Samarbete – integrering

Alla fem forskare anser att lagandan är viktig i ett företag och alla ska kunna känna att de jobbar för varandra och inte i konkurrens till varandra. Detta ska då även göra att varje anställd känner sig viktig vilket här ses som bra motivation. Behov av team finns främst då det är handlar om en större organisation med många anställda.

Enligt Berry (1991) krävs tydligt uppsatta mål och tydliga gemensamma strategier för att en organisation ska fungera bra internt. IM är en ledningsstrategi och företagsledningen måste enligt forskarna ge sitt fulla stöd för IM för att kunna uppfylla målen inom detta. Det bör även vara viktigt för de anställda att ha klara strategier och uppsatta mål inom organisationen. IM´s process får inte motverkas av företagets struktur eller brist på ledning och hur IM fungerar i ett företag beror på ledningens medvetenhet, stöd och uppmuntran(Grönroos, 2000).

Förtroende nämns även som en viktig faktor till att upprätthålla ett bra samarbete. Ledningens stöd för samarbete och att alla anställda är kundorienterade ses som två andra viktiga faktorer för IM. Ballantyne(2000) anser att beteenden inom IM möjliggörs främst genom förtroende, att en person ska kunna lita på sig själv samt andra i interaktiva upplevelser, detta för att kunna ta risker

32 tillsammans. Den strategiska intentionen att lita på andra och själv vara tillitsfull anser han vara styrkan i IM.

Företag A

I praktiken har företag A, som gick under definitionen ”mikroföretag” inget tydligt uppsatt mål med företagets marknadsföring och inte några uppsatta strategier för hur detta arbete ska utformas. I praktiken verkar dock företag A inte ha några problem med avsaknaden av tydliga strategier för det interna arbetet då företaget är decentraliserat med alla anställda på samma ansvarsnivå, vilket gör att alla de anställda är medvetna om sitt ansvar för att företagets kunder blir tillfredställda.

Vi menar att betydelsen av att ha klara uppsatta mål och strategier kan vara mindre vid just ett mikroföretag då dessa företag är plattare och känslan i organisationen är mer familjär. Samtidigt kan det egna ansvaret som de anställda får bli för stort och göra att de ibland ”glömmer” bort vem de arbetar för och istället skapar egna regler och förhållningssätt. För att undvika att detta förekommer kan då några gemensamma regler eller förhållningssätt vara viktigt för att upprätthålla en viss struktur inom organisationen. Detta kan även skapa en trygghet hos personalen då man som anställd har strategier att luta sig tillbaka på vid behov. Tydliga uppsatta mål för företaget och för var anställd bör vara motiverande för anställda oavsett befattning i och storlek på organisation.

Att de anställda oftast arbetar skilda åt var för sig eller ibland två och två kan också skapa konsekvenser för ett samarbete mellan alla anställda menar teoretikerna. Att arbeta två och två är dock något som gynnar detta mikroföretag och gör de mer effektivt både internt och externt, vilket gör att samarbete avdelningar emellan och mellan alla anställda inte behöver ses som ett krav för att organisationen ska fungera bra internt. Behovet av detta är antagligen större i större organisationer där avstånden mellan de anställda är längre.

Företag B

Som forskarna anser finns det behov av team då det handlar om en större organisation med många anställda, här är företaget indelat i tre avdelningar och samarbetet dem emellan fungerar dock inte alltid. Teorin nämner bland annat att förtroendet är en viktig faktor för att upprätthålla ett bra samarbete. Företaget försöker lösa dessa problem genom att de anställda ska känna sig mer trygga i sin roll på arbetsplatsen. Gemensamma aktiviteter utanför arbetet kan även öka samarbetet då personalen på ett mer privat och avslappnat sätt kan lära känna varandra bättre samt bli mer bekväm i varandras sällskap vilket kan leda till att de i arbetet kan känna mer förtroende och tillit till varandra.

