengagemang (Schuck & Wollard, 2013).
Bakker et al., (2011) menar att de enorma framstegen under tjugohundratalet inom ämnet medarbetarengagemang utgör en god grund för framtida forskning och praxis. Robertson och Cooper (2010) förklarar att de befintliga studierna inom ämnet medarbetarengagemang har ett alltför kraftig fokus på fördelar för organisationer som har ett högt medarbetarengagemang. Även organisationer som NHS (2021) som står för National Health Service Employers,
2 fokuserar på att uppmärksamma fördelarna av ett högt medarbetarengagemang i organisationer. Detta gör de genom att sprida kunskap och dela med sig av forskning inom ämnet medarbetarengagemang. Bakker et al., (2011) förklarar att organisationens drivkraft är beroende av engagemanget hos samtliga medarbetare och att stärka bandet mellan individ och organisation bör utgöra en stor del av organisationens fokusområde. För att kunna skapa en bättre förutsättning för att öka organisatorisk prestation och få ett ökat medarbetarengagemang menar forskarna att det behövs fler studier som fokuserar på hur organisationer kan bygga medarbetarengagemang och vad som påverkar detta.
HR står för Human Resources och handlar om att sammanstråla de mänskliga resurserna i en organisation med de mål och uppdrag verksamheten har. Från 1900-talet och fram till idag har synen på människor som resurs förändrats. Under industrialiseringen på 1900-talet var fokus att få bättre villkor för de som arbetade. Vidare under år 1950–1980 skiftade fokus och personalavdelningen fanns till för att serva arbetsgivaren och utveckla det administrativa arbetet såsom till exempel lönehantering, avtal och rutiner för rekrytering. År 1980 började Human Resource Management (HRM) perspektivet ta över och nu började företagen se personalen som en resurs vilken behöver tas om hand. Nu blev personalavdelningen eller HR-specialisten en representant av företaget och del av den strategiska styrningen (Ahl et al., 2020). HRM är ett mer övergripande begrepp för att förklara involveringen, utvecklandet och styret av organisationens humankapital. HRM ska involvera hela spektrat i att skapa, styra och kultivera relationen mellan arbetsplatsen och medarbetarna samt företagskulturen. Idag arbetar personalavdelningen med mer än det traditionella personal- och administrativa arbetet. De arbetar strategiskt för att öka värdet och få ut det bästa ur organisationens medarbetare samt säkerställa att medarbetarna påverkar organisationen på ett positivt och mätbart sätt. Det anses vara av vikt att fokusera på saker som adderar värde till organisationen (Humanresourcesedu, 2020).
Great place to work är ett företag som jobbar med undersökningar och konsultuppdrag. Huvudkontoret ligger i USA och dotterbolag finns världen över. De hjälper organisationer från flera branscher och av olika storlekar att utveckla sin arbetsplats i syfte att påverka bland annat lönsamhet, medarbetarengagemang och stärka sitt arbetsgivarvarumärke. De har som grund över 30 års forskning kring vad som är en bra arbetsplats och genomför världens största medarbetarundersökningar för att förstå vad som skapar framgång gällande organisationens humankapital på en arbetsplats. Undersökningen görs med över 11,5 miljoner medarbetare i 90 länder och på över 10 000 företag (Greatplacetowork, a., 2020). De företag som rankas högst av sina egna medarbetare samt är certifierade lyfts fram i kvalitetsutmärkelser och listan Sveriges Bästa Arbetsgivare. För att kunna få certifieringen som endast räcker 12 månader åt gången krävs ett gediget arbete och engagemang av ledning och organisation för att nå de krav som Great Place to Work ställer. När företagen som finns med på listan ”Sveriges Bästa Arbetsplatser” jämförs med andra genomsnittliga svenska bolag visar det sig att företagen på listan med mellan 50–240 anställda har 59% högre vinstmarginal, 46% lägre sjukfrånvaro och 33% högre omsättning (Greatplacetowork, b., 2020).
3
1.2 P
ROBLEMATISERINGDen snabbt föränderliga och konkurrenskraftiga arbetsmarknaden har gjort att mänskliga resurser har blivit ett av dagens viktigaste strategiska verktyg för organisationer (Beechler & Woodward, 2009; Men, 2014). Medarbetare inom en organisation kan ha en betydande påverkan på allt från organisatorisk utveckling till kvaliteten av företagets kundnöjdhet (Karatepe & Karadas, 2015; Men, 2014; Sila & Sirok, 2018; Wolter et al., 2019; Yee et al., 2008;). Senaste åren har managers lagt större fokus på medarbetarengagemang då konceptet medför många organisatoriska fördelar (Saks, 2006; Swarnalatha & Prasanna 2012). Tidigare forskning tyder på starka samband mellan medarbetarengagemang och organisatorisk prestation (Aktar & Pangil, 2020; Bal, Kooji & De Jong, 2013). Här har både direkta och indirekta korrelationer identifierats (Ahmed, 2017; Arthur, Herdman & Yand, 2016; Brandl & Pohler, 2010; Yee et al., 2008). Ett högt medarbetarengagemang kan ha en positiv påverkan på bland annat produktivitet, “employee retention”, hög avkastning, innovation, kundlojalitet och säkerhet (Gallup, 2017; Saks, 2006; Swarnalatha & Prasanna, 2012). En undersökning utförd på över 7500 amerikanska medarbetare visade att företagen med högre medarbetarengagemang (112%) upplevde mer än tre års “return to shareholders” än företag med lägre medarbetarengagemang (76%) (Whitener, 2001). Studier indikerar också på att ju mer engagerade medarbetarna är desto högre är sannolikheten att företaget överstiger branschens genomsnitt i omsättningstillväxt (Swarnalatha & Prasanna, 2012).
Samtidigt tyder rapporter på en nedgång i medarbetarengagemang (Saks, 2006). Detta är en särskild utmaning i Sverige. Gallup (2017) genomförde mellan 2014–2016 en global undersökning om engagemang. I studien deltog 1,8 miljoner medarbetare i 73 länder. Resultatet visar att endast 14% av medarbetarna i Sverige är engagerade medan 75% inte är det, utan gör sitt arbete men utan passion eller energi och resterande 11% är aktivt oengagerade vilket kan betyda att de motarbetar organisationen. I Europa är 10% av medarbetare engagerade jämfört med USA där 33% är engagerade. Detta resulterar i att flera europeiska länder har en lägre arbetsproduktivitet och lägre tillväxttakt än USA (Gallup, 2017). Vad händer med företag som har låg medarbetarengagemang? Meere (2005, se Swarnalatha & Prasanna, 2012) utförde en undersökning med 360 000 medarbetare från 41 företag i de tio mest ekonomiskt starka länderna som visar att både rörelsemarginal och nettovinstmarginal minskar i företag med lågt engagemang. I jämförelse med företag med högt medarbetarengagemang där både rörelsemarginalen och nettovinstmarginalen ökade. En annan undersökning visade att bristen på medarbetarengagemangen i USA i början av 2000-talet resulterade i något som kallas för “engagement gap” och kostade företag i USA 300 miljarder dollar i produktionsförlust (Saks, 2006).
