4.3.1S
TÖD&
KOMMUNIKATIONFöretag A utför ständiga dialoger med sina medarbetare angående deras välmående och om det är något som behöver förändras i deras arbetssätt. Detta sker både i form av dialoger med coacher och i form av utvecklingssamtal mellan medarbetare och chefer som sker varje kvartal. I dessa möten diskuteras allt från medarbetarens välmående till förändringar som bör göras kring medarbetarens arbetsuppgifter och arbetsbelastning. Företag A gör även pulsmätningar som bland annat mäter arbetspåverkade ohälsa. RA berättar att medarbetarna i företag A tenderar att ta emot kunder och projekt trots att de inte vet hur de ska gå tillväga först. Anledningen till detta är att medarbetarna kommer sluta upp sig kring varandra och lösa det tillsammans, trots att det inte är deras projekt. Därmed känner de trygghet i att de klarar av att utföra sina arbeten på grund av det betydliga stödet de känner från kollegor och chefer i organisationen.
RB påstår att företag B har “extremt mycket frihet” kring arbetssätt och arbetsuppgifter och skulle det inte funka så kommer de få stöd. RB talar också om vikten av att ha god stöttning i organisationen. I företag C har cheferna en avstämning med sina medarbetare var tredje vecka där de bland annat diskuterar medarbetarens välmående och om något bör ändras i deras arbetsbelastning. Cheferna på företag D har medarbetarsamtal en gång i månaden. Här lyfts frågor kring medarbetarens arbetsuppgifter och om de skulle behöva hjälp och stöd i sitt arbete. RE berättar att de har en process de kallar “performance managementprocess” som innefattar tre möten med medarbetare och chef. Det första mötet handlar om arbetsuppdraget och medarbetarens individuella mål. I andra mötet diskuterar de hur det går med målet och om medarbetaren känner att uppgiften klaras av. Här diskuterar de om medarbetaren behöver stöd eller andra insatser. Skulle det finnas en kunskapslucka kan medarbetaren antingen erbjudas coaching eller en formell utbildning. I det tredje mötet diskuteras hur allting gick och om medarbetaren nådde sitt mål. Utöver de tre mötena har chefen och medarbetaren på företag E ett medarbetarsamtal en gång om året och en kortare avstämning en gång i månaden.
RF förklarar att de är måna om att alla ska få komma till tals och enkelt kunna lyfta saker. Detta gör de bland annat genom att ha Daily Standups där medarbetarna får lyfta upp saker om de tycker att något inte känns bra, om medarbetaren känner att de har för mycket att göra eller känner sig osäker i sin uppgift. Då kan stöd och hjälp snabbt erbjudas från andra kollegor. Företaget har även andra forum där olika teams har som uppgift att stämma av med medarbetarna om hur de mår? om de har mycket att göra? om det finns något de vill förbättra? Skulle en medarbetare känna sig osäker i sin kompetens finns det även möjlighet till utbildningar på företag F.
26 RG menar att de tre viktigaste faktorerna till engagemang är chefer är stöttande och bra kollegor som bryr sig om en och är stöttande. RG förklarar att de har ett högt engagemang och stolthet på företaget och att de alltid ställer upp för varandra och gör det lilla extra. På företag G har cheferna utvecklingssamtal med medarbetarna en gång om året som är drivet av HR. En stor del av ledarnas vardag är dock att ständigt ha coachande samtal och inte att vänta på medarbetarsamtalen. Företag G utför även kontinuerliga pulsmätningar. RH berättar att en medarbetare som känner sig arbetsbelastad eller okunnig inom sin uppgift kan på ett smidigt och enkelt sätt kontakta sin chef som i sin tur löser problemet. Vill medarbetaren inte gå till chefen så finns HR alltid tillgängliga för samtal där de hjälper medarbetaren att lösa problemet. Företag H brukar även ha enkäter som bland annat mäter stress bland medarbetarna.
RI berättar att företaget är väldigt målstyrt. Varje år följer de upp med avdelningar för att se vilka gap som finns inom kompetenser. En gång om året har medarbetarna på företag I medarbetarsamtal, sen väljer varje medarbetare själva hur ofta uppföljning önskas. Varje vecka i tillägg utförs pulsmätningar med medarbetarna genom frågor som besvaras anonymt. Sedan sker avstämningssamtal utefter de resultaten. RI förklarar att de försöker kontinuerligt stämma av med medarbetarna för att identifiera kompetensgap och erbjuda stöttning.
