D uppsats i företagsekonomi Handledare: Finn Wiedersheim HT – 08
Sandra Festin, Lisa Ljung
Intern Marknadsföring
Intern Marknadsföring
Intern Marknadsföring
Intern Marknadsföring
Teori VS Praktik
Teori VS Praktik
Teori VS Praktik
Teori VS Praktik
- En jämförande studie
ndledare: Finn Wiedersheim-PaulIntern Marknadsföring
Intern Marknadsföring
Intern Marknadsföring
Intern Marknadsföring
Teori VS Praktik
Teori VS Praktik
Teori VS Praktik
Teori VS Praktik
En jämförande studie
Intern Marknadsföring
Intern Marknadsföring
Intern Marknadsföring
Intern Marknadsföring
Sammanfattning
Konceptet Intern marknadsföring (IM) har utvecklats mycket och ses inom forskningen som tillämpbart inom alla organisationer. En stor blandning av idéer, modeller och teorier har blivit samlade under detta begrepp men trots det är det enligt teoretiker få organisationer som använder sig av och arbetar utifrån konceptet i praktiken. Det finns enligt flera forskare i nuläget ingen riktigt klar och överenskommen definition av IM, vilket har gjort att det även finns en stor variation på hur detta bör tillämpas praktiskt i organisationer. Många olika definitioner och modeller som beskriver IM har jobbats fram och utvecklats av flertalet forskare, men det finns fortfarande inget enat koncept. Forskare hävdar att en klarhet av konceptet är av vikt för att underlätta tillämpningen i praktiken. En precis specificering av vilka aktiviteter som kan användas för att etablera IM krävs då definition och klassificering är en viktig del av marknadsföringsanalyser.
Denna uppsats syftar till att utreda den forskning som gjorts inom vårt avgränsningsområde och jämföra detta med de praktiska fall vi undersökt för att se i vilken utsträckning IM som teori används. För att få den praktiska synen på IM och kunna genomföra denna jämförande studie har vi undersökt tre företag med olika egenskaper. Utifrån jämförelsen av teori och praktik har vi sedan fått fram en slutsats.
Poängen med denna uppsats var därmed att jämföra teori och praktik för att se likheter och skillnader, om och i sådana fall hur och i vilken utsträckning teorin tillämpas och om företagets egenskaper påverkar denna tillämpning. Detta gjorde vi genom att i första hand göra en omfattande litteraturgranskning inom ämnet. Därefter valde vi att avgränsa oss till fem forskare som har varit betydande då de har stått för både grundandet av teorin som den främsta utvecklingen av den fram till idag. För att få fram den pratiska aspekten gjorde vi tre fallstudier där vi intervjuade ledningen i tre företag i Västerås. Företagen var av olika storlek och befann sig i olika branscher, ett mikroföretag i transportbranschen, ett litet företag i färgbranschen och ett medelstort företag inom bostadsbranschen.
Det vi kom fram till av vår undersökning var att IM i motsats till vad forskningen säger tillämpas i företag idag, hur och i vilken omfattning beror dock på företagets egenskaper. Motivation och kommunikation anses som viktigt av alla tre fallföretagen, men tillämpningen inom dessa faktorer ser olika ut i de tre företagen. Att företagen inte använder sig av allt som forskarna anser som viktigt för IM behöver enligt vår undersökning inte betyda något negativt och kanske behövs det ingen generell gemensam definition för IM utan istället kan teorin utvidgas och anpassas efter företags olika egenskaper för att ytterligare underlätta tillämpningen i framtiden.
Nyckelord:
Intern Marknadsföring, Berry, Grönroos, Ballantyne, Ahmed, Rafiq, Fallstudie, Intervju, Motivation, Intern Kommunikation, Kundorientering, Samarbete, Integrering, KunskapAbstract
The concept of internal Marketing (IM) has developed a lot and is in research seen as applicable in all organizations. A big mixture of ideas, models and theories have been gathered in this concept but despite that there are few organizations that use the concept in practice. Today there is according to several researchers no clear and unified definition of IM, which has resulted in a great variety of how the concept should be applicable in organizations. A number of different definitions and models that describe IM have been developed but there is still no unified definition. Researchers claim that clarity of the concept is of great importance to facilitate the application. A precise specification of which activities that can be used to establish IM is needed when definition and classification is an important part of marketing analyses.
The purpose of this thesis is to study the research that has been done within our chosen area and to compare this with case studies to examine in what extent the theory of IM is used in organizations. This is a thesis where we aim to compare theory and practice to examine if, and then in what extent the theory is applicable in organizations.
We started our work by doing an extensive literature research within IM. Our second step was to delimit our theory to five researchers that have meant a lot in the way that they have both founded the theory as well as developed it the most until today. To get the practical aspect we did three cases where we interviewed the management of three companies in Västerås. The three companies were of different sizes and worked in different branches, one micro company in the transport business, one small company in retailing and one middle-sized company that mediate accommodations. The conclusion of our research was that IM in the opposite of what the researchers say actually is utilized in companies today, but how and to what extent is depending on the companies’ characteristics. Motivation and communication are considered important by all three companies, but the application of IM within these factors looks different in the three companies. That the companies do not use everything that is considered important by the researchers for IM, does not have to be negative and might instead show that a general definition of IM not is required. Our suggestion is that the theory instead might be expanded and adjusted for the different characteristics of organizations to facilitate the application further in the future.
Keywords:
Internal Marketing, Berry, Grönroos, Ballantyne, Ahmed, Rafiq, Case study, Interview, Motivation, Internal Communication, Customer orientation, Cooperation, Integration, Knowledge.Förord
Inför detta examensarbete ville vi välja ett ämne inom marknadsföringen som vi själva har ett stort intresse för och även ville fördjupa oss mer inom. Då vi båda har stort intresse och egna erfarenheter av intern marknadsföring blev detta ett naturligt ämnesval. Vi har på våra egna arbetsplatser upplevt att personalen fortfarande till viss mån ses som en kostnad istället för en viktig resurs i företaget och även fått det bekräftat från vänner och bekanta som upplevt samma sak. Våra egna erfarenheter av intern marknadsföring i praktiken är därmed att detta inte tillämpas i någon högre grad i många företag. Detta var något vi vill utreda och denna magisteruppsats är resultatet.
Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Finn Wiedersheim-Paul för all
hjälp med denna uppsats och ett lika stort tack till de respondenter som
ställt upp på intervjuer.
Vi vill även passa på att tacka alla opponenter för deras betydelsefulla
kommentarer och synpunkter under arbetets gång.
Innehållsförteckning
1. INTERN MARKNADSFÖRING 1
1.2 Poäng 1
1.3 Avgränsning 1
1.4 Disposition 2
2. IM I TEORIN – HUR GICK VI TILLVÄGA? 3
2.1 Källsök 3
2.2 Val av forskare 3
2.3 Källkritik 4
3. IM I TEORIN - VAD SÄGER FORSKARNA? 5
3.1 Berry 5
3.2Grönroos 7
3.3Ballantyne 10
3.4 Ahmed och Rafiq 12
3.5 Sammanfattande tabell av forskarnas interna marknadsaktiviteter 13
4. IM I PRAKTIKEN – HUR GICK VI TILLVÄGA? 15
4.1 Fallstudie 15
4.2 Intervju 16
4.3Metodkritik 17
5. IM I PRAKTIKEN – VAD SÄGER FÖRETAGEN? 18
5.1 Företaget A 18
5.2 Företag B 20
5.4 Sammanfattande tabell av fallföretagen 25 6. TEORI VS PRAKTIK 27 6.1 Motivation 27 6.2 Intern kommunikation 29 6.3 Samarbete – integrering 31 6.4 Kunskap 33 6.5 Kundorientering 35 7. SLUTSATS 38 Bilaga 1 Sökord
Bilaga 2 Bakgrundsinformation om författarna Bilaga 3 Intervjuguide
Figurförteckning
Figur 1 Utredningens disposition 2
Figur 2 Essentials of Internal marketing 6
Figur 3 Tabell över utformningen av huvudvariabler 14
1
1. Intern marknadsföring
I denna uppsats har vi utrett den forskning som tidigare gjorts inom Intern marknadsföring (IM) för att sedan genom fallstudier jämföra till vilken utsträckning teorin tillämpas i praktiken. För att få den praktiska synen på IM och kunna genomföra denna jämförande studie har vi undersökt tre företag med olika egenskaper. Utifrån jämförelsen av forskarnas teorier och företagens praktiska arbete har vi sedan fått fram en slutsats.