Att öka medarbetarengagemang har traditionellt alltid legat högt i HR avdelningens agenda. Bal, Kooji och De Jong (2013) och Withener (2001) menar att företag bör använda sig av HRM och mer specifikt HR-funktionen för att öka engagemangen hos sina medarbetare. HRM påverkar organisatorisk prestation genom att bland annat forma attityden och olika beteenden hos organisationens medarbetare. Genom att förespråka för och aktivt arbeta för önskade beteenden hos medarbetare kan HRM effektivisera organisatoriska prestationer med hjälp av
4 högt engagerade medarbetare. Med det sagt har majoriteten av studier undersökt effekten av HRM på medarbetarengagemang utan att undersöka relationen mellan HRM och medarbetarengagemang (Bal, Kooji & De Jong, 2013; Withener, 2001). Med tanke på behovet av högt medarbetarengagemang menar Bal, Kooji och De Jong (2013) och Withener (2001) att det är ironiskt hur majoriteten av studier fokuserat på den universella effekten av HRM på olika områden istället för att fokusera på specifika tillvägagångssätt för att stötta HRM i deras arbete med medarbetarengagemang. Därmed är medarbetarengagemang än idag en av organisationers största utmaning trots att det troligtvis är 2000-talet viktigaste mätvärde bland organisationer (Aktar & Pangil, 2020).
Bristen på forskning och kunskap kring HRM och medarbetarengagemang är särskilt synligt bland små och medelstora företag (SME) (Newman, 2014; Sels et al., 2006; Wu, Bacon & Hoque, 2014). De senaste åren har det skett en ökning i uppskattningen av HRM:s påverkan på organisatorisk prestation inom SME företag och en ökad vilja i att tillämpa HRM (Newman, 2014). Dock upplever SME företagen en betydande problematik i implementeringen av effektiviteten med HRM på grund av bristerna inom forskningen gällande högpresterande HRM inom SME företag (Newman, 2014; Sels et al., 2006; Wu, Bacon & Hoque, 2014). Därmed anses det vara relevant att fokusera forskningen på SME företag och undersöka medarbetarengagemang ut ett HRM perspektiv.
1.3 S
YFTE&
FRÅGESTÄLLNINGStudien har i syfte att öka förståelsen kring faktorer som påverkar medarbetarengagemang utifrån ett HRM perspektiv genom att undersöka hur HRM hos utvalda SME företag arbetar för att påverka medarbetarengagemang.
Forskningsfråga
- Hur arbetar HRM inom små och medelstora företag med engagemang? - Hur påverkas medarbetarna av olika faktorer inom engagemang?
1.4 A
VGRÄNSNINGStudien har i fokus att framställa ett inriktat resultat kring HRM inom SME-företag. Därmed har undersökningen avgränsat sig till små till medelstora företag som aktivt jobbar med HRM frågor inom företaget. Undersökningen kräver även någon form av kriterium för att bekräfta befintligheten av medarbetarengagemang inom organisationen. Därmed har studien avgränsat sig till företag som finns med på Great Place to Work listan som en mätning på engagemang.
5
2.
METOD
Följande avsnitt presenterar studiens tillvägagångssätt i genomförandet av undersökningen. Avsnittet inleds med val av forskningsstrategi och vetenskapligt förhållningssätt för att sedan beskriva respondenterna samt intervjumetoden. Därefter diskuteras kvalitetsmått, analysmetod, litteraturundersökningen samt det etiska övervägandet.
2.1 F
ORSKNINGSSTRATEGIStudien undersöker HRM hos nio svenska SME företag i syfte att identifiera gemensamma nämnare som anses ha en positiv effekt på medarbetarengagemang. Resultatet baserades på erfarenheten hos utvalda respondenter, vilket blev studiens empiriska data, samt den existerande teorin och kunskapen som finns inom ämnet, vilket blev studiens teoretiska referensram. Empiriska data samlades in med hjälp av en kvalitativ undersökning i form av semistrukturerade intervjuer.
Studien följde en komparativ design vilket innebär att tillämpa identiska metoder för ett studium av mer än två kontrasterande datakällor. En komparativ studie kan tillämpas med hjälp av både kvantitativ och kvalitativ metod (Bryman & Bell, 2013 s.89). En kvalitativ metod tillämpades då den anses vara mer lämplig för att samla in den önskade typen av data. Kvalitativa undersökningar innebär att intervjun kan röra sig i olika riktningar och anpassa sig efter informationen som presenteras under intervjun. Respondenter får även möjligheten att bidra med kunskap som respondenten anser vara viktigt och relevant för forskningen (Bryman & Bell, 2013 s. 390–394). Detta är grundläggande faktorer för undersökningen då den empiriska datainsamlingen fokuserar på individens åsikter och erfarenheter inom HRM hos deras företag. Bryman och Bell (2013 s. 341–342) förklarar att en kvantitativ undersökning lägger större vikt på struktur av frågor och har en begränsad möjlighet till diskussion. Detta i sin tur begränsar typen av data som samlas in och det slutliga resultatet till en viss utsträckning. Därmed tillämpades en kvalitativ undersökningsmetod i denna studie.
Forskningsprocessen följer fem steg; identifiering av ett problem, syfte och frågeställning, insamling av teoretiskt ramverk, insamling av data, analys och slutsats. Identifiering av ett problem skedde i följd av en kort förstudie inom det valda ämnet HRM. Därefter framställdes ett syfte för att undersöka problemet och en relevant forskningsfråga. Efter valet av passande undersökningsmetod startade insamlingen av data. Parallellt med datainsamlingen framställs studiens teoretiska ramverk som sedan användes för att analysera det empiriska materialet. Därefter analyserades data samt en presentation av studiens slutsats.
2.2 L
ITTERATURUNDERSÖKNINGInför litteraturundersökningen etablerades ett antal kriterier för urvalet av sekundärdata. Sekundärdata är insamlat material som kommit till tidigare för ett annat syfte, det kan till exempel vara rå data eller publicerade sammanfattningar. Om väl insamlad kan materialet analyseras för att ge andra perspektiv och kunskaper (Saunders, 2019 s.338). Syftet med sökstrategin är att försäkra kvaliteten av den teoretiska referensramen. Första kriteriet är att
6 artiklarna ska vara referentbedömda och expertgranskade. Andra kriteriet är att artiklarna ska ligga på 20 års spann från det år de har publicerats. Detta för att försäkra att informationen som anges i artikeln är aktuell än idag. Undantag i detta kriterium kan ske om informationen i artikeln anses vara relevant i jämförande syfte eller för att beskriva långvarigheten av ett problem. Det tredje kriteriet är att artikeln ska finnas med på ABS listan. ABS journalguide är en samling av artiklar som har godkänts och rankats av Management Committee (Charteradabs, u å). Urvalet av artiklarna tar inte hänsyn till rankningen i ABS listan utan endast att artiklarna finns med på listan. Rakningen anses inte vara en exkluderingsfaktor av artiklar då alla artiklar som finns med på listan redan är kvalitetsmärkta. Undantag från detta kriterium godkänds om artikeln har över 30 000 citeringar, är referentbedömd och expertgranskad eller om artikeln enbart använts i ett historiskt syfte.
I sökningen av relevanta artiklar användes databaserna Primo, Google Scholar och Web of Science. Exempel på sökord; “Human Resource Management”, “Employee commitment”, “Work engagement”, “medarbetarengagemang”, “HR practices”, “Trust”, “Values,” “HR och ME”. Studien har även använts sig av relevanta kurslitteraturer, böcker och webbsidor inom ämnet engagemang och HRM. Allt teoretiskmaterial genomgick en relevansbedömning innan de används i studien.
