Utifrån den empiri som samlades in beskrivs processen på följande vis;
Ett behov av förändring identifieras, vilket som tidigare nämnt kan vara en ny strategi inom företaget, en marknadsförändring eller ny erfarenhet från det egna företaget alternativt en
produktuppdatering. När behovet identifieras bestämmer ledningsgruppen och försäljningschefen vad de ska mäta, hur de ska mätas och vad riktmärkena ska vara. Då är det upp till chefer att genomföra det och se till att teamledare / representanter är informerade.
Det som vi teoretiskt konstruerat med hjälp av vår analysmodell som skiljer sig från tidigare forskning är att i förändringsprocessen belysa vikten i att ta hänsyn till intressekonflikter och
informationsassymmetri. Dessa faktorer är avgörande gällande huruvida KPI:er kommer att påverka de anställdas motivation och därmed deras agerande, samt att forma verksamheten.
5. Diskussion
I detta kapitel kommer vi att utgå från vår analysmodell. Därefter kommer vår insamlade data och teori diskuteras för att sedan komma fram till en slutsats som besvarar vårt syfte och
forskningsfrågor.
Syftet med denna studie var att skapa en förståelse för hur förändringsprocessen av KPI:er går till samt hur chefer och gruppledare samspelar i processen. Det som vi har kommit fram till är
förändringen kan delas upp i fyra olika steg att följa för en framgångsrik förändringsprocess. Dessa är; 1. Identifiering av problem, 2. Åtgärder, 3. Delegation och 4. Utvärdering.
5.1 Identifiering av problem
Det första steget som sker i förändringsprocessen av KPI:er är att någon form av problem
identifieras med ett av de då nuvarande måtten. Problemen kan vara av både yttre och inre karaktär. Yttre faktorer som stör verksamheten och gör att de uppsatta målen kopplade till KPI:er blir svåra att nå kan exempelvis vara kunders beteenden eller situationer som den rådande Corona-pandemin. Då verksamheten berörs av faktorer som gör att säljarnas prestation påverkas till det negativa kan göra att motivationen minskar, på grund av att det är faktorer som de själva inte kan påverka.
Inre faktorer kan röra sig om interna förändringar som många nyanställda som leder till tyngre arbetsbelastning för hela teamet. En förändring av KPI:er kan även som tidigare nämnt bero på strategiförändringar som påverkar de uppsatta målen. Att KPI:er kräver en förändring kan också bero på att säljarna utnyttjar måtten, att de agerar opportunistiskt istället för att gynna företaget som helhet. Agenternas agerande tvingar därmed fram en förändring av måtten. Bourgeois och Brodwin (1984) förklarar fenomenet som Moral Hazard. Det innebär att agenten utnyttjar sitt
informationsövertag, vilket sker i samband med intressekonflikter (Eisenhardt, 1989). När Pleo var i behov av förändring till följd av den ovan beskrivna situationen hade de inte lyckats utforma KPI:n i fråga till att vara en del i det system där den enas prestation gynnar en annans; det system som beskrevs av en chef vara uppbyggt på en vattenfall-effekt.
Likt vad tidigare forskning studerat kan en förändring av KPI:er behöva ske till följd av förändrade strategier, mål och konkurrenskraft på marknaden (Henri, 2010). Till skillnad från vad som tidigare studerats och som vi uppmärksammat i vår studie är att intressekonflikter kan spela in i
förändringsprocessen. Agentens agerande tvingar då principalen att ta till förändring. Något som blivit aktuellt och som tidigare inte undersökts i den tidigare forskning som vi tagit del av är
huruvida en pandemi kan påverka en verksamhet. En pandemi utgör en yttre faktor vilket medför att målen behöver ses över och KPI:er ändras.
5.2 Åtgärder
När ett problem identifierats behöver åtgärder genomföras i form av förändring. I Pleo mäts både aktivitetsbaserade och provisionsbaserade KPI:er. Första steget är att avgöra vilken typ av mätning som är relevant att göra för att nå det önskade målet. Är det mest motiverande att mäta antal möten eller telefonsamtal utan kopplade incitament, eller krävs det exempelvis en tävling där bästa prestation leder till ekonomisk vinning för att nå de uppsatta målen? Genom att se till hur utformning och genomförandet av KPI:er sett ut historiskt samt att ta hänsyn till aktuella
omständigheter försöker cheferna i Pleo att ta fram de mest effektiva måtten. Martel (2012) menar att den huvudsakliga fokusen med den analys som cheferna utför i stadierna att bestämma faktorer att mäta samt själva måttet är att dels välja mått som på ett verksamt sätt leder fram till målet och dels leder företaget i samma riktning.