IM dök upp för första gången i mitten av 1970-talet då det föreslogs som lösning till ett stort problem inom tjänstesektorn, att uppnå ihållande tjänstekvalitet. Grundantagandet då var att det krävs tillfredställd personal för att kunna få tillfredställda kunder (Berry, 1981).
Konceptet IM har utvecklats mycket och ses nu inom forskningen som tillämpbart i alla organisationer, även de industriella. Enligt Ahmed and Rafiq har dock inte konceptet IM erhålligt det erkännandet inom organisationer som det förtjänar, trots mer än 25 år av forskning. De menar att anledningen till detta är att konceptet var före sin tid. Detta då IM kräver att en organisation är, decentraliserad, kundorienterad och marknadsorienterad, har en acceptans av marknadsförings-filosofi och marknadsföringstekniker och ett samarbete för att erhålla detta (Ahmed och Rafiq, 2002). Under de senaste 30 åren har även en stor blandning av idéer, modeller och teorier blivit samlade under detta begrepp. Trots det är det få organisationer som använder sig av konceptet i praktiken. Det finns enligt flera forskare i nuläget ingen riktigt klar och överenskommen definition av IM, vilket har gjort att det finns en stor variation på hur detta bör tillämpas praktiskt i organisationer. Många olika definitioner och modeller som beskriver IM har jobbats fram och utvecklats av flertalet forskare, men det finns fortfarande inget enat koncept. Forskare hävdar att en utredning och klarhet av konceptet IM är av största vikt för att underlätta tillämpningen i praktiken, då en av de främsta orsakerna till att så få organisationer tillämpar IM är just för att det inte finns ett enat koncept av vad IM innebär. En precis specificering av vilka aktiviteter som kan användas för att etablera IM krävs då definition och klassificering är en viktig del av marknadsföringsanalyser (Ahmed & Rafiq, 2002).
1.2 Poäng
Poängen med denna uppsats var därmed att jämföra teori och praktik för att se likheter och skillnader, om och i sådana fall hur och i vilken utsträckning teorin tillämpas och om företagets egenskaper påverkar denna tillämpning.
1.3 Avgränsning
Vi har valt att avgränsa oss till fem forskares utredningar och definitioner. De forskare vi har valt är Leonard Berry, Christian Grönroos, David Ballantyne, Pervaiz K Ahmed och Mohammed Rafiq. Vi har valt dessa fem för att de enligt vår uppfattning är framstående och har bidragit mycket till utvecklingen inom ämnet. Berry och Grönroos räknas till pionjärerna inom ämnet, medan Ballantyne, Ahmed och Rafiq har utvecklat forskningen från dem och andra forskare under 90- och 2000-talet. Dessa fem är även enligt Google Scholar ofta refererade till i de flesta artiklar inom ämnet. Vidare motivering till avgränsningen finns även under rubriken 2.2 Val av forskare.
För att få reda på hur IM fungerar i praktiken har vi valt att göra fallstudier med tre företag i olika storlek. Vi ville se vilka likheter samt skiljaktigheter som finns i teori och p
till tre företag i olika storlek, ett mikroföretag, ett litet och ett medelstort som verkar i Västerås. Vidare utveckling av och motivering till vår avgränsning finns under rubriken
1.4 Disposition
Figur 1. Utredningens disposition, egen illustration
För att få reda på hur IM fungerar i praktiken har vi valt att göra fallstudier med tre företag i olika storlek. Vi ville se vilka likheter samt skiljaktigheter som finns i teori och praktik. Vi har avgränsat oss
tre företag i olika storlek, ett mikroföretag, ett litet och ett medelstort som verkar i Västerås. Vidare utveckling av och motivering till vår avgränsning finns under rubriken 4.1 Fallstudie
Dispositionsmodellen visar vårt tillvägagångssätt genom arbetet. Inledande till uppsatsen visste vi att vi ville skriva inom IM
kändes som ett självklart val då båda har stort intresse inom ämnet. Efter vidare diskussioner kom vi fram till att det vore intressa undersöka vilka skillnader som finns mellan teori och praktik för att få mer förståelse för hur och till vilken grad IM tillämpas ute i företagen. På så sätt kom vi fram till vår poäng med uppsatsen.
Modellen klargör strukturen på uppsatsen och ta
vi jämför teori och praktik vill vi dela upp arbetet inom teori och praktik och har därefter gjort kapitel. Först redovisa
teoretiska delen i arbetet där vi beskriver hur vi har kommit fram till teorin, vilken vi sedan redovisar i tidsföljd av forskare. Till den praktiska delen av arbetet klargör vi först tillvägagångssättet till fallstudierna, vil
redovisar. I
Praktik går vi igenom jämförelserna som vi fann i v
praktiska fall. De
till summan av kardemumman av uppsatsen när vi slutligen redovisar vad vi kom fram till
disposition, egen illustration
2 För att få reda på hur IM fungerar i praktiken har vi valt att göra fallstudier med tre företag i olika raktik. Vi har avgränsat oss tre företag i olika storlek, ett mikroföretag, ett litet och ett medelstort som verkar i Västerås.
4.1 Fallstudie
modellen visar vårt tillvägagångssätt genom arbetet. Inledande till uppsatsen visste vi att kriva inom IM då det kändes som ett självklart val då båda har stort intresse inom ämnet. Efter vidare diskussioner kom vi fram till att det vore intressant att undersöka vilka skillnader som finns mellan teori och praktik för att få mer förståelse för hur och till vilken grad IM tillämpas ute i företagen. På så sätt kom vi fram till vår poäng med uppsatsen.
Modellen klargör strukturen på uppsatsen och tanken är, eftersom vi jämför teori och praktik vill vi dela upp arbetet inom teori och praktik och har därefter gjort kapitel. Först redovisas den teoretiska delen i arbetet där vi beskriver hur vi har kommit fram till teorin, vilken vi sedan redovisar i dsföljd av forskare. Till den en av arbetet klargör vi tillvägagångssättet till fallstudierna, vilka vi därefter redovisar. I analysen, Teori vs. Praktik går vi igenom jämförelserna som vi fann i vår teori samt i våra . Detta leder sedan in till summan av kardemumman av r vi slutligen redovisar vi kom fram till med arbetet.
3
2. IM i Teorin – hur gick vi tillväga?
Följande avsnitt redovisar hur vi har kommit fram till den teori vi har avgränsat oss till. Vi börjar med att förklara den inledande förundersökningen till teorin för att sedan motivera vårt val av forskare och teorier. Vi har valt att lägga tillvägagångssättet för teorin i samband med denna teori för att göra en tydligare avdelning mellan teori och praktik i hela uppsatsen.
2.1 Källsök
Det vi i huvudsak har använt oss av till denna inledande förundersökning är högskolebibliotekets databaser, där vi till största del använt oss av Samsök och ELIN@mälardalen då det är två databaser som samsöker med flera databaser vilket gjorde att vi fick en bättre överblick av den information som finns inom ämnet. Under vår sökning1 har vi fått fram flera relevanta artiklar med information om tidigare undersökningar samt namn på forskare kring ämnet som vi sökt vidare på sökmotorn Google, för att få fram information genom forum eller artiklar av dessa personer. Vid valet av våra forskare använde vi oss av Google scholar för att se hur mycket dessa forskare har skrivit tidigare inom ämnet samt för att se hur ofta de har blivit citerade för att få fram vilka forskare som är intressanta för detta arbete.
