I tabellen (se figur 7 nedan) ges en kortfattad sammanfattning av hur de olika respondenterna uppfattar vilket perspektiv som är viktigast, respektive styrkor och svagheter med det
balanserade styrkortet.
30
5. Slutsats
I detta kapitel avser vi att besvara de tre frågeställningarna i tur och ordning som vi tog upp i syftet. Slutsatserna grundar sig på analyskapitlet.
Folktandvården Västmanlands balanserade styrkort och en jämförelse med grundmodellen
Folktandvården Västmanlands balanserade styrkort består av fem olika perspektiv;
kund/patient, process/produktion, medarbetare, utveckling och finansiellt. Modellen består av 23 stycken nyckeltal som representerar de olika perspektiven. Visionen och strategin har utformats av landstingsledningen medan nyckeltalen utformats av klinikchefsgruppen. Därför är Folktandvården Västmanlands balanserade styrkort en blandning av top-down och bottom- upstyrning.
Folktandvården Västmanlands balanserade styrkort skiljer sig på många sätt från
grundmodellen. Utifrån grundmodellen har Folktandvården Västmanland lagt till ytterligare ett perspektiv samt modifierat vissa av de befintliga. Detta har varit nödvändigt då
grundmodellen utvecklades för organisationer med annorlunda förutsättningar och struktur än Folktandvården Västmanland. I grundmodellen är det balanserade styrkortet menat att fungera som ett verktyg för top-downstyrning. Detta skulle dock inte vara möjligt i en
sjukvårdsorganisation då det är de yrkesverksamma professionella som har den största kunskapen om vilka mål som är viktiga för verksamheten. Folktandvården Västmanland använder det balanserade styrkortet mer som ett uppföljningsverktyg än ett styrningsverktyg.
De viktigaste perspektiven i Folktandvården Västmanlands balanserade styrkort
Det kan konstateras att det finansiella perspektivet är det perspektiv som alla de tre
aktörsgrupperna anser vara ett viktigt perspektiv för verksamheten. Detta kan förklaras av att Folktandvården Västmanlands verksamhet är beroende av intäkter från patienterna som andra vårdverksamheter inte är beroende av på samma sätt. Den politiske aktören samt de två administratörerna lägger även stor vikt vid processperspektivet. Båda aktörsgrupperna strävar efter effektivitet i verksamheten. Politikern är mån om att varje satsad krona från
skattebetalarna ska utnyttjas optimalt. Administratörerna anser att processerna är viktiga för att det balanserade styrkortet ska bli ett effektivare styrverktyg. För en yrkesverksam tandläkare är de viktigaste perspektiven kund/patient-perspektivet samt
utvecklingsperspektivet. De yrkesverksamma tandläkarna är de som har den direkta kontakten med patienterna och de är också angelägna om att erbjuda vård av hög kvalité. För en
klinikchef är det finansiella perspektivet av stor betydelse. Detta är naturligt då klinikchefen har det ekonomiska ansvaret för den klinik han representerar.
Upplevelser av verksamheten i och med införandet av det balanserade styrkortet i Folktandvården Västmanland
Det balanserade styrkortets styrkor är att det uppfattas som ett pedagogiskt och lättförståeligt system av samtliga aktörer. För politikern har det blivit enklare att se ifall organisationen når upp till de internt uppsatta målen. De administrativas uppföljningsarbete har förenklats då
31
insamlingen av information från klinikerna sker på ett effektivare sätt. För klinikchefen har jämförelsen mellan kliniker blivit mycket enklare att göra.
För politikern och den yrkesverksamma professionella är det balanserade styrkortet på många sätt ett komplicerat koncept och de förstår inte alla delar av det. Systemverktyget är förvisso pedagogiskt att förstå men för administratörerna är det samtidigt ett oflexibelt system att arbeta med då det är mycket komplicerat att göra förändringar utan att kontakta
systemleverantören. Nyckeltalen i det balanserade styrkortet saknar viktiga kopplingar till de processer verksamheten har.
Kommunikationen är en av de saker som påverkats mest av det balanserade styrkortet. Det är främst systemverktygets förtjänst. Administratörerna kan efter införandet av det balanserade styrkortet sköta kommunikationen med klinikcheferna genom systemverktyget, något som var mycket krångligare innan det balanserade styrkortet existerade. Rapporter som politikern tar del av är mycket lättförståeliga. Den yrkesverksamma klinikchefen kan på ett snabbt och enkelt sätt jämföra sin klinik med någon av de andra enbart genom att gå in och titta i systemverktyget.
