Sammanfattning av analys och viktiga resultat

Generellt upplever kommuner att tidigare sätt att styra och leda lett till splittring och suboptimering bland offentliga verksamheter, en stor administrativ börda som tar fokus från kärnuppdraget, inflexibla tjänster och detaljstyrning. Detta är i linje med viss tidigare forskning som belyst problematik som uppstått till följd av att styra enlig NPM. Enligt litteraturen har dock NPM även gett upphov till en försämrad arbetsmiljö för anställda vilket resulterat i utbrändhet. Detta motsäger delvis våra empiriska fynd då ingen respondent lyfte tidigare arbetsmiljöproblem. Däremot framkom att ett incitament för att gå mot en mer tillitsbaserad styrning och ledning var just förbättrad arbetsmiljö. Att kommuner inte uppgett att arbetsklimatet skulle ha utgjort något problem samtidigt som de menar att ett av syftena med en förändrad styrning är att förbättra arbetsmiljön, visar på en inkonsekvens mellan problembild och målbild. Vår reflektion är att det därför har varit ett problem med arbetsmiljön tidigare vilket även stöttas upp av de brister som synliggjorts i media, men att de men att de anställda har en ovilja att prata om detta uttryckligen. Kanske är detta ett symptom på den bristande arbetsmiljön och den tystnadskultur som belysts i media.

På ett övergripande plan var kommunernas arbete för att få till stånd en mer tillitsbaserad styrning och ledning centrerad kring vad man ville uppnå, såsom ökat värde och effekt för medborgarna, förändrat ledarskap, helhetssyn, ökad politisk genomslagskraft och förbättrad arbetsmiljö, snarare än faktiska metoder för att åstadkomma detta. Vi ser ett mönster av att kommuner som jobbat relativt länge med att implementera tillitsbaserad styrning och ledning har mer konkreta tillvägagångssätt än kommuner som jobbat relativt kortare tid med det. De praktiska metoder som används av kommunerna var i mycket centrerade kring att skapa en enhetlig referensram för önskat beteende genom att förändra policys och arbetssätt. Således lades tonvikten vid att förändra sättet att styra snarare än på hur man är som person i relation gentemot andra människor. Exempelvis ses empati inte som särskilt viktigt vilket är ett gemensamt tema genom litteraturen för att skapa tillit, empowerment och medledarskap. De empiriska fynden går i övrigt relativt i linje med litteraturens perspektiv på hur medledarskap uppstår, vilket är när interna arbetsförhållanden präglas av gemensam förståelse för uppdraget, samt aktivt deltagande i beslutsfattande. Enligt litteraturen bör gruppmedlemmar erbjuda psykologiskt och emotionellt stöd till varandra för att medledarskap ska uppstå, något som vi anser går att likställas med empati till varandra. Detta fenomen nämndes inte av kommunerna och visar på bristande fokus på empati gällande medledarskap. Genom dialoger mellan medarbetare och ledare samt insatser såsom ledande exempel för att minska felrädslan skapas empowerment enligt kommunerna.

Vi ser även ett mönster av att kommuner har god kunskap gällande innehåll i vägledande underlag såsom medarbetar-, och ledarpolicys/plattformar, etiska principer, värdegrund och andra styrande dokument, men saknar insikt i hur dess medarbetare faktiskt upplever sin arbetssituation med avseende på handlingsutrymme, organisationskultur och motivation. Detta pekar på att kommuner generellt fokuserar mer på att förändra processer än att bygga tillitsfulla relationer. Vi menar att detta utgör en diskrepans mellan

samspel krävs mellan styrning, kultur och organisering, och hur kommuner förstår dessa komponenter. De vägledande underlagen syftade bland annat till att tydliggöra vilka beteenden man vill se mer av hos anställda i respektive roll. Denna uppfattning om styrande av beteenden genomsyrade också respondenternas tolkning av att leda genom exempel. Kommunernas tolkning av fenomenet grundar sig till stor del mer i en uppfattning om att ledare ska lyfta goda och dåliga exempel via olika angreppssätt såsom via intranät, filmer eller tidningar som en metod för att uppmuntra särskilda beteenden.

Dessa metoder kan ses som ett sätt att förändra organisationens struktur då det främst är kommunikation som utgör ledande exempel. I andra ordalag kan denna företeelse när den likställs med organisationens kultur benämnas som att förändra synliga artefakter. Den konceptuella skillnaden mellan litteratur och kommunernas praktiska utövning av leda genom exempel grundar sig således främst i ett praktiskt dominerande fokus på strukturella organisatoriska processer där litteraturen även lyfter vikten av att förändra underliggande värderingar genom att leva som man lär. Generellt går det att utläsa ett mönster av att större kommuner tillämpar att lyfta exempel medan mindre kommuner fokuserar på att leda genom exempel. Detta visar på kommunernas kontextuella förutsättningar där mindre kommuner har större chans att influera anställda genom konkret handlande. Större kommuner behöver istället använda sig av olika kommunikationskanaler för att få önskade beteenden att rinna ner i alla organisatoriska led.