Vi har även sökt litteratur på högskolans bibliotek och fått fram ett par böcker som var intressanta till vår undersökning och sökmotorn Googlebooks hjälpte oss även i vår sökning. Då vi har kurslitteratur sedan tidigare inom ämnet har vi sökt igenom denna för att hitta intressant information. Då det även kan vara intressant att få en inblick i hur mycket som har skrivits tidigare i uppsatser, har vi sökt på uppsatser.se och OAIster där uppsatser från hela landet samt andra länder är samlade. Där har vi hittat användbara källor samt upptäckt att en tidigare litteraturstudie inom ämnet inte finns i tidigare uppsatser.
2.2 Val av forskare
Som vi tidigare nämnt under 1.3 Avgränsning, har vi valt att begränsa oss till fem forskare som vi anser är framstående inom detta forskningsområde. Berry och Grönroos ansåg vi var ett självklart val då de är två av pionjärerna inom ämnet och har på så vis lagt grunden för teorin och även utvecklat begreppet IM. Dessa två är även, enligt sökning på Google scholar, ofta refererade till i flera utredningar inom ämnet. Ballantyne anser vi även är en framstående forskare då han likaså är refererad till i många utredningar samt har han utvecklat teorier inom ämnet mycket under 90-talet. Ahmed och Rafiq ansåg vi vara intressanta då de hör till dessa forskare som kommit fram på senare år. De har under 2000-talet utvecklat mycket av tidigare forskning gjord inom ämnet och har även gjort ett försök till att utforma en definition av IM som ska vara lättare att tillämpa. Dessa fem forskare har tillsammans varit betydande för utvecklingen av intern marknadsföringsteori. Genom att välja dessa fem får vi en tidsbredd från forskningens början till idag, då vi använder oss av grundarna till teorin och de som har stått för den främsta utvecklingen genom åren. Dessa forskare kommer från olika delar av världen vilket gör att vi även får en geografisk bredd på forskningen, detta gör också att eventuella kulturella skillnader i forskningsmetoder eller utformade definitioner kan upptäckas.
1
4 Efter att ha avgränsat oss visste vi hur vi kunde strukturera upp arbetet. Då vi valt forskare som var grundare till teorin samt forskare som forskat vidare på de grundtankarna delar vi upp författarna i tidsföljd för att göra det enklare för läsaren att följa med i arbetet. Vi valde att lägga med bakgrundsinformation om författarna som bilagor för att öka trovärdigheten till dem i undersökningen. I teorin tar vi sammanfattande fram de interna marknadsaktiviteter som dessa forskare anser bör ingå i IM, vi sammanställer sedan dessa i en tabell för att lättare kunna se likheter och skillnader dem emellan. Denna tabell använder vi även sedan i analysen, Teori vs. Praktik för att jämföra dessa variabler med de marknadsaktiviteter som fallföretagen anser som viktiga. Detta för att slutligen kunna fullfölja vår poäng med uppsatsen. Konsekvenserna av vår avgränsning blir att vi inte får alla marknadsföringsforskares syn på IM, vilket gör att alla olika tankar och åsikter om IM inte används i jämförelsen. En annan konsekvens av vår teoretiska avgränsning blir att vi inte får in all den senaste forskningen kring ämnet, men vi anser ändå att vi får en god bredd då vi använder oss utav forskare som gjort omfattande utredningar inom ämnet från sent 70-tal till idag.
2.3 Källkritik
För att arbeta fram en tillförlitlig och trovärdig uppsats har vi genom arbetets gång försökt att vara så granskande till våra källor som möjligt. Till den inledande forskningen av ämnet och till teoridelen har vi till största delen använt oss utav artiklar och litteratur för att få bakgrundsinformation inom ämnet samt om olika forskare inom ämnet. Artiklarna vi använt oss av och refererat till i teoridelen är artiklar författade av forskarna själva som varit publicerade i kända journaler inom ämnet, som European Journal of marketing och European Journal of service marketing. Litteraturen vi använt oss utav är böcker skrivna av forskarna själva eller ämnesomfattande böcker där dessa forskare blivit refererade till. För att öka trovärdigheten till källorna har vi granskat dem genom att ifrågasätta vissa uppgifter för att undersöka hur hållbar källan är. Vi har då kollat flera olika källor för att se att påståendet säger detsamma i dessa källor för att vara säkra på att källan är äkta och att denna forskare står för påståendet.
Vi har även, för att få fram en tillförlitlig teoridel, tagit fram teori av forskarna som sträcker sig från deras tidigare forskning till den senare forskningen för att få en så bred inblick i deras forskning som möjligt. Till teoridelen av uppsatsen har vi varit försiktiga med att använda internetkällor då vi anser att trovärdigheten till dessa kan vara vag eftersom det kan vara svårt att få fram ursprungskällan hos dessa. Äktheten hos internetkällor kan även variera från enstaka detaljer till ibland hela webbplatser och vi har därför använt dessa med stor tillförsikt (Eriksson, Wiedersheim-Paul, 2008). Vid bakgrundsinformationen av forskarna, som ligger som bilaga 2, har vi tagit stöd av internetkällor då det var där vi kunde hitta den mesta informationen av forskarna men till vissa av dessa har vi även tagit stöd från böcker för att öka säkerheten till källan.
5
3. IM i Teorin - Vad säger forskarna?
Detta kapitel går igenom tidigare forskning samt vad forskarna säger om IM. Vi har strukturerat upp kapitlet genom att gå igenom var forskare för sig samt deras framarbetade definitioner i tidsföljd för att göra det lättare att följa med i arbetet. Vi har mot slutet av varje del sammanställt vilka marknadsaktiviteter forskaren anser bör ingå i IM för att läsaren lätt ska förstå vilka teman vi grundar våra frågor på till intervjuerna.
Det är i tjänstemarknadsföringen som begreppet IM främst anammats. En tjänst är enligt definitioner komplex och av opåtaglig natur och den produceras samtidigt som den konsumeras. Detta gör att personalen får en större roll och leveransen av tjänsten är betydande, vilket innebär att personalen är nyckeln till hur en kund upplever servicen och därmed kvaliteten av en tjänst. Servicen och kvaliteten på tjänsten är därmed beroende av motivationen och kunnandet hos personalen i utförandet av sina jobb.
Tidigare forskning har fokuserat mycket på hur företag bäst ska marknadsföra sig till sina externa kunder. Sedan början av 80-talet har det dock växt fram en medvetenhet om betydelsen av de interna relationerna i en organisation och hur dessa påverkar servicekvaliteten till de externa kunderna. Denna fokus med personal som interna kunder har då fått benämningen intern marknadsföring (Berry 1981, Grönroos, 1988).
Tidigare definitioner ägnas åt att betrakta anställda som kunder, Berry (1981), och arbetet som produkter, Parasuraman et al.(1985). Senare definitioner omfattar begreppet genom att ta till sig kundorientering och marknadsföringsliknande synsätt, Grönroos(1985) och Ahmed och Rafiq (2004, 2003).
3.1 Berry
2Berry är en av grundarna till forskningen inom IM och gjorde i början på 1980-talet en undersökning om IM inom banker. Efter denna studie nämnde han personal som interna kunder, vilket sedan dess har varit en central princip för IM. Konceptet innebar att inom en organisation se arbetsuppgifter som interna produkter och personal som interna kunder. Målet med IM var då att genom ett marknadsföringstänk förbättra de interna produkterna för att uppnå förståelse och nytänkande (Berry 1981, 1983).
” Viewing employees as internal costumers , viewing jobs as internal products that satisfy the wants of these internal costumers while addressing the objectives of the organization (Berry, 1981).
Berry (1991) (R.J. Varey, B.R. Lewis, 2000) anser att IM innebär att attrahera, utveckla, motivera och behålla kvalificerade anställda genom arbetsprodukter som tillfredställer deras behov. Genom att tillfredställa sina interna kunder ökar företagets möjlighet att tillfredställa de externa kunderna. Berry (1991) (R.J. Varey, B.R Lewis, 2000) redovisar sju grundläggande delar i en modell för att kunna verkställa IM. Dessa delar är:
1. Konkurrens genom kunnande. Med detta menar Berry att det blir konkurrens genom att anställa den bästa möjliga personalen.
2. Erbjuda personalen en klar vision av företaget och vad de står för.
2
6 3. Förbereda anställda till att prestera och marknadsföra tjänsten genom varje delmål av IM.
