Förändringar i omvärlden medför förändringar för offentliga organisationer. Dagens styrning av offentliga verksamheter med kostnadseffektivitet, budget och besparingar av skattemedel som prioritet är beroende av sådana förändringar i omvärlden, vilket medför att de offentliga organisationerna riskerar att behöva genomföra neddragningar av personal för att möta de ekonomiska kraven. Migrationsverket är just nu inne i en organisationsförändring som kan medföra uppsägning av personal. Vi har undersökt hur vissa anställda på Migrationsverket i Malmö upplever en pågående neddragningsprocess, framför allt ledningen av en sådan process, hur de anställda reagerar och på vad, samt vilka strategier de använder sig av och varför.
Vi visar i vår undersökning att nästan alla informanter upplever att ledningen brister i sin kommunikation, i att involvera de anställda i processen samt i att bekräfta de anställda. Detta är i enlighet med forskning av Herold et al. (2008) som menar att egenskaper som kännetecknar den transformative ledaren i form av kommunikation, delaktighet och bekräftelse är viktiga för de anställda. Våra informanter upplever att det saknas en öppen och transparent kommunikation, rätt information och vetskapen om vad och vem som berörs. Vidare upplever de att de inte har någon som helst möjlighet att påverka processen, varken de själva eller genom sina fackförbund. Informanternas upplevelse av hur ledningen styr neddragningsprocessen skapar i alla förutom informant A:s fall oro och stress. En tydlig och korrekt information, möjligheten att påverka sin situation i förändringen samt känna sig uppskattad av sin arbetsgivare är enligt forskning nödvändigt för att mildra de anställdas negativa upplevelser (ibid), och därmed lindra de negativa konsekvenser som det eventuellt kan få för organisationen på kort och lång sikt. Vidare kan möjligheten för de anställda att vara mer delaktiga i processen samt få gehör genom sina fackförbund medföra att de upplever att de får en rättvis behandling
71 samt mer kontroll över sin situation. Forskning visar att en liten möjlighet att påverka förändringen får en negativ effekt på de anställdas organisatoriska engagemang och deras engagemang gentemot arbetet, samt deras motivation (Angelöw 2010). I vår undersökning visar informanterna på ett lågt organisatoriskt engagemang. Däremot visar forskning att statligt anställda ofta har en hög public service motivation, dvs. att deras engagemang gentemot den offentliga sektorn och brukarna av offentliga tjänster inte minskar även om förändringen påverkar dem negativt och deras organisatoriska engagemang minskar. Detta ska enligt forskning bero på att statsanställda ofta har en medborgerlig pliktkänsla, viljan att tjäna samhället och arbeta för den offentliga värdegrunden. Vi kan i vår undersökning inte visa att det finns en uttalad public service motivation förutom till viss del i ett enskilt fall. Vi tolkar det som att resten av informanterna hänvisar deras anställning inom staten till personliga förmåner, dvs. vad staten gör för dem och inte vad de kan göra för staten och samhället. Slutligen kan bristen på bekräftelse och uppskattning från ledningens sida också medföra en minskad motivation och ett minskat organisatoriskt engagemang (Herold et al. 2008; Van der Voet & Vermeeren 2017). Detta är något vi visar i nästan alla informanters fall. Tillsammans med kommunikation och delaktighet är således bekräftelse en viktig egenskap hos förändringsledaren som skulle kunna minimera de negativa effekterna som de anställdas upplevelser kan få för organisationen på kort och lång sikt.
Förändringsledningens kommunikation, brist på att involvera de anställda samt vara lyhörda för deras behov har som vi visat medfört att de anställda i vår undersökning i de flesta fall känner ovisshet, stress, manipulation och orättvisa, otrygghet och minskad motivation. Otryggheten de upplever är stor men vi tolkar det i vår undersökning som att det är en direkt effekt av att förändringen kan medföra uppsägningar och det i sig skapar otrygghet. Vi anser dock att otryggheten skulle till viss del kunna mildras genom ett annorlunda förändringsledarskap och så som forskning också visar (ibid), men vi är inte av den åsikt att det kan ta bort de negativa upplevelserna helt och hållet under en neddragningsprocess som i sig skapar otrygghet. Det innebär att så länge det finns någon form av otrygghet är det troligt att anställda upplever ledningens genomförande av processen på något sätt negativt. Otryggheten samt ett minskat förtroende har gjort att fler än hälften i vår undersökning har valt att lämna organisationen eller har avsikt att göra så. Vi har markerat att det som ändå är avgörande för om de lämnar eller inte är deras familjesituation och ekonomiska ansvar.