Eftersom man genom att föregå med gott exempel kan förändra organisationskulturen och värderingarna på ett djupare plan, menar vi att man genom ett förbiseende av det egna agerandets roll, riskerar att inte kunna få till stånd ett agerande bland medarbetare baserat på en gemensam värdegrund. Att endast uppvisa exempel på önskvärda beteenden utan att delge medarbetare en närmare förståelse till varför dessa beteenden är önskvärda riskerar att skapa förvirring kring vilka beteenden som faktiskt är lämpliga i respektive verksamhet. Detta visar på en motstridighet i kunskap och handling då övervägande del av kommunerna uppgav att kulturen skiljer sig åt mellan verksamheter och förvaltningar samt att de har olika förutsättningar och uppdrag. Trots detta lyfter kommunen ledande exempel som syftar till att tjäna som en enhetlig inspirationskälla för samtliga kommunanställda oberoende av yrkestitel och profession. Då den gemensamma värdegrunden enligt Bringselius ses som ett alternativ till detaljstyrning för att skapa förutsättningar för flexibilitet i tjänsterna och en gemensam förståelse för kärnuppdraget finns det således risk för att “goda exempel” efterföljs blint utan hänsyn till den egna verksamhetens särskilda förutsättningar.

Vi har även identifierat att övervägande del av respondenterna likställer organisationskultur med gemensam värdegrund i varierande utsträckning. Vi ser ett mönster av att kommuner som jobbat med tillitsbaserad styrning och ledning relativt länge och där initiativet att förändra styrningen kommit innan tillitsdelegationens arbete jobbat mer med att undersöka den faktiska värdegrunden och skapa konsensus kring vad kommunen värderar genom hela organisationen genom exempelvis dialog och scanning av dokument. Kommuner som jobbat kortare tid med tillitsbaserad styrning och ledning har mer tendenser till att bestämma en värdegrund uppifrån.

När det kommer till tillit förstås det av kommuner till stor del som en grundinställning eller utgångspunkt för agerande. Betoningen låg således främst på att chefer skulle ha förtroende för sina medarbetare som ett medel för att få anställda att agera på egna initiativ även om de flesta kommuner sa att tillit var viktigt i alla relationer. Vi ser att kommuner

mer fokuserar på att ha förtroende för sina medarbetares agerande än på hur ledare själva agerar för att framstå som trovärdiga gentemot sina medarbetare. Detta tyder på att kommunernas utgångspunkt är att styra fram ett önskat beteende genom att lämna över ansvar och ha positiva förväntningar snarare än att bygga ömsesidigt tillitsfulla relationer.

Samma mönster går att identifiera i kommunernas syn på organisationskulturen där flertalet fokuserar på att styra fram kulturen i en planerad process genom att analysera sin problembild och sätta en tydlig målbild. Sättet kommunerna betonar styrning genomsyrar således även hur de ser på organisationskulturen och förändringar av den där fokuset centreras kring vilka insatser som görs för att jobba mot målbilden än hur man själv agerar gentemot sina kollegor för att skapa önskat arbetsklimat.

Genom vår analys framkom att att lyfta exempel genom vägledande underlag och struktur var det främst genomgående temat och fundamentalt i syfte att förändra organisationskulturen, stimulera medledarskap, empowerment och tillit. I jämförelse med modellen som visas i figur 1, där gemensamma teman för samma ändamål var att leda genom exempel och visa empati är att lyfta exempel och förändra vägledande underlag som beskrivits av respondenterna av mer strukturell natur. Ledare försöker frammana önskade beteenden genom framtagandet av vägledande underlag och strukturella processer. Dels genom att analysera kommunens problembild och sätta en tydlig målbild i syfte att skapa uthålliga ledare och genomdriva ändamålsenliga punktinsatser för att främja organisationskulturförändringar. Skillnader i punktinsatser kan förklaras av kommunernas kontextuella skillnader gällande kommunstorlek, förutsättningar och val av kommunikationskanaler.

Medledarskapets karaktäristika enligt kommunerna centreras kring att medarbetare ska fokusera på kärnuppdraget, samt tilldelas involvering i beslutsprocesser genom ändamålsenlig uppföljning för medarbetarnas arbetssituation samt att chefer och medarbetare måste få utrymme att avsätta tid för utveckling. Empowerment främjas genom ömsesidig dialog mellan chefer och medarbetare samt genom att minska felrädslan enligt förändring av synliga artefakter. Tillitens natur beskrivs dels som positiva förväntningar om varandra samt som ett ömsesidigt ansvarsutkrävande. Relationerna visas i figur 4.

Figur 4 “Sammanfattande bild över kommunernas tolkning av tillitsbaserad styrning och ledning” (enligt författarna)

7. Slutsatser

Inledningsvis kommer detta kapitel besvara studiens centrala frågeställning. Vidare, presenteras studiens teoretiska bidrag, praktiska bidraget och samhälleliga bidrag.

Avslutningsvis presenteras studiens begränsningar samt rekommendationer framtida forskning inom ämnesområdet.