För att kunna uppnå detta anser Berry att de anställda behöver utbildning och färdigheter. 4. Framhålla lagandan, Berry anser att personalen bör jobba i team för att öka möjligheterna
till att ge ut ett bra tjänsteerbjudande. Alla i sin enhet ska känna att de jobbar för varandra, och inte med konkurrens till varandra, detta för att kunna ge en bra tjänst utåt sett. Detta ska leda till att den enskilde personen i teamet känner sig viktig. Behov av team finns då det är många anställda samt när funktioner är involverad i tjänstekedjan.
5. Inflytande på frihetsfaktorn. Berry anser att anställda i företaget bör ha handlingsfrihet i sitt arbete, att företagsledarna har förtroendet till att dela ut ansvar till sina anställda. Färdighet och kunskapsutveckling ger anställda ett förtroende för innovation till kunderna.
Attracting, Developing, Motivating and Retaining Qualified Employees 1)Compete for Talent 2)Offer a Vision 3)Prepare People to Perform 4)Stress Team Play 5)Leverage the Freedom Factor 6)Measure and Reward 7)Know Thy Customer
Figur 2. Essentials of Internal marketing Källa: Berry (sid. 152, 1991)
6 Mäta och belöna. Berry anser att målen med IM förhindras om inte de anställdas prestation mäts och belönas. Han uppmanar företag till detta för att de ska kunna uppnå en prestationskultur inom företaget. Ett effektivt system, anser Berry mäter prestationen som mest bidrar till företagets strategi och vision, detta med fokus på de anställdas prestation. Frekvent feedback ger en regelbunden förstärkning som skälen med utbildning och kontinuerlig förbättring kräver.
7 Känn din kund, tillfredställ kundens krav som beslutstagarna först bör förstå i vad de vill ha och behöver. De anställda är även de kunder och genom att designa arbetsprodukter som attraherar, utvecklar, motiverar och behåller dessa interna kunder kräver känslighet till deras strävan och attityd. Här anser Berry att marknadsundersökningar är viktiga i intern marknadsföring som i extern marknadsföring.
Med dessa sju delar kommer Berry (1991) in i kärnan på sin modell vilket ger definitionen:
“Internal marketing is attracting, developing, motivating and retaining qualified employees through job-products that satisfy their needs. Internal marketing is the philosophy of treating employees as customers-indeed, “wooing” employees - and is the strategy of shaping job-products to fit human needs” (R.J. Varey, B.R Lewis, sid. 176, 2000)
7 Sammanfattning av interna marknadsaktiviteter som Berry anser bör ingå i IM:
• Personal som interna kunder • Kompetens inom personalen • Utbildning
• Färdigheter • Laganda
• Personal med fokus på företagets vision
• Handlingsfrihet • Mätning och Belöning • Kundorientering • Motivation • Utveckling
3.2Grönroos
3”A philosophy for managing the organization’s human resources based on a marketing perspective” (George och Grönroos, 1989)
På 80-talet var Grönroos en av de ledande i världen att forska inom tjänstemarknadsföring. Enligt Grönroos (2000) menas tjänstemarknadsföring att man sätter människan i en central roll i organisationens totala marknadsföringsfunktion. Medarbetare inklusive arbetsledare är i många fall företagets viktigaste marknadsföringsresurser då det är de som har kontakt med kunderna. Personalen har ett stort ansvar för att skapa kundrelationer, merförsäljning och kvalitetskontroll vilket gör att de har stort ansvar för marknadsföringen då de vill ha nöjda återkommande kunder. Det är därför viktigt att företaget har sin personal kundinriktade och marknadsföringsintresserade. Av detta anser Grönroos att det behövs interna åtgärder så att medarbetarna beter sig på ett marknadsföringsmässigt önskvärt sätt och där menar Grönroos att IM kommer in i bilden (C. Grönroos, 2000).
Det ökande behovet av IM beror på att företag idag arbetar i en konkurrerande miljö och ökandet av tjänster i nästan alla företag har gjort att betydelsen av väl förberedda och tjänsteorienterade anställda är den mest kritiska knappa resursen i företaget idag. Utifrån detta baserar han sin definition (C. Grönroos, 1990).
“The internal marketing concept states that the internal market of employee is best motivated for service-mindedness and customer-oriented performance by an active, marketing like approach, where a variety of activities are used internally in an active, marketing like and coordinated way.” (C. Grönroos, sid 223, 1990)
Grönroos skriver om ämnet dels som en filosofi och dels som en tillämpning. Det övergripande målet som har tagits fram inom filosofin IM är att företaget ska kunna:
• ”attrahera lämpliga medarbetare som kontaktpersoner och till chefs- och förmansposter” • ”hålla kvar bra medarbetare”
• ”styra och motivera medarbetarna så att dessa blir kundinriktade och marknadsförings- och försäljningsorienterade och därigenom göra en så bra insats som möjligt i den interaktiva marknadsföringen” (J. Arndt, A. Friman, sid 15, 1983)
3
8 Grönroos anser att den interna marknadsföringen, för att vara så effektiv som möjligt, ska ske genom hela organisationen, inte enbart nedåt mot den producerande personalen utan åt alla håll i organisationen. Motivation är den centrala uppgiften så att medarbetarna håller sig kundintresserade och försäljnings- och marknadsföringsintresserade(C. Grönroos, 2000).
”Det interna marknadsföringsbegreppet säger, att organisationens interna marknad av medarbetare bäst kan påverkas och därigenom motiveras för kundintresse och marknadsföringsinriktat arbete genom ett aktivt, marknadsföringsmässigt angreppssätt internt, med användning av marknadsföringsmässiga åtgärder. Härigenom tillgodoses medarbetarnas behov av attraktiva och motiverade arbetsplatser bäst.” (C. Grönroos, sid 367, 2000)
Grönroos tar fram tre olika situationer när IM kan behövas
1. ”Som bidrag till en förändring av servicekulturen i riktning mot en servicekultur…” 2. ”Som kontinuerlig information, feedback och ledningsstöd till medarbetarna…” 3. ”För att attrahera och hålla kvar goda medarbetare.” (C. Grönroos, sid 368, 2000)
För att kunna lyckas med den interna marknadsföringen krävs dock att företagsledningen ger sitt fulla stöd. Grönroos (kap 5, 2000) anser att IM verkar på en holistisk/enhetlig ledningsprocess för att integrera flera funktioner av företaget på två sätt. Den första är att anställda på alla nivåer samt ledningen förstår och upplever företaget och dess aktiviteter och kampanjer i en omgivning som stödjer kundmedvetandet. Det andra är att alla inom företaget måste vara motiverade för att kunna handla på ett tjänsteorienterat sätt.
När Grönroos nämner tillämpad IM menar han att man måste utforma de interna produkterna, vilket utgörs av de arbetsuppgifter och den arbetsmiljö som företaget erbjuder, på ett konkurrenskraftigt sätt. Motivation är här ett centralt begrepp och han menar att ju mer motiverad arbetsmiljön är utformad desto effektivare kan man dra till sig lämpliga medarbetare och där med få kund- och marknadsföringsinriktade arbetsprestationer i gengäld. Grönroos menar att företagen bör ha en bra intern produkt för att man då kan få till ett så bra resultat av arbetet som möjligt och att man då kan använda sig utav taktisk IM. Taktisk IM betyder att företagen ser personalen som sin första interna marknad för företagets tjänster och lyckas man ej på den marknaden har företaget svårt att lyckas på den externa marknaden. I den taktiska IM kan många andra aktiviteter från den externa marknadsföringen användas(C. Grönroos, 2000) (C. Grönroos, 2007).