27
5. ANALYS
I följande avsnitt analyseras den empiriska data med hjälp av studiens teoretiska referensram. Upplägget av avsnittet följer samma struktur som resultat med ett tillägg av sammanfattning. Avsnittet avslutas med att presentera en analysmodell som har framställts utifrån resultatet av analysen.
5.1
M
ENINGSFULLHETKahn (1990) menar att ett av de mänskliga psykologiska behoven som behöver tillfredsställas för att kunna uppnå medarbetarengagemang är meningsfullhet. I den empiriska datan har två typer av faktorer identifierats inom denna kategori. Den första är värderingar och den andra är decentralisering. Båda anses vara av stor vikt för medarbetaren för att kunna uppnå meningsfullhet i sitt arbete.
5.1.1V
ÄRDERINGAlla nio respondenter talar om vikten av att ha värderingar i organisationen. Kahn (1990) förklarar vikten av att arbetet känns meningsfullt för individen och att detta är avgörande för att uppnå engagemang i organisationen. Några av respondenterna syftar däremot mer på individuella värdering där de menar att det är viktigt att inte ha förutbestämda värderingar och en förväntan att dessa ska efterföljas av alla i organisationen. Därmed fokuserar några av företagen mer på de individuella värderingarna hos medarbetarna och hur företagen kan hjälpa individen att uppfylla de värderingarna i organisationen. Även Vveinhardt och Gulbovaite (2017) och Zhong, Wayne och Linden (2015) talar om vikten att ta hänsyn till medarbetarnas egna värderingar och menar att HR behöver se till att arbeta med medarbetarnas individuella värderingar. Med det sagt har de andra respondent företagen inte uteslutit medarbetarnas egna värderingar från organisationens. De berättar att medarbetarna varit involverade i framtagningen av företagets värdeord, vision och syfte. Det några av de menar är att värdeorden aldrig skulle efterföljas om medarbetarna inte var med i framtagningen av värdeorden. Flera forskare bekräftar detta och förklarar att det är väsentligt för organisationer att uppnå kongruens mellan organisationens värderingar och medarbetarnas egna värderingar om de vill bland annat uppnå ett gott engagemang bland medarbetarna (Maslach et al., 2001; Maynhardt, Brieger & Hermann, 2020; Sullivan, Sullivan & Buffton, 2010; Vveinhardt & Gulbovaite, 2017).
Flera av respondenterna talar även om vikten av att rekrytera utifrån företagets värderingar för att säkerställa att medarbetarnas värderingar går i linje med organisationens. Även Vveinhardt och Gulbovaite (2017) förespråkar för att säkerställa en kongruens mellan medarbetarnas värderingar och organisationens värderingar redan i rekryteringsprocessen. Deras studie går ut på en åtta stegs modell för att konkretisera och implementera organisationens värderingar i samband med rekrytering. Några av respondenterna förklarar att organisationens värderingar ska genomsyra kulturen genom att bland annat ständigt följa upp och arbeta med värderingar. I flera av respondent företagen bedöms medarbetarnas prestation delvis utifrån organisationens värderingar. Kahn (1990) menar att det är viktigt för individen att förstå sitt bidrag för denna uppskattning av att göra ett bidrag motiverar individer till att engagera sig fullt ut i sin roll.
28 Badawy, Alaadin och Magdy (2016) förklarar att det är viktigt att ledarna i organisationen följer upp och kommunicerar organisationens värderingar bland medarbetarna.