72 8. SLUTDISKUSSION
Vi har genom analysen av vår undersökning fördjupat kunskapen om och ökat förståelsen för hur anställda i en offentlig organisation upplever cutback management. Den första delen av syftet med uppsatsen har således uppnåtts genom att besvara den första frågan i vår frågeställning: hur de anställda i en offentlig organisation upplever ledningen i en neddragningsprocess. Nästan alla våra informanter upplever en bristfällig kommunikation, att de inte blir involverade i förändringen eller har möjlighet att påverka den, samt att de inte uppskattas av ledningen. En öppen och tydlig kommunikation, att involvera de anställda i förändringsprocessen samt visa uppskattning är tre faktorer som tidigare forskning visar är viktiga egenskaper hos förändringsledaren (Herold et al. 2008). Vi visar i vår undersökning att dessa tre punkter är något som likaså våra informanter lägger stor vikt vid i den pågående neddragningsprocessen på Migrationsverket. Vidare visar vi i vår undersökning att när informanterna upplever att ledningen brister på dessa tre punkter medför det tillsammans med otryggheten som själva neddragningen skapar, att de anställda känner oro, stress, en minskad motivation och engagemang samt ett minskat förtroende för Migrationsverket som arbetsgivare men också för staten som arbetsgivare. Detta är till viss del i enlighet med teori om människors reaktioner vid förändringar som visar att förändringar skapar oro och stress hos de som berörs (jfr Argyris & Schön 1997; Plank & Eneroth 2008; Angelöw 2010; Smollan 2015). Tidigare forskning om cutback management visar likaså att anställdas motivation och organisatoriska engagemang minskar i samband med själva neddragningen men också i samband med hur de upplever att neddragningen genomförs av ledningen (jfr Conway et al. 2014; Van der Voet & Van de Walle 2015; Van der Voet & Vermereen 2016; Raudla et al. 2017). Det minskade förtroendet som vi visar i vår undersökning är likaså i enlighet med tidigare forskning som visar att cutback management ofta medför ett minskat förtroende för arbetsgivaren (Raudla et al. 2013; Van der Voet & Vermeeren 2017).
Vi visar som nämnts att de anställda känner oro, stress, minskad motivation och minskat engagemang, i vår undersökning både det organisatoriska engagemanget och det gentemot den offentliga sektorn och brukarna. Vi anser här att det skulle kunna finnas ett trendbrott i de anställdas public service motivation, åtminstone i Sverige, då detta är en avvikelse från tidigare forskning som visar att offentligt anställda ofta minskar sitt organisatoriska engagemang vid förändringar och specifikt neddragningar men inte sitt engagemang gentemot arbetet i sig och brukarna (jfr Conway et al. 2014; Van der Voet & Van de Walle 2015; Van der Voet &
73 Vermeeren 2016; Raudla et al. 2017). Vi kan däremot inte visa i vår undersökning att det skulle vara så förutom i ett fall, och i det fallet skulle man behöva studera närmare hur pass mycket engagemanget egentligen inte har minskat. Vi anser att det kan vara ett trendbrott eller att situationen ser annorlunda ut i Sverige än i andra länder då vi visar i vår undersökning att de flesta informanter arbetar i en offentlig verksamhet mer för vad staten kan göra för dem än vad de kan göra för staten och samhället.
Vidare visar vi i vår undersökning att på grund av otryggheten som en neddragning i sig skapar enbart på grund av att risken finns att man blir uppsagd, har de flesta av våra informanter lämnat organisationen eller har för avsikt att göra så. Vi har därmed uppnått den andra delen i vårt syfte som är att undersöka vilka strategier de anställda använder sig av under processen. För att uppnå detta har vi besvarat den första delen i den andra frågeställningen: vilka strategier informanterna i vår undersökning använder eller har använt sig av. Att informanterna väljer att lämna organisationen är i vår tolkning i princip enbart kopplat till otryggheten av att inte få behålla arbetet och således bli av med en stabil och trygg inkomst. Att vissa informanter väljer att avvakta besked om eventuell uppsägning är i vår tolkning på grund av att deras långa uppsägningstid skapar en viss trygghet. Vi har därmed besvarat den andra delen i denna frågeställning: anledningen till att informanterna väljer en viss strategi.