Grönroos anser att IM är en förutsättning för att kunna lyckas med extern och interaktiv marknadsföring. Han fortsätter med att nämna att företag alltid använt sig utav uppmuntrande aktiviteter och kampanjer och att personalchefer länge har engagerat sig i personalens attityder och motivation men att begreppet IM är utvidgat med tre aspekter. Den första aspekten är att man ska se personalen som den första interna marknaden för företagets erbjudanden liksom målgrupp för deras externa marknadsföring. Grönroos menar att detta är ett ”win-win” perspektiv som gör att personalen känner att de får något i gengäld av företaget. Den andra är att interna processer liksom personalinriktade satsningar ska aktivt samordnat och målinriktat kombineras med arbetet externt till kunderna. Det ska inte vara någon skillnad mellan relationerna till personalen i företaget och relationer till kunderna utan det ska vara ett interaktivt företag där värdet för kunderna skapas i samarbete med interaktiva relationer. Den sista aspekten är att se personalen och funktioner i
9 företaget som interna kunder och även ge dem den service med samma kundinriktade inställning som till de externa kunderna. Grönroos kommer fram till att begreppet IM innebär att… (C. Grönroos, 2000) (C. Grönroos, 2007).
”… bästa sättet att motivera personalen till att bli tjänstvillig och inställd på kundinriktat arbete är att använda ett aktivt och målinriktat program där en rad olika aktiviteter och processer samordnas i en slags marknadsföring. På så vis kommer de interna relationerna mellan medarbetare på olika avdelningar (kontaktpersonal, intern stödjande personal, gruppledare, arbetsledare och chefer) att på bästa sätt främjas och styras mot serviceinriktad hantering av externa relationer med kunder och andra parter.” (C. Grönroos, sid 369,2007)
Grönroos anser att IM är en ledningsstrategi och att personalen utgör en strategisk resurs för alla företag. Han menar att med en ordentligt utbildad personal med positiv attityd gentemot sitt arbete och till sina externa som interna kunder kommer företaget att nå framgång (C. Grönroos, 2007). Grönroos (2007)anser att arbetet med IM är en pågående process med relation till andra styrningsfaktorer. Företagets organisatoriska struktur och strategi bör stödja framväxten av en servicekultur samtidigt som ledningsmetoder och arbetsledares och chefers ledarstil bör ge sitt stöd för att kunna uppfylla uppgifterna inom IM. Grönroos har ställt upp tre förutsättningar för effektiv IM, dessa är:
• ”Intern marknadsföring måste uppfattas som en oskiljaktig del av den strategiska ledningsverksamheten.”
• ”Den interna marknadsföringens process får inte motverkas av företagets struktur eller brist på stöd från ledningen.”
• ”Högsta ledningen måste hela tiden visa sitt stöd för den interna marknadsföringens process.” (C. Grönroos, sid 375, 2007)
IM börjar med högsta ledningen därefter mellanchefer och arbetsledare, dessa måste acceptera sin roll för att lära sig leva upp till denna i marknadsföringens process. De anställda ska agera som serviceinriktade deltidsmarknadsförare. Förmågan att kunna göra detta beror ofta på chefernas stöd och uppmuntran. Kontaktpersonalen har de direkta kundkontakterna och är av vikt för den interaktiva marknadsföringen. För att denna ska fungera finns stödpersonalen som även de ska agera som deltidsmarknadsförare och betjäna de interna kunderna (C. Grönroos, 2007).
Sammanfattning av interna marknadsaktiviteter som Grönroos anser bör ingå i IM: • Utbildning • Ledningens stöd • Intern dialog • Informationsstöd • Intern masskommunikation • Personalvård
• System och tekniskt stöd • Motiverandet av anställda • Marknadsundersökningar och
marknadssegmentering
• Personalens handlingsfrihet och handlingsmöjlighet
10
3.3Ballantyne
4Ballantyne’s utgångspunkt för IM är marknadsorientering, att IM berättigar sitt syfte genom dess marknadsorientering inte genom val av metoder och ger först definitionen;
“Internal marketing is any form of marketing within an organization which focuses staff attention on the internal activities that need to be changed in order to enhance external market place performance.” (Ballantyne 1995 in R.J. Varey, B. R. Lewis, sid 47, 2000)
Ballantyne påstår att den dominanta tanken som kommer från litteraturen inom IM är det strategiska synsättet att utmana både attityder och beteende hos de anställda gentemot en förståelse av kunden i centrum, kundmedvetenhet. Hur man får fram detta ger olika författare olika syner på, Ballantyne anser vidare att det finns en viss omfattning empiriska bevis i litteraturen som föreslår hur IM faktiskt utvecklar eller motiverar kundmedvetna anställda eller som bidrar med externt marknadsutförande. Ballantyne’s definition till IM är därmed:
”Internal marketing is a relationship development process in which staff autonomy and know-how combine to create and circulate new organizational knowledge. That will challenge internal activities that need to be changed to enhance quality in market place relationships.” (Ballantyne 1995 in R.J. Varey, B. R. Lewis, sid 48, 2000)
Med denna definition vill han betona syftet med att öka servicekvaliteten.
Ballantyne (R. J. Varey och B. R Lewis, 2000)förklarar vidare att IM ses som en kunskapsgenererande process där syftet är att producera extern marknadsföring. Han anser att man ska dela med sig av allmän kunskap på en arbetsplats, att personalen ska ha en vilja att ge vidare sin kunskap och erfarenhet till resterande personal. Personalen ska även kunna upptäcka ny kunskap vilket han förklarar som att avdelningar ska ha en djupare dialog med varandra för att få fram ny kunskap. Att ha denna dialog mellan avdelningar ger en fördjupad förståelse och ökar kommunikationen dem emellan, vilket innebär att kunskapen cirkulerar. Han påpekar även att det finns vissa gränser med delad kunskap då kulturella aspekter kan komma i vägen.
Ballantyne nämner att de beteenden som han kan se inom IM möjliggörs genom förtroende, att personen ska kunna lita på sig själv samt lita på andra i interaktiva upplevelser. Detta förtroende till sig själv och andra behövs för att kunna ta risker tillsammans. Han anser att styrkan i IM är den strategiska intentionen att lita på andra och själv vara tillitsfull. Svagheten anser han vara den begränsade marknadsföringsverktygslåda som gör att företaget inte alltid ser samarbete avdelningar emellan, som genererande av ny kunskap och ämnesövergripande verktyg (D. Ballantyne in R. J. Varey och B. R Lewis, 2000).
Ballantyne menar att 20 år efter att Berry såg på personalen i en bank som interna kunder har intresset för IM och vad det betyder i dagens samhälle återigen uppstått. Problemet är dock att det fortfarande inte finns någon gemensamt överenskommen konceptuell teoristruktur eller strategisk avsikt med detta (D. Ballantyne, 2003).
4
11 I en artikel från 2003 beskriver han en intern marknadsföringscykel som består av fyra faser: Energising, Code breaking, Authorising och Diffusing. I fasen Energising ska personalen lära sig hur de arbetar tillsammans för att uppnå marknadsföringsmål som är bredare än på individuell nivå. Code breaking tar upp lärande om hur de ska använda personliga resurser av ”know-how” för att tillsammans lösa kundens problem, utbyta interna procedurer och skapa nya möjligheter. Authorising innebär lärande att välja mellan möjligheten att få uppskattning från rätt auktoritet eller att uppnå lönsamhet. Diffusing tar upp lärande av nya sätt att dela kunskap och få den att cirkulera över alla nivåer. Alla dessa faser tar upp hur kunskap förnyas och kommuniceras på bästa sätt i en organisation. Enligt Ballantyne sprids kunskapen bäst om företaget ser på sin organisation som ett nätverk där kunskap genereras och där den cirkulerar i utbyten mellan spontana interna avdelningar (D. Ballantyne, 2003).
Detta är att föredra över hierarkiska utbyten där expertkunskap fördelas nedåt i organisationen och kunskap uppåt bara sker efter regler och normer i organisationen. Förnyelse av kunskap i en organisation förmedlas av kvaliteten på de spontana relationer som utvecklats mellan alla deltagare. För att personal ska vara villig att ge ut sin kunskap till andra krävs gemensam tillit, gemensamt engagemang och gemensamt åtagande inom organisationen. Om organisationen inte har detta hindrar det att kunskapen inom organisationen sprids och förnyas vilket gör att företagets mål blir svåra att uppnå. Efter detta har Ballantyne utvecklat sina tidigare definitioner och kommit fram till dessa fem nyckelfaktorer för IM:
1. Utvecklandet av relationer börjar med utbyten av gemensamt värde mellan deltagarna. 2. IM kräver processer av lärande aktiviteter.