2.3 V
ETENSKAPLIG FÖRHÅLLNINGSSÄTTVid en forskning kan tre typer av ansatser tillämpas, deduktiv, induktiv och abduktiv. Induktiv ansats innebär att en studie har en empirisk utgångspunkt och använder sedan den teoretiska referensramen för att bekräfta samt förklara den empiriska datan. Deduktiv ansats är motsatsen till induktiv ansats. Då har studien en teoretisk utgångspunkt i form av hypoteser som antas vara sanna. Studien går sedan ut på att deducera och pröva hypoteser med hjälp av empiriska data (Bryman, 2011, s. 26). Den tredje ansatsen är abduktiv ansats vilket är en blandning av induktiv och deduktiv ansats och är ansatsen som tillämpas i denna studie. Här använder sig studien av både empiriska data och teoretiskt material i samma mån för att analysera fram en slutsats. Skiftet mellan empiriska data och teoretiskt material kan ge forskarna nya insikter som de sedan kan modifiera för att tolka det empiriska materialet. Detta möjliggör för forskare att använda sig av en teoretisk referensram som passar specifika fall och är därmed särskilt lämplig för undersökningar med flera datakällor (Alvehus, 2013, s.109). För att undvika begränsningar som associeras med induktiv och deduktiva ansatser valdes en abduktiv ansats att tillämpas på studien. Detta anses vara den optimala ansatsen för att nå en djupare förståelse för denna typ av studie.
2.4 U
RVALInför valet av respondentföretag har ett målstyrt urval tillämpats. Detta innebär att urvalet av företag baseras på företagets relevans för forskningsfrågan. Målstyrt urval anses vara den mest rekommenderade urvalsmetoden och går ut på att nå en överenskommelse mellan urvalet och forskningsfrågan (Bryman & Bell, 2013 s.452). Därmed påbörjades urvalsprocessen med att etablera ett antal kriterier som anses ha en kritisk relevans till forskningsfrågan. Det mest essentiella kriteriet var att företaget ska vara med på Great Place to Work listan. Detta eftersom
7 studien var beroende av befintligheten av medarbetarengagemang inom företaget. Eftersom studien varken hade tid eller resurser att mäta engagemangen inom olika företag krävs resultatet av en befintlig mätning, vilket i detta fall blev Great Place to Work. Mer om mätningen utförd av Great Place to Work finns under 2.4.1 Great Place to Work. Det andra kriteriet var att företaget ska vara ett SME företag vilket är företag mellan 10–249 anställda. Detta eftersom problemundersökningen tyder på ett särskilt behov för kunskap inom ämnet bland SME företag. Det tredje kriteriet var att företagen ska arbeta med HR-frågor. Detta är grundläggande för analysavsnittet då arbetet går ut på att jämföra HRM hos olika företag och försöka identifiera ett mönster. Eftersom studien gick ut på HRM utförd av intern personal snarare än externa enheter är det väsentligt för studien att respondent företagen internt jobbar aktivt med HR frågor.
2.4.1 G
REAT PLACE TO WORKFör att som företag kunna bli utsedd till Sveriges Bästa arbetsplats av Great Place to Work behöver företaget genomgå ett antal steg. Första steget är att validera arbetsplatskulturen, för att bevisa att de anställda har en övergripande positiv upplevelse i organisationen. Det görs genom att få en certifiering som inleds med en utvärderingsprocess för att få fram organisationens “Trust-Index”. Great Place to Work Trust Index är världens största medarbetarundersökning som bygger på 30 års forskning om vad som påverkar bland annat medarbetarengagemang. Undersökningen är i form av en enkät och bygger på 63 påståenden som delas i fem dimensioner; trovärdighet, rättvisa, respekt, stolthet och kamratskap. Enkäten avslutas med en sista fråga om medarbetarna upplever arbetsplatsen som mycket bra. Undersökningen ger bland annat stöd åt att förstå vad det är som driver engagemang och lönsamhet inom sin organisation. Great Place to work definierar medarbetarengageman i vilken utsträckning anställda känner sig passionerade för ditt arbete, är engagerade i organisationen och gör det lilla extra för att få arbetet gjort. Därefter slås svaren samman och mäter graden av tillit som sedan blir organisationens Trust Index. Utöver medarbetarnas enkätundersökning ska även organisationen svara på frågor som ska bidra med information på medarbetarstatistiken. Detta är exempelvis hur organisationens struktur och demografiska uppdelning ser ut. Sedan blir organisationen certifierad i ett år och om företagen vill behålla sin certifiering behöver undersökningen upprepas. Inte alla som söker blir certifierade men de kan då få hjälp med det de behöver utveckla och försöka igen nästa år. Gemensamt för alla organisationer på listan är att deras fokus på att skapa den bästa upplevelsen för varje individ inom organisationen (Greatplacetowork, 2021). Året 2020 var de cirka 290 företag som blev certifierade, av de 1000 som genomgick undersökningen (Great place to work, personlig kommunikation, 24 maj 2021).
Om företaget lyckats få en certifiering har de möjlighet att delta i rankingen om att bli Sveriges Bästa Arbetsplats. Processen börjar med att ledningsgruppen i organisationen svara på ytterligare frågor kring organisationens arbete med medarbetarfrågor. Ledningsgruppen får då beskriva organisationen, ledarskap och värderingar samt ge konkreta exempel på områden som har bevisad effekt på organisationens företagskultur och medarbetarna. De behöver ge information kring hur de anställer, inspirerar, informerar, lyssnar, visar uppskattning, fördelar medel, arbetar med socialt ansvarstagande, utvecklar medarbetarna, visar omtanke och firar
8 framgångar. Great Place to Work lägger sedan samman aktiviteterna såsom handlingsprogram, policys och rutiner med det resultat medarbetarundersökningen gett för att se om det finns ett gap mellan ledningens insatser och medarbetarnas upplevelse. Totalresultatet ligger sedan till grund för utmärkelsen Sveriges Bästa Arbetsplatser (Greatplacetowork,2021). Av de 290 certifierade företagen var det endast 55 som kvalificerade sig in på listan, det går inte att köpa sig en plats utan resultatet baserar på medarbetarnas upplevelse av företaget. Generellt tar det tre till fem år att ta sig in på listan och det är en utmaning att behålla sin plats år efter år (Great place to work, personlig kommunikation, 24 maj 2021).
2.5 R
ESPONDENTBESKRIVNINGNedan presenteras en kort respondent och företagsbeskrivning för att öka läsarens förståelse kring kontexten vars informationen genereras. Samtliga respondenter ska refereras till med en kod i form av bokstav. Företagen refereras till med samma bokstav som tilldelas till respektive respondent. Tabellen har exkluderat en intervju som inte ansågs vara lämplig för att besvara studiens forskningsfråga.
Tabell 1 Respondenttabell, egenkonstruerad, visar benämning på respondenter, datum för intervju samt kort beskrivning av yrke och företag.
Respondent A (RA)
17 mars, 2021
Företag A har 70 anställda och är verksamma inom rådgivning. Respondenten har arbetat med HR i 25 år och 11 år på Företag A som HR chef.
Respondent B (RB)
29 april, 2021
Företag B har 80 anställda och är verksamma inom
fastigheter. Respondenten har arbetat på företaget 4 år som HR ansvarig.
Respondent C (RC) 7 maj, 2021 Företag C är ett konsultbolag med 155 anställda. Respondenten har arbetat med HR i 14 år och 6 år på Företag C som HR chef.