Vi har nämnt tidigare att vi vill bidra med en reflektion över eventuella konsekvenser anställdas upplevelser kan få för organisationen. I vår åsikt kan deras minskade engagemang, motivation, förtroende för organisationen och arbetsgivaren samt strategier få ödesdigra konsekvenser för Migrationsverket men också för staten. Sådana konsekvenser kan vara att produktionen, effektiviteten och rättssäkerheten minskar, handläggningstiderna ökar, samt kompetent personal väljer att lämna organisationen i förtid. Vi kan inte i vår undersökning bekräfta att informanterna hade upplevt förändringen mindre negativ om deras upplevelse av ledningen på punkterna kommunikation, delaktighet och bekräftelse hade varit positiv. Vi kan däremot visa att när våra informanter upplever att ledningen brister i sin kommunikation, i att ge de anställda möjlighet att delta i förändringsprocessen samt förmåga att visa uppskattning är upplevelserna mycket negativa. Vi vill dock poängtera att vi inte kan bekräfta att sådana upplevelser är sanningar och att ledningen verkligen brister i sin kommunikation eller i någon annan del som de anställda upplever som negativ.
74 Vidare reagerar vi särskilt på att informanterna upplever att de inte har möjlighet att påverka genom fackförbunden. Enligt Ahlstrand (2006) var det på sjuttiotalet inte ovanligt att fackförbunden ställde sig på arbetsgivarens sida. Fyrtio år senare visar vi i vår undersökning att detta än idag upplevs av vissa fackmedlemmar. Vi visar likaså i vår undersökning att när ett fackförbund är aktivt avvisar arbetsgivaren inte bara deras förslag utan t o m sanktionerar sina anställda för att arbetsgivaren och fackförbundet inte kan komma överens. Mossfeldt (1987: 109ff) betonar att tidigare forskning om fackförbundens inblandning i neddragningar och andra stora förändringar visar att fackförbunden ofta ansåg det lättare att förhandla med statligt ägda bolag än privata, därför att de statliga var mer måna om att ta ett socialt ansvar för rädslan att få dåligt anseende och rykte. Även om Migrationsverket inte är ett statligt ägt bolag utan en statlig myndighet reagerar vi här på att de inte verkar lägga någon större vikt vid vad samhället kan anse om hur de sköter neddragningsprocessen.
Att ta sitt sociala ansvar, dvs. att myndigheten försöker underlätta för de anställda så mycket som möjligt för att det ska bli enklare för dem att hitta ett nytt arbete eller starta eget är något som staten själva har krävt av näringslivet när det har skett stora neddragningar eller nedläggningar i Sverige, framför allt under sjuttiotalet (Alsén & Nilsson 1983: 538f; Berger et al. 1982: 7ff). Från och med åttiotalet var kraven på att företag och kommuner skulle ta sitt ansvar vid neddragningar mycket mindre (Ahlstrand 2006: 27). Dock har det sedan dess fortfarande funnits krav. När Kalmar län drabbades av industrinedläggningar fick de på tidigt 2000-tal statliga medel för att skapa jobb genom olika insatser för de som blev uppsagda vid nedläggningarna (Lönnkvist 2005; Ahlstrand 2006: 29). Genom våra informanters upplevelser och det yttre tryck som finns på Migrationsverket är vi förvånade över att myndigheten och själva staten inte gör mer än vad de gör. Vi frågar oss varför staten inte kräver av sig själva detsamma som av näringslivet. Att ta sitt sociala ansvar hade kunnat vara att låta möjligheten till frivillig avgång finnas kvar, att anordna fler arbetsmarknadsevent inklusive med privata aktörer, och att låta anställda få gå på anställningsintervjuer på arbetstid innan de har fått besked om eventuell uppsägning om det är så att de verkligen vill lämna organisationen. Vidare anser vi att det borde finnas en större samverkan mellan den myndighet som är föremål för en neddragning och andra offentliga organisationer. Vi anser att det borde finnas större möjlighet att omplacera personal till andra myndigheter och offentliga verksamheter utan att behöva utlysa lediga tjänster för allmänheten. Om det är så att det finns organisationer som Migrationsverket som är så beroende av förändringar i omvärlden att deras anställda riskerar med jämna mellanrum att bli uppsagda är vi av den meningen att det måste ske en reglering av
75 hur neddragningar ska genomföras samt öka möjligheten till omplacering mellan organisationer. Detta skulle öka tryggheten hos de anställda och förtroendet för staten som arbetsgivare. Att organisationen skapar ett dåligt anseende eller rykte samt inte har förtroende på sig som arbetsgivare kan försvåra organisationens möjlighet att rekrytera kompetent arbetskraft i framtiden. Fallet med Migrationsverket kan också försvåra andra statliga organisationers möjlighet att rekrytera kompetent personal om förtroendet för staten som arbetsgivare minskar. Då det finns en vilja att styra den offentliga sektorn som om den vore privat anser vi att sådan styrning borde vara konsekvent. Neddragningar inom den offentliga sektorn borde därför i vår åsikt också genomföras med den privata sektorn i åtanke. Staten måste ta ansvar för ”sina egna” och kräva av sig själva vad de kräver av den privata sektorn när människor riskerar att bli av med sina arbeten, men också försöka bibehålla ett gott anseende så att det inte finns risk för att kompetent arbetskraft i framtiden väljer bort staten som arbetsgivare.