Att det är en strukturerad organisation är även en viktig del så att alla i personalen vet sina arbetsuppgifter samt att de känner att de har en ledning som styr dem på rätt vägar i arbetet. I en kundorienterad organisation som denna är det även av vikt att kommunikationen internt fungerar så att samarbetet bevaras. För om företaget har en bra laganda internt kommer det även märkas externt till kunderna.

Företag C

Tanken inom företag C är att alla i personalen ska ha samma grundtankar och kunskaper om företagets roll och vision oavsett var i organisationen den anställde arbetar. Alla anställda ska ha kunskap om företagets vision och affärsidé och att detta är grunden som de ska jobba vidare på. Hela

33 organisationen har sedan ett par år tillbaka genomgått en ”varumärkesresa” vilket innebär att alla inom företaget ska arbeta som ett lag och att de tre kontoren ska ha samma regler och förhållningssätt då personal från ett kontor vid behov kan få hoppa in på ett annat. Detta är ett arbetssätt som företaget infört efter att de tidigare arbetade efter olika förhållningssätt vilket skapade problem för dem vid personalbrist. Som nämnt är företaget uppdelat i olika kontor och för att öka sammanhållningen inom företaget hålls bland annat gemensamma aktiviteter två gånger per år där ledningen bland annat får berätta vad som sker på företaget. Andra aktiviteter för att öka samarbetet inom företaget är att de anställda har kunnat praoat hos varandra, detta med avsikten till att öka förståelsen för varandras jobb.

Samarbetet och integreringen av en organisation bör vara en utav grundfaserna i en organisation då så många andra interna funktioner bygger på att integreringen ska fungera för att det ska bli ett lyckat företag. Flera av forskarna har även med detta som grundläggande regler i utformningen av IM. Att all personal i detta företag jobbar efter samma regler och rutiner borde göra att det finns en stark struktur i företaget, vilket bland annat minimerar missuppfattningar kring arbetssätt. Genom att alla jobbar efter samma regler och rutiner borde det underlätta den interna kommunikationen samt integreringen då förståelsen för varandras arbete kan öka. Genom att stärka förtroendet för varandra inom företaget har de infört aktiviteter som att ”praoa” hos varandra, vilket vi anser vara ett effektivt sätt dels för att förstå den andres arbetsuppgifter men även för att öka förståelsen för helheten i företaget fungerar. Vi anser även att detta kan leda till att motivationen hos den anställde kan öka då denne genom att få visa och dela med sig av sitt jobb till andra kan få känna sig som en viktig del utav företaget. Tilliten hos den enskilde i personalen kan öka samtidigt som det kan stärka förtroendet för varandras jobb.

6.4 Kunskap

Gott samarbete inom en organisation ses av alla forskarna som viktigt för att kunskap och erfarenheter ska delas och bevaras inom organisationen. Kompetens hos personalen är en nyckelfaktor för den interna marknadsföringen och detta är viktigt att beakta redan vid rekrytering av ny personal. Ballantyne(R. J. Varey, B. R Lewis, 2000) anser bland annat att dialogen är viktig inom organisationen för att få fram ny kunskap. Dialog mellan avdelningar ger en fördjupad förståelse och ökar kommunikationen dem emellan, vilket innebär att kunskapen cirkulerar.

För att personal ska vara villig att ge ut sin kunskap till andra krävs gemensam tillit, gemensamt engagemang och gemensamt åtagande inom organisationen. Om organisationen inte har detta hindrar det att kunskapen inom organisationen sprids och förnyas vilket gör att företagets mål blir svåra att uppnå(Ballantyne, 2000). Det är därmed enligt teorin viktigt att goda relationer utvecklas mellan de anställda för att medla mellan lärande aktiviteter och förnyande av kunskap.

Berry (1991) och Grönroos (2007) menar bland annat att det blir konkurrens igenom kunskap genom att anställa den bästa möjliga personalen. Det är enligt forskarna viktigt att redan vid rekrytering attrahera lämpliga medarbetare. Detta för att personalen ska förberedas att prestera och marknadsföra företagets erbjudande genom varje delmål av IM. För att kunna uppnå detta behöver de anställda utbildning och färdigheter.