5.1.2D
ECENTRALICERINGMajoriteten av respondenterna talar mycket om vikten av att involvera medarbetarna i beslutsfattanden och skapa delaktighet. Respondenterna gör detta genom att antingen utföra workshops, förbättringsgrupper eller att helt enkelt dela ut befogenhet att fatta beslut. De menar att detta görs i hopp om att uppmuntra initiativtagande, samverkan och öppna dialoger. Forskning inom ämnet medarbetarengagemang förespråkar starkt för medarbetarinvolvering inom beslutsfattanden i organisationer (Andrews et al., 2007; Hammad, Jusoh & Ghozali, 2013; Hoque, 2011; Maslach et al., 2001; Pedroso & Gomes, 2020; Soobaroyen & Poorundersing, 2008; Weinstein & Ryan, 2011). Anledningen till detta är att decentraliserade strukturer och mer specifikt medarbetarinvolvering tenderar att öka engagemangen bland medarbetarna (Hempel et al., 2012). Detta är delvis för de känner att deras röst blir hörd och därmed uppfattar de sig själva och deras arbete att vara mer meningsfullt för organisationen (Hempel et al., 2012; Kahn, 1990). Några av respondenterna talar även om skadorna som kan uppkomma i följd av centraliserade strukturer och menar att det är viktigt att beslutsfattandet i organisationen är väl distribuerat. Hiltunen och Henttonen (2016) bekräftar detta i deras artikel där de förklarar att bristen på medarbetarinvolvering kan minska medarbetarengagemang, minska lojalitet och bidra till uppsägningar.
Flera av respondenter talar även om autonomi, det vill säga friheten att fatta beslut kring sitt eget arbete. Några förklarar att människan har ett behov av att kunna påverka sitt liv och sitt jobb. Både Deci och Ryan (2000) och Maslach et al., (2001) menar att autonomi är ett psykologiskt behov hos individer som, om uppfylld, skapar både motivation och engagemang. Maslach et al., (2001) förklarar vidare att medarbetare vill ha möjligheten till att kunna fatta beslut utefter deras egen kunskap samt kompetens. Att bli starkt styrd av strukturer och chefer minskar på möjligheten till valfrihet vilket i sin tur skadar engagemanget. Flera av respondenterna påstår att det är viktigt att ledningen har förtroende i att medarbetarna kan sköta sitt arbete på sitt sätt och lyckas uppnå de uppsatta målen. Även Weber (1947, s. 323) menar att för att en decentraliserad struktur ska fungera behöver managers kunna förlita sig på att medarbetarna kommer kunna implementera målen trots att de agerar fritt.
5.2
T
RYGGHETKahn (1990) menar att en av de tre psykologiska behoven hos människan för att kunna skapa medarbetarengagemang är känslan av psykologisk säkerhet på ens arbetsplats. Respondenterna håller med om detta och syftar mest på trygghet i chefer och kollegor när de diskuterar psykologisk säkerhet hos medarbetare.
5.2.1T
RYGGHET I CHEFER OCH KOLLEGORSamtliga respondenterna talar om vikten av tillit och hur de försöker i sina företag skapa trygghet för deras medarbetare. De talar om tryggheten som ett nödvändigt och grundläggande behov hos människan och att utan den kommer organisationer inte uppnå engagemang.
29 Hertzberg (1959) syftar på precis detta. Befintligheten av hygienfaktorerna kommer inte uppnå engagemang oavsett hur mycket man än försöker motivera medarbetaren. Utöver Hertzberg (1959) har en stor mängd forskning syftat på en stark korrelation mellan trygghet i chefer och kollegor och medarbetarengagemang (Eisenberger et al., 1990; Gopinath & Becker, 2000; Ugwu, Onyishi & Rodriguezs-Sanchez, 2014). Med det sagt så jobbar respondenterna på olika sätt med dessa faktorer. Fler än hälften av respondenterna nämner kontinuerliga pulsmätningar för att mäta bland annat tryggheten hos medarbetarna. Majoriteten har även kontinuerliga möten med chefer eller coacher där de diskuterar välmående och hälsa. Blau (se, Whitener, 2001) menar att tillit och trygghet utvecklas i sociala sammanhang där medarbetarna får tolka sociala utbyten och utveckla tillit till chefer och kollegor. Flera av respondenterna arbetar även med transparens hos ledningen för att främja trygghet. De menar att det är viktigt att medarbetarna ser öppenheten hos ledningen och har koll på vad som sker i organisationen. Forskningen tyder på att det är viktigt att ha öppna och transparenta ledare och system för att kunna skapa trygghet och tillit hos medarbetarna (Mone et al., 2011). Maslow (1943) menar att det är viktigt att medarbetaren har vetskapen att miljön vars de befinner sig är stabil och trygg. Även Kahn (1990) påpekar att det är viktigt att medarbetarna besitter vetskapen att deras arbetsplats är säkert. Respondenterna talar mycket om att få vara sig själv och visa förståelse för varandras olikheter. De menar att detta i sin tur skapar trygghet hos medarbetaren på deras arbetsplats. Även Kahn (1990) påpekar detsamma och menar att det är viktigt att individen kan fullt ut vara sig själv på jobbet utan rädslan av negativa konsekvenser för självbilden, status eller karriär, det kan delvis skapas med hjälp av goda relationer.