3. Utvecklandet av relationer medlar mellan lärande aktiviteter och förnyandet av kunskap. 4. Avsikten med intern marknadsföring är förnyelse av kunskap.
5. Intern marknadsföring får behörighet genom extern marknadsrelevans (D. Ballantyne, 2003). I en artikel skriven år 2004 utvecklar han detta resonemang ytterligare och menar att det är förundrande att företag som vill förbättra sina kundrelationer fortfarande inte förstår rollen som IM har i detta relationsskapande och att detta är ett verktyg som kan ta företaget framåt i utvecklingen. Hans argument är att en relationsinriktad ansats mot intern marknadsföring kan förbättra icke-funktionella flöden av ytlig kunskap genom att komma åt den dolda kunskapen, som är grundad på erfarenheter, och sedan sprida denna. Med detta menar han att marknadsorienterad kunskapsförnyelse kan möjliggöras och spridas genom relationer och samarbete (D. Ballantyne, 2004).
Sammanfattning av interna marknadsaktiviteter som Ballantyne anser bör ingå i IM: • Kunskap • Know how • Förnyelse av kunskap • Erfarenhet • Lärande aktiviteter • Service kvalitet • Kommunikation • Interaktion • Gemenskap
• Förtroende till varandra • Integrering
• Samarbete
• Gemensamt engagemang • Lönsamhet
12 • Uppskattning
• Utbyte av gemensamt värde
• Relationsskapande
3.4 Ahmed
5och Rafiq
6Ahmed och Rafiq har undersökt utvecklingen av IM konceptet och hävdar att konceptet har utvecklats genom tre tydliga faser. Från sammanfattningarna av idéerna i var och en av dessa faser har författarna utvecklat en lista av nödvändiga komponenter för tillämpningen av IM.
Motivation av personalen;
Kundorientering och kundtillfredställelse; Integrering och samordning (icke-funktionell); Marknadsföringsinriktning till dessa:
Implementering av specifika funktionella eller gemensamma strategier.
Det använde sig av dessa komponenter för att skapa definitionen:
”Internal marketing is a planned effort using a marketing-like approach directed at motivating employees, for implementing and intergrating organizational strategies towards customer orientation” (Ahmed and Rafiq, s.11, 2002)
Rafiq och Ahmed anser att det är dessa fem komponenter som bör finnas med i en definition av IM för att den ska tas seriöst då dessa komponenter hjälper till att definiera exempel på IM. (Rafiq, Ahmed, 2000)
Definitioner som kommer närmast till att uppfylla dessa beståndsdelar är Grönroos definition från 1985 och Rafiq och Ahmed’s definition från 1993. Grönroos definition tar där ej upp betoningen på interfunktionellt samarbete medan Rafiq och Ahmeds definition från 1993 inte tar upp marknadsföringsliknande syn på dessa beståndsdelar av IM.
Rafiq och Ahmed berättar att forskning av IM som helhet är begränsad på grund av brist på IM modeller, de berättar vidare att Money och Foreman (1996) försökte operationalisera IM konceptet genom att utveckla en 15 punkters IM skala baserad på en checklista gjord av Berry och Parasuraman(1991). Denna skala hade tre faktorer som de benämnde; utveckling, belöning och vision. Med utveckling menade de saker som relaterade till utvecklingen av de anställda, med belöning menade de saker som relaterar till belöning till de anställda och vision menade de saker som relaterar till mål och objektiv av organisationen. Caruna och Calleya (1998) använde denna skala för att uppskatta påverkan på organisatoriskt engagemang. Deras undersökning visade dock att IM enbart hade en påverkande dimension på organisatoriskt engagemang men inte på det kontinuerliga och styrande dimensionerna.
5 Bakgrundsinformation om Ahmed i Bilaga 2
6
13 Sammanfattning av interna marknadsaktiviteter som Ahmed och Rafiq anser bör ingå i IM:
• Motivation • Kundorientering • Kundtillfredställelse • Integrering • Gemensamma strategier • Anställdas behov
• Fokus på folket inom organisationens gränser
3.5 Sammanfattande tabell av forskarnas interna marknadsaktiviteter
Vi har utifrån sammanfattningarna av de aktiviteter som var forskare anser bör ingå i IM fått fram fem teman som belyser alla dessa aktiviteter. De fem teman som vi fått fram är motivation, intern kommunikation, kundorientering, samarbete - integrering och kunskap, vilka vi redovisar i en tabell på nästa sida. Dessa fem teman har fungerat som huvudvariabler under våra intervjuer och som grund till vår frågeställning som vi beskriver mer utförligt i rubrik 4.2.
Figur 3. Tabell över utformningen av huvudvariabler
Berry Handlingsfrihet
Mätning & Belöning
Utveckling Motivation
Personal som interna kunder Grönroos Utbildning Ledningsstöd Personalvård Motiverandet av anställda Handlingsfrihet & Handlingsmöjlighet Intern dialog Informationsstöd In masskommunikation System och tekniskt stöd Ballantyne Utbyte av gemensamt värde Uppskattning Lönsamhet Kommunikation Ahmed & Rafiq Anställdas behov Motivation Motivation kommunikation
Tabell över utformningen av huvudvariabler, egen illustration.
Laganda Personal med fokus på företagets vision Kundorientering Personal som interna kunder Intern dialog Informationsstöd Intern masskommunikation System och tekniskt stöd Marknads-undersökning & marknads-segmentering System och tekniskt stöd Ledningens stöd Kommunikation Servicekvalitet Relations-skapande Interaktion Gemenskap Förtroende Gemensamt engagemang Relations skapande Integrering Samarbete Kundtillfred-ställelse Kund-orientering Gemensamma strategier Fokus på folket inom organisationen Integrering Intern kommunikation Kund-orientering Samarbete Integrering 14 Laganda Personal med fokus på företagets vision ndorientering Personal som interna kunder Personal-kompetens Utbildning Färdigheter Utveckling System och tekniskt stöd Ledningens stöd Utbildning Interaktion Gemenskap Förtroende Gemensamt engagemang Relations-skapande Integrering Samarbete Know how Förnyelse av kunskap Erfarenheter Lärande aktiviteter Kunskap Gemensamma strategier Fokus på folket inom organisationen Integrering Samarbete - Integrering Kunskap
15
4. IM i praktiken – hur gick vi tillväga?
I detta kapitel beskrivs tillvägagångssättet för vår fallstudie om huruvida IM tillämpas inom företag och hur detta då tillämpas. Vi beskriver kort vad en fallstudie innebär och motiverar vårt val av företag. Därefter beskrivs intervjumetoden för denna studie.
4.1 Fallstudie
Att genomföra en fallstudie innebär att undersöka ett fåtal fall i en mängd avseenden. Genom att studera mer än ett fall är det möjligt för oss att jämföra och därefter generalisera utifrån dessa (Eriksson och Wiedersheim-Paul, 2001). Till dessa fallstudier har vi valt att intervjua tre företag i olika storlek, ett medelstort företag7, ett litet företag8 och ett mikroföretag9 i Västerås. Anledningen till denna avgränsning var att vi ville ta reda på om storleken på ett företag påverkar synen på och användandet av IM. Vi valde att begränsa oss till ett företag i var storlek för att kunna få en djupare förståelse för hur dessa tre företag arbetar med IM. Att undersöka företag utifrån variabeln storlek var intressant då vi kunde få fram vad det finns för likheter och eventuella skillnader i tillämpningen av IM i organisationer i olika storlek. Vi kunde utifrån denna variabel även få fram om storlek på företag eller företagets egenskaper i övrigt är något som forskarna bör beakta i vidare forskning inom ämnet. Vi ville även begränsa vår undersökning till äldre företag som verkat på marknaden en längre tid för att se hur de har anpassat sig till den interna marknadsföringens utveckling.