34 Företag A

Ledningen har inga direkta strategier för rekrytering, men vid anställandet av ny personal har man en upplärningsperiod som anpassas efter personen som anställs. Ledningen menar att vissa lär sig snabbt medan det tar längre tid för andra. När det gäller förnyandet av kunskap och utveckling av de anställda är detta begränsat till information om nya regler och rutiner inom branschen och detta sker generellt till alla inom företaget. Då personalen oftast arbetar enskilt eller i team om två sker ingen direkt kunskapsutveckling och delning av erfarenheter mer än mellan de team som arbetar tillsammans. Hur relationerna ser ut i övrigt mellan de anställda är inget som konkret nämns under intervjun, men man kan dra slutsatsen att i ett mikroföretag där känslan är intim finns det gemensam tillit och gemensamt åtagande, vilket enligt teorin ska underlätta för kunskapsförnyelse och att kunskap och erfarenheter delas med resten i företaget. Då mikroföretag oftast är platta organisationer underlättar bristen på konkurrens antagligen också delandet av erfarenheter och kunskap mellan de anställda.

I ett mikroföretag som detta är det nog vanligt att personal stannar längre. Detta gör att om inte företaget vill växa så krävs inga direkta rekryteringar eller nyanställningar, vilket gör att man därför inte direkt har några strategier för detta. Personalomsättningen i mikroföretag är även den oftast låg och ledningen vill behålla den befintliga personalen så länge som möjligt istället för att nyanställa. Kunskap och erfarenheter verkar dock hållas enskilt för var och en och inte direkt delas mellan de anställda, vilket kan vara negativt vid en eventuell uppsägning eller pension av någon anställd. Det blir svårt att ersätta den erfarenhet och kunnighet som han eller hon byggt upp under åren. En bra strategi för att behålla denna kunskap inom företaget kan vara en lösning på detta problem och för detta kan det kanske krävas ett mer utökat samarbete eller ett tekniskt system som på något sätt kan lagra denna information till annan personal.

Att personalen har god kompetens är enligt teorin en nyckelfaktor för IM. Denna kompetens uppehålls enligt teorin genom erfarenheter, men också genom att erbjuda utbildningar till personalen. Utbildningar behöver dock inte vara något som mikroföretag behöver satsa på för IM då personalen antagligen befinner sig på samma nivå och inte känner behov av mer utbildning för att utvecklas inom företaget. Det behöver inte heller vara så att det krävs utbildningar för att personalen ska utvecklas inom företaget, erfarenhet från både medgångar och motgångar kan istället vara den kompetens som krävs. Vid rekrytering av personal är det även allt vanligare att personligheten är avgörande för om personen kan klara av ett arbete, vilket gör att kunskap kanske inte är en nyckelfaktor för IM i praktiken som teorin säger, i alla fall inte när det gäller alla företag. Delandet av kunskap och den interna dialogen, samt utbildningar för att utvecklas kanske snarare mest gäller större företag, där man har svårt att motivera personalen på andra sätt.

Företag B

Som tidigare nämnt är företag Bs huvudmål att ha en kunnig och engagerande personal inom företaget för att skapa nöjda kunder. Respondenterna för företag B betonade under intervjun att servicetänkandet är en stor del inom arbetet och grunden till att klara av yrket. Vid nyanställning är även detta grundläggande delar som lyser igenom för att få anställning inom företaget. Engagemanget och kunskapen som deras anställda har inför yrket samt intresset för arbetet är även

35 viktigt då de vill kunna vara först med att erbjuda det kunderna efterfrågar. Företaget erbjuder därför sina anställda utbildnings- och utvecklingsmöjligheter för att underhålla kunskapen som finns hos personalen inom avdelningarna.