Respondent D (RD) 7 maj, 2021 Företag D har 48 anställda och är verksamma inom UX och designutveckling. Respondenten ansvarar för alla
övergripande personalfrågor.
Respondent E (RE)
11 maj 2021 Företag E har 209 medarbetare och är verksamma i fastighetsbranschen. Respondenten har varit på företaget i 7,5 år som HR businesspartner.
Respondent F (RF) 17 maj 2021 Företag F har 75 anställda och är verksamma inom förbättringsarbete av affärssystem samt
verksamhetsutveckling. Respondenten har jobbat som HR chef i företaget i 6 år.
Respondent G (RG)
17 maj 2021 Företag G har 100 medarbetare och är verksamma inom byggbranschen. Respondenten är HR chef sedan 5 år tillbaka.
Respondent H (RH), 18 maj 2021 Företag H har 127 anställda och är verksamma inom
biopharma. Respondenten jobbar med medarbetarfrågor och har varit på företaget i 6 år.
Respondent I (RI) 18 maj 2021 Företag I har 165 anställda och är verksamma inom hyresbostäder. Respondenten har varit på företaget i 13 år som HR Chef och sedan 6 år tillbaka HR och Kvalitetschef.
9
2.6
INTERVJUER
Studiens empiriska data samlades in med hjälp av semistrukturerade intervjuer med tio olika företag. En av tio intervjuer exkluderas från användning i studien eftersom informationen som angetts inte ansågs vara relevant för studiens forskningsfråga. Semistrukturerade intervjuer går ut på att intervjuaren ställer frågor utifrån en generellt hållen intervjuguide som innehåller mer allmänt formulerade frågor i jämförelse med en strukturerad intervju. Här har intervjuaren även möjligheten att ställa följdfrågor och variera ordningsföljden mellan intervjufrågorna (Bryman & Bell, 2013 s.475–476). Valet av den semistrukturerade intervjumetoden ansågs vara lämplig för studiens datainsamling eftersom det gav möjligheten att ställa ytterligare frågor utifrån det respondenterna själva uppfattar vara viktigt inom ämnet. I tillägg ges möjlighet att systematiskt utforska ämnet på nytt med varje respondent (Saunders, 2019 s.437). Intervjuerna förbereddes väl med utgångspunkt i Saunders (2019, s. 451) fem P:n på engelska Prior Planning Prevents Poor Performance”, med andra ord vara förberedd. Med hjälp av artiklar samt böcker i ämnet formades intervjufrågorna. Efter de två första intervjuerna reviderades några av intervjufrågorna. De två genomförda intervjuernas transkribering genomlystes efter svar på de nya frågorna och då en av respondenternas svar inte längre var av värde för studien togs den bort. Den andra respondenten kontaktades igen för att utöka det redan transkriberade materialet. Intervjuerna utfördes med hjälp av tre olika mötesverktyg beroende på respondentens egen preferens, dessa var Zoom, Teams eller telefonsamtal. Innan intervjuerna startade fick respondenterna ta del av och godkänna samtyckeskravet, mer om detta finns under 2.12 Etiska överväganden. Samtliga intervjuer spelades in för att sedan kunna transkriberas och för att skapa möjlighet till att åter lyssna på intervjuerna. Detta skapar även möjlighet till att senare upptäcka feltolkningar eller missuppfattningar från intervjun. Att transkribera en timmes inspelat material tar ungefär sju timmar (Saunders 2019, s.467). Längden på intervjuerna varierade mellan 30–60 minuter.
2.7 K
VALITETSMÅTTKvaliteten på en studie kan mätas utifrån kriterierna validitet och reliabilitet (Bryman, 2011, s. 49). Reliabilitet rör frågan om sannolikheten att studien skulle uppnå samma resultat och slutsats om undersökningen skulle replikeras. En hög reliabilitet gör resultatet mer tillförlitlig därmed ökar kvaliteten av studien (Bryman, 2011, s.49). Faktumet att resultatet i denna studie baseras på erfarenheten hos nio respondenter från nio oberoende företag inom olika branscher anses ha en positiv påverkan på reliabiliteten av studien.
Det andra kvalitetsmåttet är validitet vilket handlar om hur väl mätinstrumentet mäter det den avser att mäta (Bryman & Bell, 2013 s.63). Det finns ett antal olika slag av validitet men i denna studie ska intern validitet diskuteras då detta anses vara mest relevanta för studien. Bryman och Bell (2013 s.63–64) förklarar att intern validitet ifrågasätter förhållandet mellan en eller flera variabler och dess hållbarhet. Det vill säga hur kan undersökningen försäkra att x orsakar y och att y inte orsakades av en annan variabel? Resultatet av denna studie baseras på identifieringen av likheter mellan respondenter som befinner sig inom olika företag och olika branscher. Eftersom detta innebär att respondenter upplever och beskriver liknande erfarenheter och korrelationer, fastän olikheterna i kontexten vars de befinner sig inom, anses detta stötta den
10 interna validiteten. Studien fokuserar också på tidigare forskning och befintliga teorier inom ämnet för att bekräfta slutsatsen kring korrelationen mellan samtliga variabler. Detta i sin tur ökar den interna validiteten då korrelationen mellan variablerna bekräftas ur ett empiriskt perspektiv och sedan en teoretisk synvinkel.
Kvalitativa undersökningar har kritiserats för sin subjektivitet i tolkningen av insamlade data. Detta eftersom resultatet till en viss utsträckning är beroende av den egna tolkningen av data och val av teori. Därmed anses kvalitativa undersökningar ha lägre tillförlitlighet i den frågan i jämförelse med kvantitativa undersökningar. Detta gäller även för interbedömarreliabiliteten av arbetet vilket ifrågasätter tolkningen av data. Skulle en annan forskare dra samma slutsatser om de presenteras med samma data? Kvalitativa undersökningar kan ha en lägre interbedömarreliabilitet i jämförelse med kvantitativa undersökningar som har större fokus på struktur och objektivitet (Bryman & Bell, 2013 s.171). För att öka möjligheten till en hög interbedömarreliabilitet samt hög tillförlitlighet i studien har fokus lagts på transparens samt struktur i presentation av data och alla beslut som fattats under arbetets gång. Detta innebär transparens i urvalsprocessen, respondentbeskrivning, intervjufrågor och allt som anses vara relevant och essentiell information samt information som bidrar till kontexten kring den presenterade data. Transparensen görs till den utsträckning där respondenterna och företagen får behålla sin anonymitet. Genom att presentera data med fokus på struktur och transparens har läsaren och andra forskare möjligheten att bekräfta studiens slutsats eller dra sina egna slutsatser. Vilket i sin tur ökar tillförlitligheten av arbetet och ökar möjligheter till hög interbedömarreliabilitet.
2.8 A
NALYSMETODVid analysering av insamlat material tillämpas kvalitativ innehållsanalys metoden vilket är en av de mest använda analysmetoderna för kvalitativa undersökningar. Denna metod är en särskilt lämplig analysmetod för studier som har flera datakällor eller använder sig av intervjumetoden för att samla in data. Innehållsanalys går ut på att kvantifiera data på ett systematiskt och replikerbart sätt med hjälp av kodning och kategorisering (Bryman & Bell, 2013 s.565). Innehållsanalysen är dessutom en forskningsmetod som är öppen då det är lätt att konkret beskriva hur studien gått till väga (Bryman & Bell, 2013 s.316).