Vi valde i denna fallstudie att inte skilja på eller begränsa oss till varuproducerande eller tjänsteproducerande företag då det i dagens samhälle blir allt svårare att helt skilja dessa åt. Detta för att utvecklingen mer och mer går mot att varuproducerande företag även inkluderar tjänster i sitt erbjudande(C. Grönroos, 1990). Vi valde även att undersöka den interna marknadsföringen hos tre företag inom olika branscher för att få en bredare syn på IM i praktiken. Genom att intervjua ansvariga på dessa företag var vår avsikt att få olika aspekter och infallsvinklar på IM detta för att vi skulle få in en mer generell syn på IM. Vi anser att vårt urval är generaliserbart i den mån som krävs för att uppnå vår poäng.
Företagen vi valt till fallstudierna är utvalda genom ett subjektivt urval. Ett subjektivt urval är den urvalsmetod som används då forskaren har en viss kännedom om det ämne som valts att undersöka (M. Denscombe, 1998). Enligt vår poäng med uppsatsen ville vi undersöka den interna marknadsföringen hos tre företag med olika storlek för att jämföra skillnader mellan dessa och teori. De egenskaper vi letade efter när vi sökte företag till våra fallstudier var företag i olika storlekar och olika branscher som verkat på marknaden i Västerås ett längre tag. För att i första hand få fram information om företag till detta urval använde vi oss utav databasen affärsdata, där vi kunde söka på företag efter ort och antal medarbetare och vi fick där fram ett antal företag vilka vi kontaktade. Vi sökte efter företag inom Västerås området som har verkat på marknaden en längre tid då vi anser att dessa företag bör ha en väl utvecklad marknadsföringsstrategi och även bör vara intressanta att undersöka. Vi ville ta reda på om de i denna marknadsföringsstrategi lägger någon fokus på IM och dess aktiviteter. Vi ville även hitta företag i de tre olika storlekarna vi ämnade undersöka.
7
”Ett medelstort företag definieras som ett företag som sysselsätter färre än 250 personer...”
8
” Ett litet företag definieras som ett företag som sysselsätter färre än 50 personer…”
9
16 Genom att använda oss utav denna urvalsmetod kunde vi välja ut respondenter som vi antog skulle kunna ge oss den information som vi ansåg var relevant för undersökningen (M. Denscombe, 1998). Respondenterna vi valde, valde vi i och med att vi ansåg att de hade de kvaliteterna som var relevanta för undersökningstemat. Vi valde därför att intervjua ledning och personal på marknadsavdelningen i företagen, detta för att det är de som inför nya arbetssätt och är ansvariga för hur organisationen är strukturerad. En konsekvens av vårt val av respondenter är att vi inte får alla anställdas syn på hur organisationerna fungerar internt. Denna konsekvens var något som vi var medvetna om under vårt arbete men det är dock inte vår poäng med uppsatsen då vi vill få ansvarigas syn på om och hur IM tillämpas i organisationen.
4.2 Intervju
För att få in den information vi behöver till denna studie har vi valt att genomgöra kvalitativa intervjuer med en person i företagets ledning från vart och ett av dessa utvalda företag. Kvalitativa intervjuer är bra att använda i undersökningar där man vill utveckla begrepp och pröva teorier eller bara ta reda på vad folk tänker om ett visst tema eller komplext ämne (homeweb.mah.se).
Den intervjumetod vi valde var att genomföra personliga intervjuer med respondenterna, eftersom det kunde ge en personlig kontakt som genererade den information vi behövde till denna undersökning. Fördelar med en personlig intervju är även enligt Christensen(2001) att man som intervjuare har stor kontroll över intervjusituationen och har möjlighet att ställa komplicerade frågor, följdfrågor och även förklara eventuella oklarheter(L. Christensen et al, 2001).
Intervjuerna genomfördes på respondenternas arbetsplats och var intervju tog ungefär en timme att genomföra. Vi började med att intervjua mikroföretaget den 4 December, den 8 December var vi och intervjuade det medelstora företaget och slutligen gjorde vi intervju med det mindre företaget den 10 December. Vi använde oss av en semistruktur på intervjun. En semistrukturerad intervju ger möjlighet till en viss styrning för att hålla intervjun inom ämnet, men är samtidigt flexibel då man som intervjuare inte har någon fastställd ordningsföljd på intervjufrågorna. Det gjorde det möjligt att ställa likartade frågor, samtidigt som vi kunde behålla en flexibilitet och se saker och ting ur flera olika perspektiv(L. Christensen et al, 2001).
Inför intervjuerna förberedde vi en intervjuguide10, en lista på teman och frågor som vi planerade ta upp under intervjuerna, vilket Christensen menar räcker för en semistrukturerad intervju(L. Christensen et al, 2001). Vi utformade intervjuguiden efter de framstående gemensamma teman som vi fann under vår teorigenomgång, vilka redovisas i tabell 1. Vi använde detta tillvägagångssätt till utformningen av intervjuguiden då det för oss var det effektivaste sättet för att inte ställa alltför ledande frågor till våra respondenter. Genom att ställa frågor utifrån dessa fem teman kunde respondenten tala mer fritt kring ämnet och vi anser att detta sätt genererade den informationen som vi behövde av intervjuerna.
10
17
4.3Metodkritik
Under intervjuerna har vi varit medvetna om den så kallade intervjuareffekten. Vi har därför försökt att hålla en så neutral ton som möjligt under frågeställningen och beaktat hur vi formulerat frågorna under hela intervjun, för att inte försöka styra respondenten åt något håll.
En nackdel med semistrukturerade intervjuer är enligt Christensen et al.(2001) att intervjun lätt kan förlora problemfokus eftersom denna typ av intervju ger respondenten möjlighet att prata fritt utifrån teman/ämnen. När detta har hänt har vi då som intervjuare fått försöka styra tillbaka respondenten till ämnet, vilket i alla tre fallen har fungerat bra och utan problem.
Eftersom vi har ställt frågor angående IM på plats ute hos företagen har det funnits en viss känslighet i frågorna. För att undvika att få respondenten att känna sig obekväm och kunna få fram känslig information, har vi börjat intervjuerna med att ställa mer generella frågor för att sedan komma in på frågor som kan uppfattas som mer känsliga.
För att försöka generera ytterligare svar av företagen har vi inledande i intervjuerna berättat att vi kommer att behandla informationen konfidentiellt i vår uppsats. Detta då vi i denna uppsats endast vill jämföra IM i tre olika stora företag och inte har något intresse i att blotta företagens identitet. Under intervjuerna spelade vi även in allt som sades på band. Att använda sig utav inspelning under en intervju kan föra med sig vissa nackdelar, tekniska problem kan uppstå och respondenten kan påverkas negativt. Detta var dock inget vi märkte av då respondenterna hade en avslappnad inställning till detta, vilket kan ha sin orsak i att vi tidigare berättat att vi i undersökningen inte kommer att nämna företaget vid namn.
18
5. IM i praktiken – Vad säger företagen?
Detta kapitel redovisar resultatet av våra intervjuer med de tre företagen. Detta redovisas i form av tre fallstudier som var och en beskriver företagens organisation och dess syn på, samt tillämpning av IM.
5.1 Företaget A
Mikroföretaget vi intervjuade är ett transportföretag som verkat i Västerås sedan 1994, de har fyra stycken heltidsanställda och två ägare inom företaget. Intervjun skedde med en av ägarna och en bisittande anställd på företagets arbetsplats och följande avsnitt går sammanfattat igenom företagets uppfattning av IM och hur organisationen fungerar internt.
Inledande till intervjun berättar ägaren att företaget inte har några specifika strategier för sin marknadsföring och därför inte någon direkt utarbetad plan för deras interna marknadsföring. När respondenten associerar fritt om begreppet IM tror han att det främst innebär att utveckla personalen inom företaget och att uppnå ett bra samarbete. Bra samarbete uppnås i denna organisation främst genom fungerande kommunikation inom företaget. Kommunikation som antingen kommer ut genom interna möten eller genom gruppsms till alla anställda beroende på vilken typ av information det gäller. Gruppsms är den kommunikationskanal som företaget främst använder sig av.