På Pleos säljavdelning dök det upp en situation där kundernas engagemang i att snabbt aktivera sina kort samt dröjsmål från en annan avdelning påverkade säljarnas statistik och därmed
prestationsbedömning. Läget krävde förändring genom det faktum att kundernas delaktighet efter att säljaren släppt försäljningen gav en felaktig bild av hur medarbetaren utfört sitt jobb. Det gav likaså ett perspektiv på vikten av att se helheten i företaget när KPI:er utformas, målen och måtten behöver stämma överens för att alla parter samt avdelningar ska främja varandras arbete. För att sända ut en signal kring vad som är de viktigaste företagsgemensamma målen kopplar Pleo incitament till de KPI:er som mäter dessa. Incitamenten som i Pleos fall är bonusar kopplade till värdet som säljarna individuellt genererar till företagets resultat. Dessa utgör vad Jensen och Meckling (1976) kallar för agentkostnader inom agentteorin. På Pleo strävas det efter ett “winwin”-koncept, som ett system uppbyggt på vattenfall-effekt. Individen behöver gynnas och tjäna på att alla leden innan denne lyckats, något som bekräftas i agentteori då den enskilda personen alltid anses komma att agera opportunistiskt och i egenintresse (Bourgeois & Brodwin, 1984; Jensen & Meckling, 1976).
I samband med förändrade mål, som inriktning till nytt segment eller vid lansering av ny produkt, behöver likaså beteenden hos företagets aktörer förändras. Genom att lägga om incitamenten och koppla dessa till KPI:er som mäter mot “rätt” mål finns möjligheten att styra de anställdas
handlande. Som Bouillon et al. (2006) beskriver uppstår de verkliga fördelarna med en
strategiförändring först när det har uppnåtts målkongruens i ett företag. Därav utgör de kopplade incitamenten av avgörande faktor för en framgångsrik förändringsprocess. Det krävs att rätt mått är sammanlänkade till rätt incitament för att åstadkomma effektiv prestation. Därav används enbart KPI:er med mål att generera finansiellt värde till det gemensamma resultatet som
provisionsgrundande, inte de aktivitetsbaserade måtten.
5.3 Delegation
Gemensamt för tidigare forskning och vår aktuella forskning i Pleo är vikten av kommunikation för att anställda och chefer ska arbeta åt samma håll och mål. För att implementeringen av nya KPI:er ska ske på ett framgångsrikt sätt behöver gruppledarna förstå innebörden och bakgrunden bakom siffrorna. En speciellt betonad del i förändringsprocessen är kommunikation från chefer och ledning av nya KPI:er gentemot gruppledarna (Herzig och Jimmieson, 2006; Parmenter, 2015; Martel, 2012). Speciellt viktig är kommunikationen enligt cheferna på Pleo för att bibehålla motivationen till varför måtten behöver ändras och vilket målet är med den nya utformningen.
Cheferna förmedlar eventuella förändringar till gruppledarna vars uppdrag sedan är att få team-medlemmarna att jobba efter de nya målen. Samtidigt behöver gruppledarna se över och anpassa sin egen försäljningsstrategi då de utöver ledarrollen även arbetar som säljare. Bryant och Stensaker (2011) menar att ett måste hos mellanchefer är att de behöver manövrera flera roller samtidigt i samband med organisationsförändringar. Bland annat agerar mellanchefer som en nyckelkomponent gällande kommunikationen mellan anställda och högsta ledning (Hertzig & Jimmieson, 2006).
Gruppledarna på Pleo beskriver att de har en viss möjlighet att bestämma över de aktivitetsbaserade KPI:erna som används för teamet. Dessa är icke-finansiella. När det gäller de provisionsbaserade är det svårt att låta gruppledarna vara med och bestämma då de själva kan utnyttja det till sin fördel. Jensen och Meckling (1976) anser att då individen enligt agentteori agerar opportunistiskt vittnar vår forskning om att befintliga “kryphål” kommer att nyttjas av de anställda. Med “kryphål” i KPI:er menas möjligheten för medarbetare att agera i egenintresse framför det som gynnar
företaget. Situationer som dessa har uppstått i Pleo exempelvis då en KPI som mätte försäljningen av antalet kort slog fel och gjorde att säljarna fick fokus på antalet och därmed gav ut rabatter för att sälja fler. Genom att säljarna agerat på ett sådant sätt gynnade det att deras mål uppnåddes trots att det generade mindre värde till företaget. Ett exempel i ett annat sammanhang var när det anordnades en försäljningstävling där lag fick poäng baserat på antalet kunder de tecknade, vilket ledde dem till
att fokusera på många små kunder istället för på kunder som kunde varit mer lönsamma för företaget.