Innehållsanalysen kan delas in i fyra steg. Första steget är att noggrant gå igenom all insamlade data tills en bra förståelse över materialet uppnåtts. Detta är viktigt för att kunna gå över till nästa steg då det är dags att dela upp data i mindre delar vilket kallas för koder som en samling av likheter i det insamlade materialet. Koderna döps oftast med en till två ord som beskriver innehållet av en specifik del av materialet. När kodningen är klar kategoriseras koderna. Här gäller det att hitta likheter mellan de olika koderna i deras innehåll samt kontext för att sedan skapa en passande kategori som dessa kan hamna under. Slutligen analyseras och tolkas kategorierna och dess innehåll för att sedan kunna presentera en slutsats (Bryman, 2011. s. 505– 506). Nedan presenteras en visuell överblick över processen.
11
FIGUR 1 VISUELL PRESENTATION AV ANALYSPROCESSEN, EGENKONSTRUERAD
2.9 E
TISKA ÖVERVÄGANDENFör att säkerställa en etisk samt rättvis behandling av insamlat material från samtliga intervjuer följer studien individskyddskravet. Individskyddskravet är forskningsetiska principer som har framställt i syfte att skydda undersökningsdeltagarna från oetiska handlingar som kränkning, skada samt ofrivillig deltagande (Vetenskapsrådet, 2002).
Individskyddskravet är uppdelad i fyra huvudkrav, informationskravet, samtyckeskravet och nyttjandekravet (CODEX, 2020). Studiens respondenter fick ta del av och godkänna följande punkter;
Informationskravet: Alla berörda parter ska informeras om studiens syfte samt deras rätt att avbryta sin medverkan.
Samtyckeskravet: Alla berörda parter ska ge samtycke till sitt deltagande.
Konfidentialitetskravet: All insamlade data ska behandlas med sekretess och anonymitet. Nyttjandekravet: Insamlad data får endast användas för det syfte som angivits redan innan och får inte utlånas för andra ändamål som inte uppfyller studiens vetenskapliga syfte (CODEX, 2020).
För att uppnå de etiska kraven blev alla respondenter informerade om studiens syfte och deras rätt att avbryta intervjun. Detta spelades in och kommer finnas med i respektive transkribering. För att försäkra anonymitet kommer respondenterna refereras till med en kod och endast det information som anses vara nödvändigt om respektive respondent samt företag kommer anges i studien. I syfte att undvika vidare användning av insamlad material kommer samtliga inspelningar och transkriberingar raderas efter studiens avslut.
12
3.
TEORETISK REFERENSRAM
I följande avsnitt presenteras studiens teoretiska referensram. Avsnittet innehåller tidigare forskning och relevanta begrepp i syfte att öka förståelse inom studien. Här presenteras även studiens teoretiska utgångspunkt som ligger till grund för analys avsnittet.
3.1 TIDIGARE FORSKNING
Med tanken på den begränsade mängden av forskning inom ämnet har inte särskilt många teorier utvecklats för medarbetarengagemang (Saks, 2006). Inom ämnet medarbetarengagemang har två teoretiska modeller identifierats, Kahn’s (1990) om de tre psykologiska behoven och Maslach et al., (2001) Burnout Inventory. Maslach et al., (2001) syftar på sex delar i arbetslivet som påverkar hur utbränd eller engagerad en medarbetare kan bli. Det första är arbetsbelastning, en hög arbetsbelastning resulterar i utbrändhet vilket i sin tur skadar engagemanget. Det andra är autonomi eller kontroll, hur pass mycket valfrihet och kontroll medarbetaren har, tar medarbetaren egna beslut eller är starkt styrd av någon annan. Maslach et al., (2001) menar att medarbetare vill ha möjligheten att fritt fatta beslut utefter deras kunskap och att detta i sin tur resulterar i en ökning i engagemang. Tredje är belöning då syftar Maslach et al., (2001) mer på uppskattning än monetära belöningar. Forskarna menar att medarbetare som känner sig uppskattade för deras insatser och känner sig sedda kommer vilja engagera sig mer i arbetet. Det fjärde är gemenskap och stöd, här syftar forskarna på att ha goda relationer på jobbet men också hur stöttad individen känner sig av sina kollegor och chefer. Här menar forskarna att det är viktigt att känna att kunna gå till någon om det finns problem eller behov av hjälp med något. Relaterat till detta är även att inte känna sig rädd, att visa svaghet och be hjälp. Det femte är rättvisa vilket syftar på rättvisa processer och behandlingar på arbetsplatsen. Det sista är värdering och meningsfullhet i arbetet. Forskarna menar att det är viktigt att ens personliga värderingar går i linje med arbetet som utförs och att det inte går emot individens principer och det individen själv anser vara viktigt (Maslach, 2001).
I litteraturgranskningen upptäcktes en stor mängd forskning som syftar på korrelation mellan tillit och medarbetarengagemang (Eisenberger et al., 1990; Gopinath & Becker, 2000; Ugwu, Onyishi & Rodriguezs-Sanchez, 2014). Eisenberger et al., (1990) utvecklade ett ramverk kring organisatoriskt stöd och engagemang. De menar att uppfattningen av organisatoriskt stöd har en stark påverkan på medarbetarnas engagemang och tillit i organisationen (Eisenberger et al., 1990). Blau (se Withener, 2001) menar att tillit och trygghet utvecklas i följd av sociala utbyten där medarbetare tolkar handlingar och beteenden hos chefer och kollegor. Det vill säga att med hjälp av handlingar, främst i sociala sammanhang kan managers och medarbetare bevisa sin tillförlitlighet för varandra.
Som resultat av begränsningen i antalet teorier som finns inom området engagemang använder sig många forskare av motivationsteorier och psykologiska behovsteorier. Meyer et al., (2004) menar att trots skillnaderna mellan begreppen anses motivation och engagemang vara relaterade koncept där engagemang är en komponent av motivation. Därmed påstår Meyer et al., (2004)
13 och Valentin, Valentin och Nafukho (2015) att forskningslitteraturen stöttar användningen av motivationsteorier för att undersöka och förstå koncept som medarbetarengagemang och det mänskliga beteendet. Deci & Ryan (2000) framställde självbestämmande teorin som syftar på att människan har tre grundläggande psykologiska behov som anses vara kritiska för att uppnå motivation. Det första är behovet av autonomi vilket förklarar behovet en människa har att ha kontroll över sitt liv och sin vardag. Det andra psykologiska behovet är kompetens och syftar på människans behov att vara kompetent inom sina arbetsuppgifter samt känna att de utvecklas inom sitt yrkesområde. Det tredje psykologiska behovet är samhörighet och handlar om behovet att känna gemenskap med andra och känna tillhörighet (Deci & Ryan, 2000). Abraham Maslow (1943) påstår att det finns fem psykologiska behov hos människan och två av de basala behoven är trygghet och gemenskap. Trygghet syftar på säkerhet, stabilitet, vetskapen att miljön runt omkring är trygg. Gemenskap handlar om samhörighet och behovet att tillhöra och känna sig en del av något. Detta behov syftar även på behovet att känna sig älskad (Maslow, 1943). Frederick Hertzberg (1959) förklarar att det finns två fundamentala faktorer som påverkar motivation, dessa är hygien och motivation. För att kunna uppnå motivation behöver de grundläggande psykologiska behoven först vara uppfyllda, så kallade hygienfaktorerna. Detta kan vara saker som en god ekonomisk kompensation, trygghet, god arbetsmiljö, rättvisa och bra ledare samt processer.