Flera av respondenterna säger detsamma som Kahn (1990) och förklarar att en av de viktiga faktorerna i att skapa trygghet är goda relationer på jobbet. Även detta åstadkommer företagen på olika sätt. Här ligger fokuset på att skapa gemenskap och samhörighet. Respondenterna talar om gemensamma meditationsövningar med medarbetarna, gemensamma sociala aktiviteter som bio, fikastunder och rörelsetävlingar. En av företagen jobbar med detta genom att bland annat ha en peppgrupp som har till uppgift att skapa roliga aktiviteter och peppa kollegorna och menar att detta i sin tur bidrar till en hög familjekänsla och gemenskap i organisationen. Flera forskare syftar på samhörighet och kamratskap som en väsentlig faktor till att kunna skapa engagemang på en arbetsplats (Alfes et al., 2013; Deci & Ryan, 2000; Maslow, 1943). I Maslows (1943) menar att gemenskap är en av det mest grundläggande behovet hos människan. Även Deci och Ryans (2000) anger gemenskap som en av de tre väsentliga behoven som behöver tillfredsställas. Alfes et al., (2013) förklarar i sin studie att goda relationer på en arbetsplats främjar goda beteenden och engagemang.
5.3T
ILLGÄNGLIGHETKahn (1990) menar att en viktig faktor i att uppnå medarbetarengagemang är att medarbetaren känner sig psykologisk tillgänglig i sitt arbete. Mycket kan påverka en medarbetares psykologiska tillgängligheten och i studiens empiriska data har faktorerna stöd och kommunikations identifierats.
30
5.3.1S
TÖD&
K
OMMUNIKATIONAlla nio företag arbetar aktivt med kommunikation och stöttning för medarbetarna men i olika former och i olika utsträckningar. Kahn (1990) påstår att medarbetaren behöver känna att de har både de fysiska och psykologiska resurserna som krävs för att kunna utföra deras arbete. Därmed har alla nio företag kontinuerliga möten med medarbetarna där de diskuterar bland annat medarbetarens psykologiska tillstånd samt deras förmåga att utföra arbetsuppgiften. Mone och London (2009, se Mone et al., 2011) anger konstant fokus på kommunikation och coachande att vara en den primära drivfaktorn för att skapa engagerade medarbetare. Några av respondenterna menar att om en medarbetare skulle påpeka sin egen kunskapslucka så finns det möjlighet till någon form av utbildning för medarbetaren. Andra fokuserar däremot mer på coachning och stöttning från chefer och medarbetare. Respondenterna arbetar på olika sätt för att identifiera behov av stöd. Vissa gör det genom att ha dagliga möten med medarbetarna medan andra har utvecklings- eller avstämningsmöten med lite större mellanrum. Majoriteten utför även kontinuerliga pulsmätningar där de bland annat mäter välmående hos medarbetaren och arbetsbelastning. Aktar och Pangil (2017) menar att medarbetare som får stöd av sina chefer och kollegor tenderar att ha en ökning i sitt engagemang i organisationen. Något samtliga respondenter har gemensamt är att de är måna om medarbetarens psykologiska tillstånd. Några av respondenterna menar att ledarna i deras organisationen har i uppgift att bland annat föra dialoger med medarbetarna om deras välmående samt identifiera behov för stöttning. Kahn (1990) förklarar vikten av att känna sig stöttad av medarbetare och chefer. Tidigare forskning tyder på en stark korrelation mellan uppfattning av stöd inom organisationen och ökat medarbetarengagemang (Aktar & Pangil, 2017; Alfes et al., 2013; Kahn, 1990; Mone et al., 2011; Xu & Helena, 2011). Alfes et al., (2013) förklarar att medarbetare som känner att de har stöd och en god relation med sin ledare tenderar att ha högre engagemang på sin arbetsplats.