Beslutsunderlaget har också förändrats efter införandet av det balanserade styrkortet. För politikern har det balanserade styrkortet blivit det viktigaste styrverktyget och tillsammans med DRG och KPP som är under konstruktion kommer beslutsunderlaget bli ännu tydligare. För den yrkesverksamma professionella har det balanserade styrkortet genererat mer relevanta mätsätt i organisationen, vilket leder till att beslutsunderlaget förbättras.
Det balanserade styrkortet upplevs olika beroende på vilken aktör som tillfrågas. Den samlade bilden är dock att införandet av styrkortet i Folktandvården Västmanland skapat en bättre kommunikation mellan de olika nivåerna inom organisationen, samt ett mer
mångdimensionellt beslutsunderlag för organisationens beslutsfattare. Införandet har även inneburit att ett enkelt och lättförståeligt uppföljningsverktyg skapats. Dock finns
förbättringsmöjligheter. Styrkortets potential begränsades till viss del av datasystemet och saknar en tydlig koppling mellan processer och handlingsplaner. Med en ökad förståelse för det balanserade styrkortet som koncept samt mer administrationsvänliga datasystem skulle det balanserade styrkortet i Folktandvården Västmanland bli ännu effektivare.
Referenslista
Abernethy, M.A. & Stoelwinder, J.U. (1995), ”The role of professional control in the management of complex organizations”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 20 No.1, pp. 1-17.
Aidemark, L.G. (2001), “The meaning of balanced scorecards in the health care organization”, Financial Accountability & Management, Vol. 17 No. 1, pp. 23-40.
Almqvist, R. & Högberg, O. (2003), “A kaleidoscopic inquiry of organizational reforms – the District Council Reform in the City of Stockholm”, working paper, School of Business, Stockholm University.
Funck, E. (2007), “The balanced scorecard equates interests in healthcare organizations”,
Journal of Accounting & Organizational Change, Vol. 3 No.2, pp. 88-103.
Harrison, M.I. & Calltorp, J. (2000), “The reorientation of market oriented reforms in Swedish health-care”, Health Policy, Vol. 50 No. 3, pp. 219-40.
Holme, I.M. & Solvang, B.K. (1997), Forskningsmetodik – Om kvalitativa och kvantitativa
metoder, Studentlitteratur, Lund.
Johannessen, A. & Tufte, P.A (2003), Introduktion till samhällsvetenskaplig metod, Liber AB, Malmö.
Johansson, U., Skoog, M., Backlund, A., Almquist, R. (2006), ”Balancing dilemmas of the balanced scorecard”, Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 19 No. 6, pp. 842- 857.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992), “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review (January-February), pp. 71-79.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996), The Balanced Scorecard – Translating Strategy into
Actions, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1999), The Balanced Scorecard – Från strategi till handling, AB Primo, Oskarshamn.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School
Publishing Corporation, Boston, MA.
Kouzes, J. & Mico, P. (1979), ”Domain theory: an introduction to organizational behavior in human service organizations”, Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 15 No. 4, pp. 449- 69.
Landstinget Västmanlands webbplats,
b) http://www.ltv.se/LTVTemplates4/LTV_Page____22505.aspx, hämtat 2008-12-10.
c) http://www.ltv.se/LTVTemplates4/LTV_Page____36215.aspx, hämtat 2008-12-10.
Mintzberg, H. (1979), The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs: Prentice Hall. Nörreklit, H. (2000), “The balance on the balanced scorecard – a critical analysis of some of its assumptions”, Management Accounting Research, Vol. 11 No. 1, pp. 65-88.
Olve, N.G, Petri, C.J, Roy, J., Roy, S. (2004), “Twelve years later: Understanding and realizing the value of balanced scorecards”, Ivey Business Journal Online, May/June 2004, ABI/INFORM Global, pg. 1
Olve, N.G. & Sjöstrand, A. (2006), Balanced Scorecard, TJ International, Padstow Cornwall. Olve, N.G. & Petri, C.J (2008), Controllerhandboken, Liber AB, Malmö, Kap. 13, pg. 373.