Vi vill avsluta detta avsnitt med att betona att vi visar att tryggheten är den viktigaste faktorn för de anställda och direkt kopplad till vilka strategier de använder sig av i en pågående neddragningsprocess. Vi drar slutsatsen att tryggheten av att ha ett arbete med stabil inkomst är så pass viktigt för de anställda, särskilt för de med familj och ett större ekonomiskt ansvar, att det är möjligt att ett förändringsledarskap som upplevs som positivt inte nödvändigtvis behöver minska otryggheten i en pågående neddragningsprocess. Detta är i enlighet med forskning om organisatoriskt beteende som visar att anställda reagerar på vad förändringen innebär för dem personligen, dvs. själva förändringen och hur den genomförs kan tänkas vara till viss del irrelevant (Dent & Goldberg 1999). I vår undersökning visar vi detta genom att informanterna särskilt betonar att de berörs av att kunna bli av med arbetet och således en stabil inkomst. Det skulle kunna innebära att så länge det finns otrygghet kan det t o m vara svårt att uppleva förändringsledarskapet positivt. Tryggheten är i vår åsikt en förändringsledares största utmaning när det sker neddragningar och förändringar i allmänhet. Förändringsledarskapet skulle dock i vår åsikt, och precis som tidigare forskning visar, kunna lindra andra negativa upplevelser som uppstår i samband med hur ledningen genomför förändringen (jfr Kotter 1996; Dawson 2003; Self et al. 2007; Russ 2008; Wright et al. 2013; Van der Voet & Vermeeren 2017). Ett förändringsledarskap som upplevs som positivt skulle således i vår åsikt kunna minimera en del av de negativa effekterna som en neddragningsprocess kan få för organisationen på kort och lång sikt i form av minskad produktion, minskat förtroende för organisationen men också för staten, samt tidig kompetensflykt.
76 9. STYRKOR, SVAGHETER OCH FRAMTIDA FORSKNING
Vi avslutar vår uppsats med att visa på dess styrkor och svagheter, samt ge förslag på framtida forskning inom området. Vi anser att en svaghet i vår undersökning är att vi undersöker individers upplevelser av hur ledningen genomför en neddragningsprocess men inte har möjlighet att jämföra det med ledningens perspektiv på processen. Vi anser att sådan undersökning kan vara relevant för att öka förståelsen för var det egentligen brister och om det verkligen brister. En sådan undersökning kan vara ännu mer intressant att genomföra genom aktionsforskning och under en längre tid för att observera ur ett objektivt perspektiv det som informanter och ledning gör och uttalar sig om. En annan typ av undersökning inom området skulle kunna vara att undersöka mellanchefers upplevelser av en neddragningsprocess som de inte har beslutsrätt i. Här skulle det vara intressant att undersöka hur chefer som behöver säga upp sin personal och samtidigt riskerar att själva bli uppsagda eller omplacerade upplever sin situation och brist på makt. Ytterligare en svaghet i vår undersökning skulle kunna vara att vi inte har valt något genusperspektiv i vår studie eller att göra andra jämförelser vad gäller t ex yrkesroller. Vi anser att det skulle kunna vara intressant att göra sådana jämförelser och således undersöka om det finns några skillnader vad gäller de anställdas upplevelser. Vidare forskning, även om inte inom själva området cutback management utan inom organisationsförändringar i allmänhet, anser vi borde bedrivas om public service motivation. Om det är så att det finns ett trendbrott och att anställdas engagemang gentemot den offentliga sektorn och brukarna av offentlig service är i princip obefintlig eller minskar vid organisationsförändringar och specifikt neddragningar, till skillnad mot vad dagens forskning visar, vore det ytterst intressant och relevant att studera vidare för att öka förståelsen för människors reaktioner och beteenden vid organisationsförändringar.