3.2
HR
&
HRM
I denna studie definieras HR som en intern supportfunktion. HR har som uppgift att stötta ledare i strategier, processer och praxis kopplade till företagets behov (Alleyne et al., 2007; Wright et al., 2001). Tengblad (2020) beskriver HR som en stödfunktion som genom att hjälpa andra att göra ett så bra arbete som möjligt bidrar till att uppfylla organisationens mål och syfte. Figuren nedan presenterar HR’s roll som en stödfunktion när det gäller att påverka engagemanget i organisationen.
14 HR är oftast involverade i arbete som går ut på att medarbetarna ska förstå organisationens mål och syfte samt hur ledarskapet bör utövas (Tengblad, 2020). Bredin och Söderlund (2012, s.264) menar att HR har en central roll och ger stöd med kompetens, förmåga och kunskap. De största skillnaderna kan HR göra genom att sammanföra människor, justera strategier, kultur, metoder och beteenden samt upprätthålla förändring (Ulrich et al., 2013). Flera av aktiviteterna HR traditionellt genomför påverkar organisationens klimat och kan till exempel handla om vilka som anställs, vidareutbildas eller belönas. Klimatet som råder på organisationen i kombination med de krav som arbetet ställer på medarbetaren samt medarbetarens upplevda resurser att klara kraven bidrar till engagemang på individnivå. Resurserna kan vara till exempel kompetens, autonomi och stöd. De processer och aktiviteter som HR ansvarar för i kombination kan skapa engagemang, det kan vara rekrytering och urval, socialisering, lärande och utveckling samt utvärdera och uppmärksamma prestationer på grupp och individnivå. HR är ofta involverade i de processer som är avgörande för hur medarbetaren upplever organisationen och har på så vis en unik roll (Albrecht et al., 2015).
HRM är ett sätt för organisationer att signalera sin villighet att investera och stötta sina medarbetare vilket i sin tur innebär att HRM kopplas till medarbetarengagemang (Alfes et al., 2013). Medarbetare tolkar HRM och trovärdigheten för ledarskapet som ett tecken på det organisatoriska engagemanget mot dem själva som anställd, vilket gör att de återgäldar med sitt eget engagemang mot organisationen (Whitener, 2001).
3.3
M
EDARBETARENGAGEMANGDenna studie behandlar engagemang hos medarbetare inom en arbetsplats och antar Kahn’s (1990) förklaring av medarbetarengagemang. Kahn (1990) använde sig av Goffmans (se Kahn, 1990) definition på medarbetarengagemang och framställde sin teori på de tre psykologiska behoven. Goffman (se Kahn, 1990) använder sig av begreppet “embracement”, eller omfamnande på svenska, för att beskriva medarbetarengagemang. Embracement ska beskriva investeringen av energi som en individ ger till sin arbetsroll. Kahn (1990) har delat upp engagemang i tre kategorier, den fysiska, kognitiva och psykologiska. Det fysiska engagemanget definieras utifrån fysiskt arbete, det vill säga hur en individ uttrycker sig fysiskt när de jobbar. Därmed kan engagemang mätas med hjälp av att observera tiden en medarbetare spenderar på en arbetsuppgift. Kahn (1990) menar att den kognitiva engagemangen är uppdelad i två komponenter vars den första syftar på hur pass mycket och intensivt en individ tänker och fokuserar på sin roll. Den andra komponenten är nivån av en individs koncentration i en arbetsuppgift. Detta instämmer med Rothbard (2001) definition av begreppet, att engagemang är en individs uppmärksamhet och entusiasm till sitt arbete. Psykologiskt eller emotionellt engagemang handlar om en individs emotionella investering i sin arbetsroll (Kahn, 1990).
När en medarbetare är engagerad kan medarbetaren identifiera sig med de organisatoriska målen, är villig att lägga energi och anstränga sig för organisationen och har ett intresse att vara kvar på organisationen (Whitener, 2001). Schaufeli et al., (2002) menar att den engagerade medarbetaren då har kopplat samman händerna, huvudet och hjärtat med organisationens vision och mission. Detta i sin tur tar medarbetarna till en högre nivå av tillhörighet för arbete och hela
15 organisationen och ger ett meningsfullt arbetsrelaterat tillstånd (Schaufeli et al., 2002). Medarbetarnas engagemang är konsten och vetenskapen att engagera människor och göra tydliga kopplingar till strategi, roller, prestanda, organisation, gemenskap, relation, kunder, utveckling, energi och lycka för att utnyttja, upprätthålla och omvandla arbete till resultat. Det anses vara utmanande att engagera medarbetarna eftersom de har olika förväntningar och ambitioner. Kulturella och generations faktorer anses vara av stor vikt för att engagera medarbetarna effektivt. Engagerade medarbetare är effektiva och brinner för att tillföra värde till alla intressenter, särskilt kunder (Rao, 2017). Rao (2017) menar att uppkomsten av medarbetarengagemang kan förklaras genom att kika på i vilken utsträckning en individ tycker om och tror på det de gör och känner sig värderade för att göra det. Vidare menar Rao (2017) att när en medarbetare är engagerade bryr de sig om företagets framtid och är villiga att göra mer än vad som krävs av dem för att hjälpa organisationen.
3.4
W
ILLIAMK
HAN’
S ENGAGEMANGS TEORIStudien använder sig av Kahn’s teori om medarbetarengagemang som ett grundläggande teoretiskt ramverk för att analysera data. I den akademiska litteraturen inom ämnet används begreppet engagemang för att referera till bland annat prestation, involvering och
organisatorisk tillhörighet. Begreppet medarbetarengagemang användes för första gången i en artikel av William Kahn år 1990. Khans artikel fokuserade främst på de psykologiska
tillstånden hos medarbetarna som påverkade medarbetarengagemanget i organisationer
(Bridger, 2014, s 3). Kahn (1990) genomförde två kvalitativa studier för att undersöka psykologiska tillstånd på arbetsplatsen som påverkar engagemang hos medarbetarna. Khan definierade engagemang som en persons förmåga att kunna vara sig själv full ut. Teorin bygger på tre psykologiska tillstånd som påverkar medarbetarengagemang. Dessa är Meaningfulness, Safety och Availiability. I sin studie separerar Kahn (1990) mellan engagemang och vanligt hårt arbete. En medarbetare som kan få vara sig själv fullt ut kommer visa lojalitet och ta ansvar. Till exempel kommer medarbetaren hantera uppgifter utan att bli tillfrågad eftersom medarbetaren vill och förstår på vilket sätt det kan gynna organisationen. Kahn (1990) hittade även i sin studie att engagemang inte är statisk utan medarbetarens upplevelser på arbetsplatsen kan skapa växlingar i engagemang vilket gör att arbetsgivare kan påverka och skapa en miljö där engagemang kan växa.