Genom att låta gruppledare vara med och konstruera provisionsbaserade KPI:er för sitt team och därmed sig själva riskerar ett företag att systemet utnyttjas. Vår studie bidrar med ett utvecklat perspektiv på vem som ska utforma KPI:erna för att eliminera intressekonflikter och risken för anställdas agerande i egenintresse. Då gruppledare befinner sig närmare sitt team och skulle därför kunna anses mer lämpade att sätta gruppens KPI:er, tyder vår forskning ändå på att de har ett för stort personligt intresse för att agera rationellt och inte i enlighet med företagets bästa.
5.4 Utvärdering
På Pleo samlas cheferna för respektive funktion på avdelningen en gång i veckan för att se över ett par av de KPI:er som används. De ser månadsvis till att utvärdera samtliga KPI:er. De förändrar, förfinar och tar bort KPI:er löpande. Eftersom att en organisation alltid anpassar sig till sin miljö behöver den kunna ändra prestationsmåtten för att återspegla nuvarande förhållanden (Malina et al, 2004). Prestationsmåtten ska kontinuerligt omvärderas för att säkerställa relevans och lämplighet. Något som är viktigt då KPI:er i Pleo används som beslutsunderlag. På så sätt kommer måtten bättre återspegla det viktigaste i verksamheten samt underlätta anpassningen mellan strategier, åtgärder och mätningar (Henri, 2010). Gällande utvärderingen av KPI:er i förändringsprocessen styrker vi med hjälp av vår studie vad tidigare forskning säger kring att behålla relevansen i förhållande till verksamheten. Vår forskning tyder på hur viktigt det är att KPI:er kontinuerligt ses över och uppdateras för att på ett korrekt sätt spegla verksamheten och dess aktuella strategier. Förändring av KPI:er är en konstant pågående process.
Cheferna menar att KPI:er ska baseras på realistiska mål och att mäta rätt saker kopplade till rätt incitament. Om målen som är kopplade till KPI:erna är svåra att nå till följd av olika redan nämnda anledningar behöver det kommuniceras tillbaka uppåt för att cheferna i säljledningen ska kunna tänka om. Angående valet cheferna gör mellan aktivitetsbaserade eller provisionsbaserade KPI:er så förekommer det delade meningar mellan deras och gruppledarens åsikter. Huruvida någon utfört ett visst antal möten anser gruppledarna kan vara taget ur ett sammanhang och därmed ge en felaktig bild av den faktiska prestationen.
Majoriteten av gruppledarna har någon form av erfarenhet då de ansett att KPI:er gett en orättvis bild av en prestation. Gällande KPI som mäter antal möten kan det röra sig om att gruppledarna anser att den endast beskriver hur många möten som bokats, men missar fullständigt kvalité och
värdet som genererats. KPI:n säger heller ingenting om det nedlagda arbetet bakom siffran. När KPI:n misslyckas med att ge en korrekt bild av verkligheten och de anställdas insats hamnar i periferi kan frågan uppkomma huruvida effektivt måttet fungerar samt hur drivkraften att sträva mot målet bakom mätningen påverkas. Att bevara de anställdas motivation vid förändringar är enligt Ohlig et al (2020) avgörande.
Trots att gruppledarna beskriver hur de aktivitetsbaserade KPI:erna som den gällande mötesbokning kan anses onödiga menar cheferna i Pleo att dessa är nödvändiga. De ger en indikation om hur säljarna håller aktiviteten uppe och inte bara hoppas på att få nya kunder levererade till sig i form av inkommande samtal. Malina et al (2004) menar att det är viktigt att rätt prestationsmätning ligger till grund för att ett företag ska kunna bedöma prestation effektivt, styra anställdas beteenden och ge grund för belöningar.
Genom vår koppling av förändringsprocessen av KPI:er till agentteori skapar vi klarhet i hur gruppledare som befinner sig närmare den faktiska verksamheten kan besitta mer relevant information för beslutsfattande. Flera respondenter vittnar om att KPI:er medför en orättvis bedömning av deras prestation då arbetsbördan bakom slutresultatet inte syns. Här tyder det på att det uppstår en form av informationsasymmetri där chefer kan ha tagit felaktiga beslut då de inte fått en helhetsbild. Som tidigare nämnt kan det dock finnas risk för att gruppledare utnyttjar sitt
eventuella övertag ifall de skulle delegeras mer ansvar i utformning av KPI:er.