Avslutningsvis vill vi markera som svaghet den begränsade forskningen om anställdas upplevelser i en pågående neddragningsprocess i svensk offentlig sektor. Vi anser det som en svaghet då vi inte har en bred forskning i Sverige att grunda vår undersökning på och analys. I vår åsikt beror till stor del den begränsade forskningen i Sverige på att det hittills inte har skett många och stora neddragningar inom den offentliga sektorn. Samtidigt anser vi att häri ligger vår undersöknings styrka. Den bidrar till en ökad förståelse för cutback management och anställdas upplevelser i en pågående neddragningsprocess, samt innan de har fått besked om eventuell uppsägning. Dessutom genom en kvalitativ studie och i Sverige. Vår undersökning banar således väg för vidare forskning inom området.
77
Referenser
Intern myndighetsdokumentation
MIGRATIONSVERKET. Riktlinjer för frivillig avgång enligt avtal om omställning 171030. MIGRATIONSVERKET. Information till anställda i region Syd. Omställning 171114. MIGRATIONSVERKET. Information till anställda. Omställning 171124.
MIGRATIONSVERKET. Information till anställda vid neddragning eller avveckling 180124. MIGRATIONSVERKET. Information till anställda i Malmö. Övertalighet. 180307.
Pressmeddelanden, rapporter och artiklar i media
DAGENS NYHETER. (2003) Tillgänglig: https://www.dn.se/nyheter/sverige/tullen-sager- upp-345-personer/ (2018-04-26)
EKONOMISTYRNINGSVERKET. (2015) Tillgänglig:
https://www.esv.se/statsliggaren/regleringsbrev/?RBID=18194 (2018-04-26)
KARRIÄR. (2003) Tillgänglig: http://www.tidningenkarriar.se/Arkivet/2003/7/Hundratals- riskerar-jobben-pa-Tullverket/ (2018-04-26)
MIGRATIONSVERKET. (2017) Tillgänglig: https://www.migrationsverket.se/Om- Migrationsverket/Nyhetsarkiv/Nyhetsarkiv-2017/2017-01-19-Migrationsverket-inleder- atergang-till-mindre-organisation.html (2018-04-26)
MIGRATIONSVERKET. (2018) Tillgänglig: https://www.migrationsverket.se/Om- Migrationsverket/Vart-uppdrag.html (2018-04-26)
MIGRATIONSVERKET. (2018) Tillgänglig:
http://www.mynewsdesk.com/se/migrationsverket/pressreleases/rekryteringsdag-paa- migrationsverket-i-malmoe-2416737
PUBLIKT. (2017) Tillgänglig: https://www.publikt.se/artikel/st-efterlyser-helhetsgrepp-pa- migrationsverket-19943 (2018-04-26)
SVENSKA DAGBLADET. (2003) Tillgänglig: https://www.svd.se/stora-nedskarningar-i- offentlig-sektor-vantar (2018-04-26)
SVERIGES RADIO. (2018) Tillgänglig:
78 ST. (2017) Tillgänglig: https://st.org/artiklar/st-ar-emot-varsel-pa-migrationsverket (2018-04- 26)
SVERIGES TELEVISION. (2018) Tillgänglig:
https://www.svt.se/nyheter/lokalt/ost/migrationsverket-var-tredje-anstalld-far-ga (2018-04-26)
SYDSVENSKAN. (2018) Tillgänglig: https://www.sydsvenskan.se/2018-01- 15/migrationsverket-varslar-300-personer-i-malmo (2018-04-26)
Litteratur
AHLSTRAND, R., 2006. Strategier i tiden: en studie av telekomföretaget Ericssons nedläggningar i Norrköping och Linköping. Högskolan i Halmstad.
AHRNE, G. and SVENSSON, P., 2011. Handbok i kvalitativa metoder. Liber.
ALSÉN, G och NILSSON, A (1983). ”Kommunens möjlighet att påverka strukturförändringar” och Staten, kommunerna och det lokala näringslivet” i MELIN, L, ALSÈN, G, HOLMSTRÖM, M, KARLSSON, T, NILSSON, A, TAPPER, H (1983).
ANDREWS, R., BOYNE, G.A. and WALKER, R.M., 2012. Overspending in Public