16
FIGUR 3 EGENKONSTRUERAD BILD UTIFRÅN KAHN’S TEORI OM MEDARBETARENGAGEMANG
3.4.1
M
ENINGSFULLHETFiguren ovan presenterar de tre psykologiska faktorerna som påverkar
medarbetarengagemang. Meningsfullhet handlar om att få avkastning på den investering medarbetaren har gjort. Medarbetaren behöver förstå värdet och effekten av sin roll i organisationen. Denna genuina uppskattning av att göra ett bidrag motiverar individer att engagera sig fullt ut i sin roll. Känner medarbetaren att deras arbete är tillräckligt
meningsfullt för organisationen, sig själv eller samhället så känner de sig motiverade att engagera sig fullt ut i sitt arbete. Påverkande uppgifter kan vara involvering, mer eller mindre utmanande uppgifter, kreativitet och variation, autonomi samt tydlighet kring mål (Kahn, 1990).
3.4.1.1 VÄRDERING
Inom kontexten organisationskultur ingår fler delar så som etik, tro, etos och klimat. Däremot är de starkaste värderingarna, de värderingar som ger en distinkt identitet till en grupp (Maynhardt, Brieger & Hermann, 2020). Meynhardt, Brieger och Hermann (2020) beskriver värderingar som eftersträvade mål som varierar i betydelse och används som en vägledning för individens principer. En individs värderingar beskriver det individen anser vara bra eller dåligt, viktigt eller oviktigt, önskvärt eller oönskat i livet. Forskningen menar att när en medarbetares personliga värderingar går i linje med de organisatoriska värderingarna skapas bland annat sammanhållning, lojalitet och engagemang (Maynhardt, Brieger och Hermann, 2020; Vveinhardt & Gulbovaite, 2017;). Sullivan, Sullivan och Buffton (2010) menar att de starkaste och mest effektiva organisatoriska programmen är arbetet att skapa kongruens mellan medarbetarnas personliga värderingar och organisatoriska värderingar. Vvienhardt och Gulbovaite (2017) argumenterar för kongruens mellan organisationen värderingar och individuella värderingar för att kunna uppnå framgång i HRM. Zhong, Wayne och Liden (2015)
17 menar att det är viktigt att uppmärksamma vikten av att HR måste signalera värderingar som går i linje med medarbetarnas individuella värderingar.
Vveinhardt och Gulbovaite (2017) tog i sin studie baserat på tidigare modeller fram en modell för överensstämmande av personliga och organisatoriska värderingar. Modellen består av åtta steg som kan användas för att konkretisera och implementera organisationens värderingar i organisationen i samband med rekrytering och för att fastställa värderingarna hos de medarbetare som redan jobbar i organisationen. Det första steget, att matcha behoven bygger på att det är första kontakten mellan organisationen och den som söker ett arbete. Där det ömsesidiga målet om att tillgodose behoven uppmuntrar den sökande och organisationen att få samförstånd om bådas värderingar genom förhandling. Andra steget mäts hur väl organisationens och personens värderingar stämmer överens, flera mätmetoder och verktyg finns och mätning bör göras både kring objektivitet samt uppfattning. I det tredje steget, mätning av hur väl värderingarna stämmer överens med styrkan i de gemensamma personliga och organisatoriska värderingarna. Det fjärde steget utvärderar medarbetarnas attityd till sitt arbete, organisationens arbetsmiljö och aktiviteter. Det femte steget, åtgärder för att stärka överenstämmelsen, här görs en plan för att helt ta bort eller minska gapet mellan personalen och organisationens värderingar. Sjätte steget, är att applicera de valda åtgärderna. Sjunde steget, utvärdering, att implementera värderingarna är inte en engångsföreteelse, den behöver vara konstant därför behöver utvärderingar göras kontinuerligt. I det sista och åttonde steget behöver beslut tas om vidare steg för att stärka samsynen kring värderingarna. Om den valda metoden inte gett ett så positivt resultat på medarbetarna som önskat så är det bra att gå igenom stegen igen och revidera samt utvärdera nya actions. Har stegen gett positiva resultat från början förtydligas stegen och fastslår organisationens program (Vveinhardt & Gulbovate, 2017). 3.4.1.2 DECENTRALISERING
Begreppet decentralisering beskriver strukturen och fördelningen kring beslutsmakten i en organisation och till vilken utsträckning auktoriteten är delat inom organisatoriska hierarkin (Hempel et al., 2012). Beslutsmakten i en organisation anses vara decentraliserad när makten att fatta beslut är fördelad till fler individer på en bredare skala. Dessa organisationer har en låg grad av hierarkisk auktoritet och en hög grad av medarbetarinvolvering (Andrews et al., 2007). Weber (1947, s. 323) menar för att kunna ha en decentraliserad struktur behöver managers kunna definiera sina mål och förlita sig på att medarbetarna som agerar fritt kommer kunna implementera målen.
De senaste decennierna har alltmer fokus lagt på delegering av beslutsmakt bland medarbetare och mer specifikt medarbetarinvolvering. Detta är på grund av mängden av undersökningar och studier som förespråkar för dessa initiativ (Andrews et al., 2007; Hammad, Jusoh & Ghozali, 2013; Hempel et al., 2012; Hoque, 2011; Pedroso & Gomes, 2020; Richardson et al., 2002; Soobaroyen & Poorundersing, 2008). Idag anses decentralisering och autonomi bland medarbetare inom alla nivåer i hierarkin att vara “best-practice” och många organisationer eftersträvar denna struktur. Anledningen till detta är delvis på grund av mängden av forskning som tyder på en positiv relation mellan medarbetarinvolvering och organisatorisk prestation. Ökad medarbetarinvolvering är en av de främsta metoderna till att uppnå högt
18 medarbetarengagemang (Richardson et al., 2002). Arthur (se Richardson et al., 2002) gjorde en undersökning i ett företag som visade att 42–65% av organisatoriska prestationen var i direkt påverkan av medarbetarinvolvering. Bristen på medarbetarinvolvering kan däremot leda till minskat medarbetarengagemang i organisationen, försämring i lojalitet och uppsägning av anställning (Hiltunen & Henttonen, 2016). Till skillnad från decentraliserade strukturer som tenderar att öka engagemang, lag styrka, själveffektivitet och allmän prestation (Hempel et al., 2012).
3.4.2
S
ÄKERHETSäkerhet handlar om individen anser den organisatoriska kontexten att vara trygg, pålitlig och har förutsägbara konsekvenser. Här ska medarbetaren kunna vara sig själv utan rädsla av negativa konsekvenser för självbilden, status eller karriär. Arbetsplatsen ska vara en säker plats där medarbetarna kan uttrycka sina åsikter fritt och utan rädsla att bli tillrättavisade (Kahn, 1990). Kahn (1990) menar att goda relationer på arbetsplatsen påverkar individens trygghet, speciellt relationer som ger mer eller mindre stöd, tillit, öppenhet, flexibilitet och som saknar hot. Tryggheten påverkas positivt om gruppdynamik på arbetsplatsen främjar säkerhet och om ledarnas beteenden visar stöd. Även organisationens normer kring delade system, tillåtande beteende och tillåtelse till känslor påverkar tryggheten. Forskaren menar att organisationer som besitter de ovannämnda faktorerna kommer ha en ökad trygghet hos medarbetarna som i sin tur kommer resultera i att medarbetarna vågar ta risker, vågar vara sig själv och våga misslyckas. Trygghetskänslan reflekterar på medarbetarnas handlingar om de vågar engagera sig fullt ut i sitt arbete (Kahn, 1990). Mer specifika handlingar som ökar detta psykologiska tillstånd är coaching, träning och utveckling (Badawy, Alaadin & Magdy, 2016).