Företaget är decentraliserat och alla anställda ligger på samma ansvarsnivå i företaget. Alla anställda har ett visst ansvar för att sköta leveransen och dess tider samt att hålla deras kunder tillfredställda. Respondenten säger att ”de har frihet under ansvar”. Vidare berättar respondenten att eftersom företaget har låg personalomsättning vill de få personalen att trivas i företaget. Detta gör de dels genom att ge personalen ansvarskänsla, sedan är det viktigt att personalen känner ett visst förtroende för varandra i arbetet och respondenten berättar att eftersom det är ett så pass litet företag så har de en personlig känsla mellan alla vilket gör att trivseln inom företaget upplevs. Denna förtroliga känsla gör även att feedback sker ”man till man”, de har inga större möten där de tar upp dessa frågor utan är det något problem räknar ledningen med att personen tar upp problemet direkt med den det berör. Detta gäller feedback både från ledning till anställd och från anställd till ledning. Vid större förändringar inom företaget har ledningen gemensamma uppföljningsmöten med alla anställda, men oftast sker deras möten man till man. Arbetet sker även två och två dels för att effektivisera arbetet så mycket som möjligt men även för att kunna samarbete genom att samköra vissa orders samt för att spara tid och på miljön.
Respondenten menar dock att de flesta som arbetar inom företaget har gjort det en tid och att detta i vissa fall kan vara till en nackdel. Detta då en person som varit anställd väldigt länge inom företaget och har mycket ansvar kan känna sig lite väl hemtam och ibland se sig själv som företagaren. Här menar då respondenten att han brukar få ställa situationen till rätta och visa vem de egentligen arbetar för. Fördelen menar ändå respondenten är att de arbetar tätt till varandra och att de lätt blir som en familj samtidigt som de har mycket ansvar och jobbar åt sig själva till företagets kunder. Respondenten i mikroföretaget hävdar att de inte har någon direkt utarbetad affärsplan eller något specifikt uppsatt mål med företaget. De har dock en vision de försöker upprätthålla.
19 ”Vi eftersträvar att ha rätt bil på rätt plats till rätt pris… mycket fokus ligger på kunden och att kunna ge kunden vad den efterfrågar.”
Det gör att kundorientering är A och O inom företaget. Respondenten berättar att de har nära relationer till sina kunder och de lägger stor vikt på att förvalta och behålla dessa relationer. För detta företag har deras relationer och förtroende till och från kunderna gjort det möjligt att få kontakt med övriga världen, då en utav deras kunder är ett stort företag som verkar i Västerås. Det är även tack vare relationen till denna kund företaget har fått bättre rykte inom branschen.
Vid nyanställning av personal berättar respondenten att de inte själva går ut med att de söker personal utan istället har personalen sökt sig till dem. Vid nyanställning genomförs först en upplärningsperiod. Hur lång den blir beror på den nyanställde och hur lång tid han/hon lär sig arbetssättet. Det kan ta från en dag upp till fyra veckor. Respondenten berättar vidare att de vill kunna lära känna medarbetaren och bygga upp ett förtroende och en känsla av tillit till varandra innan den nye medarbetaren kan börja arbeta under eget ansvar.
”Jag måste ju känna att jag kan lita på personen...jag lämnar ju ut ett verktyg och sköter inte han det verktyget mot min kund, då har jag inte lyckats så bra.”
Som transportföretag är de anslutna till Svenska Transport Förbundet vilket erbjuder vissa kurser inom vilka krav de har utåt till sina transportföretag inom förbundet. Företaget erbjuder någon gång per år utbildningar till sina anställda och detta är då oftast utbildningar och kurser som de köper in sig på som behandlar nya regler, ny teknik eller ren fakta om branschen. Respondenten nämner inget om utbildningar för att utveckla och motivera personal.
När respondenten får associera fritt om begreppet motivation tänker respondenten på ”peppning” och som motivation till sina anställda anser respondenten att det exempelvis kan vara att en anställd får en ny lastbil att köra och att denne får vara med att bestämma hur den ska se ut.
”Det kan vara så lätt som att säga såhär: Jag köper en ny lastbil åt dig, hur vill du att den ska se ut? Eftersom de här killarna har jobbat åt mig så länge kan en ny lastbil bli som ett andra hem. ”
Respondenten berättar vidare att det är svårt att motivera sina anställda med en högre lön, i alla fall inom denna bransch som är konkurrensutsatt, utan det är då bättre att visa ett intresse och engagemang för personalen för att de anställda ska känna sig nöjda med arbetet och vilja behålla sina arbeten inom företaget. De har bland annat, för att visa sitt intresse för personalen, vissa gemensamma träffar per år och respondenten berättar att de ibland går ut på samkväm tillsammans och att de ibland åker på större aktiviteter som deras leverantörer bjuder dem på.
Sammanfattning Företag A:
• Samarbete genom kommunikation - gruppsms
• Handlingsfrihet – frihet under ansvar • Intresse och engagemang för
personalen
• Förtroende leder till personaltrivsel • Feedback endast ”man till man” • Kundorientering A och O • Utbildningar vid ny teknik • Motivation ”peppning”
20
5.2 Företag B
Företaget vi intervjuade som går under definitionen ”litet företag” är en gammal detaljhandel i Västerås. Under intervjun fick vi prata med VD´n av detaljhandeln samt företagets personalchef som svarade på våra frågor. Företaget har 19 stycken anställda och det är en decentraliserad organisation som är fokuserat kring tre avdelningar, dessa är butik-, yrkes- och tapetavdelning.
Vision inom företaget är att…
”…vara den ledande färg och inspirationsbutiken i Västmanland”
Med detta som vision har de huvudmålet att framför allt ha en kunnig och engagerande personal som gör att de skapar nöjda kunder som sedan vidare genom det goda ryktet skapar nya kunder. Detta är av vikt, då respondenterna säger att denna ”mun till mun” metod utåt sett är deras bästa marknadsföring, vilket gör att de jobbar mycket inom personalen med utbildningar och ser till så att de har en engagerande personal. Respondenterna berättar vidare att…
”… vad som skiljer oss med en vanlig bygghandel är att vi vill vara steget före, vi vill vara en uppdaterad butik med det allra senaste och kunnig personal som kommer och hjälper och kunden ska verkligen känna att när de kommer till oss ska de känna att de verkligen får den hjälp och de råd som de är ute efter.”
Därför anser de att utbildningar är viktiga för dem för att de ska kunna innehålla den kunskap som krävs. Utbildningarna de använder sig utav är lite olika utbildningar, de berättar bland annat om en säljkurs som flera i personalen gick för ett tag sedan för att lära sig mer om marginaler och merförsäljning. Andra kurser och utbildningar som erbjuds är lite beroende på för vilken avdelning man jobbar på inom företaget. Företaget har tre avdelningar med olika inriktningar vilket gör att de får gå lite olika utbildningar för att hålla sig uppdaterade. De håller inte själv med utbildningar utan personalen får gå utbildningar som leverantörerna håller i. Till exempel får personalen som jobbar inom tapetavdelningen gå inspirationskurser för att hålla sig uppdaterad inom vad som gäller på tapetmarknaden. Detta för att kunna vara först med att erbjuda det kunden efterfrågar.
Respondenterna berättar att de arbetar med marknadsföring utåt på flera sätt men den bästa marknadsföringen som de har anser de är deras goda rykte. Men de arbetar även för att hålla upp till sin vision som tidigare påpekat, genom utbildningar och de säger att engagemanget är en viktig del inom deras arbete. De lägger även betoning på språket som en viktig del i deras kundarbete för att de ska ge ett seriöst och förtroendeingivande intryck till kunderna.
Detta är en detaljhandel som alltid vill vara steget före och respondenterna vill att de ska kunna erbjuda en uppdaterad butik med kunnig personal så att kunderna får den hjälp de behöver. För att hålla butiken uppdaterad inom detta använder de sig utav utbildningar för att kunna innehålla den kunskapen som krävs.
Kundorienteringen är viktigt för företaget och de nämner att det var just därför de hade denna säljkurs, som nämndes tidigare. Personalen ska vara insatt hos kunderna och kundrelationerna är en stor del av arbetet.