Som flera av forskarna säger så lägger företaget mycket vikt på kunskap och det engagemang som finns till yrket. Då företaget även verkar på en föränderlig marknad så förstår de även vikten av förnyandet av kunskap och att man bör hålla sig uppdaterad för att vara kundorienterade och konkurrenskraftiga på marknaden. Vid nyanställning är det detta de främst efterfrågar samtidigt som servicetänkandet är en del för att klara av yrket. Kunskapen är viktig inom sin egen avdelning liksom kunskap på andra avdelningar. Som teorin säger ska personalen ha en vilja att ge vidare sin kunskap och erfarenhet till resterande inom personalen detta för att få en kommunikation avdelningar emellan samt att kunskapen cirkulerar inom företaget.

Företag C

Rekryteringsprocessen för företag C är enligt respondenten väldigt noggrann då de vid nyanställning vill se till så att den ansökande ”köper” företagets värderingar. Rekryteringsprocessen är noggrann och den innebär flera tester och intervjuer, detta för att hitta någon som kan fungera i gruppen. Vid pension har de även en process där personal som ska gå i pension försöker ”tanka över” information till den nyanställde, främst i situationer med nyckelpersoner i organisationen.

Kunskapen är av vikt i företaget och fallföretaget försöker se till att alla anställda i företaget är en del utav det som företaget står för genom att vara tydliga med företagets värderingar vid nyrekrytering. Detta anser vi är en viktig del då personalen på ett internt sätt bör jobba som de vill visa sig på ett externt sätt. Grönroos nämner bland annat, att med en utbildad personal med en positiv attityd gentemot sitt arbete och sina kunder externt som internt så kommer företaget att nå framgång. Att företag använder sig utav sina äldre förmågor vid pension genom att föra över kunskaper och erfarenhet till yngre förmågor anser vi vara ett bra effektivt sätt för att inte förlora allt för mycket kunskap inom företaget. Företag har ofta mycket resurser men problemet kan vara att dessa inte alltid används på ett effektivt sätt. Att kunskapen förs vidare är positivt för företaget då kunskapen finns kvar inom företaget samtidigt som det uppmuntrar andra anställda till att lära sig någonting nytt vilket kan ge ny motivation till de anställda. Det ger även en viss stolthet till den pensionerade som får en bekräftelse på att denne har varit en del utav företaget och att de vill ha kvar en del av detta.

Något som forskarna inte nämner, men som i praktiken i fallföretaget C nämns är att personligheten är oerhört viktig att beakta vid rekrytering av personal, den nye anställde måste passa in i laget för att samarbetet fortfarande ska fungera och motivationen hållas uppe. Den nye anställde blir som en kugge i hjulet och stoppar den upp flödet fungerar inte laget som det ska och då inte heller IM.

6.5 Kundorientering

Då personalen är nyckeln till hur en kund upplever servicen och därmed kvaliteten av en tjänst är detta beroende av motivationen och kunnandet hos personalen i utförandet av sina jobb.

De anställda ska agera som serviceinriktade deltidsmarknadsförare. Förmågan att kunna göra detta beror ofta på chefernas stöd och uppmuntran. Kontaktpersonalen har de direkta kundkontakterna

36 och är av vikt för den interaktiva marknadsföringen. För att denna ska fungera finns stödpersonalen som även de ska agera som deltidsmarknadsförare och betjäna de interna kunderna (C. Grönroos, 2007). För att personalen ska vara kundorienterade i praktiken krävs enligt teorin att ledningen tidigt utbildar personalen om betydelsen av detta. De andra viktiga delarna för IM, motivation, kommunikation, samarbete och kunskap är alla lika betydande för att all personal ska vara kundorienterade och vet hur man tillfredställer kunderna och hela tiden arbeta för detta.

Grönroos(2007) anser att det behövs interna åtgärder för att medarbetarna ska bete på ett marknadsföringsmässigt önskvärt sätt, dessa åtgärder ska aktivt samordnat och målinriktat kombineras med det externa kundarbetet. För att ha en bra bild av hur kunderna upplever företaget är det även viktigt att regelbundet få feedback från kunderna i någon form.