3.4.2.1 TILLIT & TRYGGHET
Att lita på organisationen spelar roll för att en medarbetare ska känna engagemang i sitt arbete. Har företaget skapat ett klimat där medarbetaren ges tillit kommer effekterna av HRM, ge resultat. Enligt Gupta and Kumar (2015, se Vanhala & Dietz, 2019) kan tillit ses som en föregångare till medarbetarengagemang. Om medarbetare litar på organisationen de arbetar för kommer de ha större önskan att arbeta hårdare än de som inte litar på företaget och kommer agera med positivt jobb beteende (Vanhala & Dietz, 2019). Flera studier föreslår att människor blir engagerade i sitt arbete genom att förvärva kunskap, uppleva positiva känslor och ha meningsfulla förbindelser med andra på arbetsplatsen. När ovan är på plats signalerar det till medarbetaren att de är värderade och litade på (Alfes et al., 2013).
Ledarskap som är stöttande, går att lita på samt förtydligar mål ger trygghet. Ett klimat som andas tillit och rättvisa gör att medarbetare agerar och känner sig engagerade, i tillägg behöver medarbetarna även känna sig trygga (Albrecht et al., 2015). Att ha ledare som medarbetaren kan lita på är en primär faktor som skapar engagemang. Ledaren bör demonstrera tillit genom sitt beteende genom att visa intresse och omtanke om medarbetarna, integritet, öppenhet, en betrodd coachande ledare och att ta hand om prestationerna som medarbetarna tillför (Mone et al., 2011). Det kan vara svårt för ledare att välja vilka delar att fokusera på. Genom att använda sig av undersökningar kan ledare mäta vilka beteenden medarbetarna anser ger tillit samt även passa på att mäta engagemang (Maslach & Leiter 2008).
19
3.4.3
T
ILLGÄNGLIGHETDen grundläggande tillgängligheten är individens beredskap att engagera sig i sina arbetsuppgifter. Individen ska äga de psykologiska, emotionella och fysiska resurserna som behövs för att investera i sig själv och sedan kunna prestera i rollen. Detta påverkas delvis av medarbetarens egen förmåga och självförtroende men även medarbetarens privata liv som kan påverka hur pass mycket de kan investera i sig själva och leverera på jobbet. Här är det viktigt att arbetsmiljön är rätt för medarbetaren som befinner sig i den. Medarbetarna ska även ha tillgång till all utrustning som behövs för att kunna utföra sitt jobb. Här är det även viktigt att det finns stöd från ledare och goda relationer med kollegor (Kahn, 1990). Medarbetare som känner sig psykologisk tillgängliga kommer lägga deras fysiska, kognitiva och mentala energi i deras arbetsroll och därmed ha en högre engagemang (Badawy, Alaadin & Magdy, 2016). Målet är att se till att ha en så pass god arbetsmiljö och kultur så engagemang kan växa fritt. som allt är målet att se till att ha en så pass god arbetsmiljö och kultur så engagemang kan växa fritt (Kahn, 1990).
3.4.3.1 STÖD & KOMMUNIKATION
Mone och London (2009, se Mone et al., 2011) fann i sin studie att genom hanterandet av interna processer som inkluderade att sätta mål, feedback, uppskattning, coachande, utveckling och lärande ledde samtliga till tillit och med ett konstant fokus på kommunikation som den primära drivfaktorn för att skapa engagerade medarbetare. Genom att tydligt kommunicera om organisationens strategi och riktning ges hjälp till medarbetarna att förstå hur deras ansträngningar går i linje med företaget vilket ger engagemang. Timing, frekvens och djupet i kommunikationen har mer effekt på engagemang (Mone et al., 2011). Alfes et al., (2013) fann i sin studie att medarbetare som känner att de har stöd och god relation med sina ledare samt är värderade av sin arbetsgivare är mindre benägna att lämna organisationen, har ett önskvärt beteende och är engagerade. Xu och Helena (2011) fann även i sin studie att ledarnas beteenden så som att stödja sitt team, prestera effektiv samt visa integritet, är positivt associerat med medarbetarnas engagemang. När ledarna fokuserar på att stödja och utveckla teamet gav det störst påverkan på engagemanget hos medarbetarna.
På företag där ledare har hög psykosocial resurs ökar viljan att stödja sina medarbetare vilket bidrar till motivation att engagemang i sitt arbete. När medarbetare får stöd av supervisors, kollegor och organisation genereras en positiv effekt på medarbetarengagemang samt beteende (Aktar & Pangil, 2017).
20
4.
RESULTAT
Avsnittet presenterar empiriska data insamlad från nio intervjuer. Resultatet är kategoriserad under tre huvudrubriker vilket representerar studiens teoretiska utgångspunkt samt underrubriker som representerar de gemensamma faktorerna identifierade under datainsamlingen.
4.1
M
ENINGSFULLHET4.1.1
V
ÄRDERINGARRA förklarar att det är viktigt att företaget har en stark och tydlig vision som levandegörs på något sätt. Alla i företaget ska vara med på vem företaget är och vad som önskas åstadkommas. Detta är något de tar hänsyn till redan i rekryteringsprocessen. Framställningen av företag A’s affärsplan eller vägvisare som de kallar det framställdes gemensamt med medarbetarna så alla är med på visionen och vilka värderingar de strävar efter, detta i sin tur skapar ett starkt engagemang hos medarbetarna för de tror på företagets värderingar. RA förklarar även att en stor del av deras arbete med värderingar går ut på medarbetarens individuella värderingar. De individuella värderingarna används i allt från att lära känna varandra till utvecklingssamtal med coacher.
RB tycker att det är viktigt att definiera vem företaget är och vad som är viktig. Här tycker RB att det är viktigt att cheferna är tydliga och bra på att kommunicera om vem företaget är och vart de ska som företag. En av de första sakerna RB gjorde på företag B var att utföra en workshop där medarbetarna själva fick diskutera och besvara vad de tyckte att företaget skulle så för. Detta resulterade i en gemensam definition på företagets värderingar och vision vilket RB anser vara viktigt.
RC tycker det är viktigt med en tydlig värdegrund i företaget, det har en stor inverkan på företagskultur som eftersträvas. ”Det är viktigt att ständigt pratar om och levandegör värderingarna, vem vill vi vara och vad vill vi åstadkomma som företag”, säger RC. Företag C gör en bedömning på hur väl medarbetaren har agerat utefter värdeorden i lönesättningen. Precis som hos företag A och B var medarbetarna med i framställningen av företag C’s värdeord. RC förklarar att det är viktigt att medarbetarna får vara med i framställningen av värderingarna för att säkerställa att de är ombord med det slutliga resultatet. Detta påpekar även RD som berättar att de är en värdestyrd organisation. Några år sedan gjordes ett värderingsarbete, vilket resulterade i en handbok som berättar ingående om företaget för att kunna välja eller välja bort dem som arbetsgivare. Boken används även i rekryteringen. RD berättar att de genomförde flera övningar med medarbetarna som sedan kokades ner till sex ledstjärnor, eller värdeord.
RE förklarar att värderingarna är inte bara en pappersprodukt utan en viktig kugge och kompass i företaget. De är med i alla beslut, vägleder och genomsyrar allt de gör både innanför och utanför bolagets väggar. Redan innan en medarbetare blir rekryterad skattas den sökande i dessa värderingar via personlighetstester vid rekryteringen. Medarbetare bedöms årligen i värderingarna. Skulle det framstå att en medarbetare, exempelvis, skattas lågt på pålitlighet