Företag A

I företag A är goda kundrelationer det som ledningen betonar som den marknadsföring de egentligen har. Är en kund nöjd får företaget ett bra rykte, vilket enligt dem själva är det bästa sättet att marknadsföra sig som mikroföretag. Kundorientering nämner ledningen som A och O för företaget och relationerna till kunderna är därmed något som alla anställda bör arbeta för att behålla, fokus ligger därmed på den externa kunden. När det gäller feedback från kunden finns det inga direkta rutiner för detta eller någon form av kundenkät där kunderna får tycka till. Ledningen räknar snarare med att personalen får feedback av kunderna direkt under kundmötet som de även då förmedlar till ledningen.

Detta kan nog vara vanligt förekommande i mikroföretag där man inte kan eller vill lägga ner resurser på omfattande undersökningar. En nackdel med detta kan dock vara att negativ feedback från kunderna inte kommer fram till ledningen, då den anställde kan ”glömma” att ta upp det negativa som kunden upplevt under deras kundmöte. I ett mikroföretag som detta kan en ansats för att ha lite mer koll på kunderna vara viktigt för fortsatta goda relationer till dessa. Det stora ansvaret som den anställde har kan göra att han eller hon i praktiken får känslan av att inte behöva rapportera vidare till ledningen då personalen har fått handlingsfriheten att göra det bästa för att lösa kundens problem själva. För att detta ska fungera bra krävs då att personalen är kundorienterade och har kompetensen som krävs för att få kunden tillfredställd. Kundorientering är en del av IM både i teorin och i praktiken där goda kundrelationer är det egentliga målet för IM.

Företag B

Fallföretaget B är ett äldre företag vilket även har med sig att de har många trogna kunder, folk som alltid har handlat där fortsätter att handla där vilket gör att de därmed har väldigt bra relationer till många utav sina kunder. Deras kompetens inom området gör även det att kunder kommer dit för att de vet att de kan få det de efterfrågar vilket även stärker banden mellan dem och deras kunder. För att hålla sig medvetna om vad den externa kunden efterfrågar använder sig företaget utav marknadsundersökningar detta för att i riktning hålla sig kundorienterade. Att företagsansvariga håller individuella samtal med personalen två till tre gånger per år är även det en del i arbetet att hålla sig kundorienterade internt.

Företag B är produkt- som tjänsteföretag, de säljer sina produkter men de gör det även genom att erbjuda en tjänst, deras kunnande är exempel på en tjänst som de erbjuder sina kunder. Därmed är det viktigt för dem att ha en kunnig personal som engagerar sig till kundens behov och efterfråga.

37 Kundrelationerna är viktiga för dem och det är genom kunderna de har sin bästa externa marknadsföring, då ryktet om företaget lockar till sig nya kunder. Men för att personalen ska bli kundorienterade krävs en massa förberedelser internt för att anställda ska kunna prestera på ett positivt sätt externt. Personalen ska vara väl införstådd i vad och vilka krav de har att arbeta med internt för att kunna ge ut sina produkter och tjänster externt. Samtidigt ska de även vara införstådda i vad de arbetar för externt och vilka krav som finns för att utvecklas och lyckas på marknaden.

Företag C

Målet är att vara en kundorienterad organisation. Då företaget erbjuder tjänster till sina kunder är det viktigt för dem att veta vad dessa kunder anser om tjänsten. Företaget har en kundenkät för att de ska kunna upptäcka vad som är bra eller mindre bra med tjänsten. Företaget erbjuder även en medarbetarenkät till anställda för att internt veta vad som är bra samt mindre bra.

Anställda inom företaget som jobbar utåt mot kunden får även dagligen mycket feedback från kunderna vilket både är positiv som negativ feedback. För att få in mer synpunkter på vad kunderna efterfrågar har företaget även nu börjat använda sig utav kundpaneler.